倉儲(chǔ)會(huì)員店在中國其實(shí)并不陌生，1993年8月8日在廣州第一家倉儲(chǔ)會(huì)員店廣客隆就已經(jīng)誕生了。廣客隆當(dāng)時(shí)的毛利雖然控制在20個(gè)點(diǎn)，但還是引來了消費(fèi)者蜂擁而入。

圖為94年的廣客隆，挺樸實(shí)的。

1997年倉儲(chǔ)鼻祖荷蘭萬客隆進(jìn)京運(yùn)營，最高日銷達(dá)500萬，毛利約10個(gè)點(diǎn)。雖然蜜月期后中外雙方股東內(nèi)訌激烈，導(dǎo)致最后賣給樂天瑪特，但對中國的影響還是巨大的，現(xiàn)在到處都可以看到“克隆”超市。

物美高呼進(jìn)軍倉儲(chǔ)會(huì)員店，并于今年8月份開出第一家物美尚佳，但其倉儲(chǔ)會(huì)員店的本質(zhì)還是大賣場。所謂的模仿山姆會(huì)員店只不過在收會(huì)員費(fèi)時(shí)比較像，本身并未讓外界看到太多的亮點(diǎn)。至于COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水。我們看到物美尚佳前期在宣傳時(shí)一直傍大牌山姆大叔以及COSTCO，但這并無助于其運(yùn)營。以至于很多大媽花150塊錢辦完卡后直喊坑爹。

大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然后再嘗點(diǎn)甜頭。而物美卻希望倉儲(chǔ)店能帶來較高毛利，這種運(yùn)作本身與倉儲(chǔ)店定位就是相背離的，倉儲(chǔ)店是低價(jià)走量模式。物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都要在10個(gè)點(diǎn)，而店里其它商品毛利在30個(gè)點(diǎn)以上的并不稀奇。這種較高定價(jià)讓大媽連150塊會(huì)員費(fèi)都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

以物美尚佳現(xiàn)在不到兩萬的會(huì)員量根本就不要想著毛利那點(diǎn)事，加價(jià)率太高沒有消費(fèi)者愿意跟你玩。COSTCO在美國的毛利也只不過10個(gè)點(diǎn)，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20-25個(gè)點(diǎn)，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺(tái)毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊后臺(tái)毛利，就是供應(yīng)商友情和諧的利潤。這邊以卜蜂蓮花為例，卜蜂蓮花是正大集團(tuán)旗下的一家賣場，正大曾先后與荷蘭萬客隆合資進(jìn)入臺(tái)灣和大陸等市場，原廣州正大萬客隆后來變身為卜蜂蓮花大賣場。卜蜂蓮花的毛利約為16個(gè)點(diǎn)，相對其它賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前后臺(tái)毛利以前大約為8.2:8.3個(gè)點(diǎn)，李聞海改革后前臺(tái)毛利約降到7.7，后臺(tái)毛利升至8.9。我們可以發(fā)現(xiàn)卜蜂蓮花在最困難的時(shí)候都不敢提前臺(tái)銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。在國內(nèi)沒有消費(fèi)者支持，零供關(guān)系當(dāng)中是沒有話語權(quán)的。卜蜂蓮花這兩年通過簡化辦事流程，減免促銷員進(jìn)場費(fèi)用，不輕易對促銷員罰款、允許請假開會(huì)，不占用促銷員正常促銷時(shí)間，以及為供應(yīng)商提供大數(shù)據(jù)分析等手段進(jìn)行拉攏。大家都知道供應(yīng)商代表手上永遠(yuǎn)都會(huì)有很多資源，但怎么分配對各個(gè)商場卻是不一樣的。卜蜂蓮花在幾度傳出將退出中國市場，還能讓供應(yīng)商把更多資源傾向于卜蜂蓮花，這與卜蜂蓮花抓住關(guān)鍵點(diǎn)——消費(fèi)者，是分不開的。

就算做倉儲(chǔ)店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲(chǔ)銷售本身客單較高，基本達(dá)到電商免費(fèi)送貨的標(biāo)準(zhǔn)。如果我不出門跑那么遠(yuǎn)，還不用花150塊辦卡，都比倉儲(chǔ)店更實(shí)惠，倉儲(chǔ)店的作用在哪里？電商的加價(jià)率一般在15個(gè)點(diǎn)，一開始做倉儲(chǔ)就要超過15個(gè)點(diǎn)基本是很痛苦的。

物美進(jìn)入倉儲(chǔ)賣場如果只是想靠這個(gè)短期賺錢，估計(jì)是很難的一件事。倉儲(chǔ)賣場的主要指標(biāo)是會(huì)員基數(shù)。物美尚佳不到兩萬的會(huì)員量，150塊的年費(fèi)，一年也只不過300萬收入。根本無法有效對沖。想要會(huì)員數(shù)上去，又不降低毛利無非是天方夜譚。正常要有點(diǎn)話語權(quán)你會(huì)員基數(shù)不能低于6萬，且會(huì)員活躍度要夠高。理想狀態(tài)做到10萬會(huì)員，基本可以認(rèn)為是非常成功的。物美尚佳現(xiàn)在面臨的問題是會(huì)員基數(shù)不夠，會(huì)員活躍度太差，消費(fèi)客單價(jià)過低(等同于賣場)。而這些不是現(xiàn)場管理人員短期可以改變的，不論引進(jìn)的人員來自山姆還是麥德龍，有些資源總部不支持，也是無能為力。從開業(yè)第一天即遭遇供應(yīng)商撤退，可以看出物美集團(tuán)給予物美尚佳的支持是很弱的。號稱北京的商業(yè)龍頭，還準(zhǔn)備稱霸國內(nèi)，在自己大本營既無法控制供應(yīng)商，也沒有能力串貨，或者尋求其它商品替代等。讓人感覺物美尚佳根本就是單干，要嘛就是整個(gè)物美集團(tuán)現(xiàn)在管理能力已經(jīng)很弱了。物美尚佳供應(yīng)商與山姆重疊如此之高，也說明了物美這些年根本沒有培養(yǎng)出自己的供應(yīng)商，動(dòng)則想吃現(xiàn)成的，搶人家山姆的供應(yīng)商，難怪山姆大叔很生氣。

物美尚佳不可能一邊要前臺(tái)銷售毛利，一邊又對供應(yīng)商支持的后臺(tái)毛利念念不忘，實(shí)行兩者雙殺。關(guān)鍵時(shí)刻還要站隊(duì)的，哪怕打破供應(yīng)商區(qū)域價(jià)格體系。如果還是賣場那一套，還不如回去專心做賣場，反正賣場空間還是很大的。