07年，星巴克的危機凸顯出來了，其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨不得不重返CEO崗位啟動變革，以拯救他一手創(chuàng)建的公司。

　　星巴克作為一個被視為偉大的公司，是如何滑向危機的，危機的成因是什么?答案并無特殊之處，危機源于過于追求增長、擴張、規(guī)模，而偏離了星巴克核心價值與成功之道。

　　舒爾茨在名為“星巴克體驗的平民化”的備忘錄中，清楚了體現了這一點。比如：

　　“我們引進自動濃縮咖啡機的確解決了服務速度和服務效率的主要問題。但同時，我們也忽略了一個事實：這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣……”

　　“我們的確得到了新鮮烘焙的袋裝咖啡，但付出了什么代價?香味的喪失—也許這是我們門店曾擁有的最有力的非語言標志;也失去了星巴克人現場為顧客展示咖啡從新鮮原豆被研磨成粉的過程，我們的門店與星巴克秉承的傳統再一次被割裂開來。”

　　“顯而易見，我們?yōu)樘岣邤U張效率過于精簡了店內設計……(但)其中一個后果就是，我們失去了星巴克門店昔日的靈魂……”

　　界定了這次危機的成因，解決方案也就出來了。拯救就是回歸，舒爾茨也正是這樣做的，而且獲得了成功。“我們迫切需要……回歸核心，秉承傳統，重新喚起熱情，要為讓顧客再次光顧星巴克作出必要的改變”、“重新將關注點放在顧問身上而不是公司的過快增長上面”。舒爾茨在變革之初如是說。

　　偏離與回歸，一個發(fā)生在偉大公司中司空見慣的危機故事，幾乎成這些公司的魔咒。正因為它是一個被偉大公司重復犯的一個錯誤，就更加值得研究。

　　戰(zhàn)略與核心價值偏離的起點是成功。成功，讓企業(yè)家忘記他是誰、他為何成功，忘記企業(yè)的愿景、使命、核心價值，以及為何成功。舒爾茨這樣描述星巴克的偏離過程：

　　“由于過分追求增長，我們忽略了公司的運營，對公司的核心價值也不再那么重視了。這無法歸咎于某項決議、某個策略或是某個人。衰敗發(fā)生得安靜而平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動的那一針開始，一點點脫線，一項又一項的決議，一家又一家的門店，一批又一批的顧客，星巴克一直賴以生存的基礎正在不斷瓦解。”

　　企業(yè)戰(zhàn)略與核心價值的偏離，從過程看，是一個逐漸飄移的過程，往往難以覺察。原因何在?犯了管理大師明茨伯格12個無法回避的管理難題之中的“自信的把握”，即如何如何在不跨入自負的前提下保持足夠的自信。因為自信和自負的界限是非常模糊的，在成功的狀態(tài)下，很容易不知不覺的就跨越了界限，而一發(fā)不可收拾。

　　那么，管理者如何做到自信而不自負?

　　第一層，是自知。就是管理者要知道自己是誰，為何成功?企業(yè)是誰，為何成功?

　　第二層，是真誠。就是保持自我的一致性，使自己的行為符合自我概念、符合自己的成功之道。

　　第三層，是外化。企業(yè)是管理者外化的結果，或者說企業(yè)是管理者自我的一種表達方式。這就是領導力大師沃倫·本尼斯所強調的“自我施展”。外化的基礎是真誠，有了自我的一致性，才有企業(yè)的一致性，即保持企業(yè)行為符合企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀，以及企業(yè)的成功之道。反過來，外化一致性的成功，也會激勵管理者保持自我一致性。從而建立穩(wěn)固的、由內而發(fā)的自信，表現出一種適當的謙遜。

　　這個層面涉及到一個突出的問題，就是企業(yè)接班人問題。即如何保證企業(yè)家與接班人的一致性。這樣的問題也發(fā)生在星巴克，舒爾茨沒有“更好的為奧林(2000～2005年任星巴克CEO，與舒爾茨有著十年的成功合作)的到期離職做好心理準備”，繼而與來自沃爾瑪的新任CEO吉姆·唐納德“關系開始變得復雜”，結果 “非常困惑”，陷入“左右為難”的境地。最后，舒爾茨不得不重返CEO崗位。這個過程中，星巴克在領導人更替中未能保持企業(yè)一致性。也說明了內部培養(yǎng)、選拔接班人的重要性。

　　這三個層面屬于管理者的自我修煉。管理者要實現這三層表現，一定不能過于看重自我。既要懂得“三省吾身”，也要懂得借助真誠的朋友與顧問的力量。

　　最后一個層面，是甄選，這是從企業(yè)的層面來看的，就是要確保企業(yè)有更多自信而又謙遜的人首先做到管理者的位置上。

　　自信的把握，是管理者永恒的課題與修煉!
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