針對當(dāng)下的困境，線下超市已經(jīng)有了各種各樣的探索，大也好，小也好，引為行業(yè)參照。過去談超市的發(fā)展，店鋪數(shù)量規(guī)劃、區(qū)域市場規(guī)劃、供應(yīng)鏈等稱為戰(zhàn)略年度可輕松超越，而今天，一切都變的很難，并有進(jìn)一步惡化的趨勢。過去，正確做事和做正確的事差不多，而今天，做正確的事可能比正確的做事更加重要。

一、也談商業(yè)形勢

說說線上線下、資本和變革探索的話題。

1、商業(yè)變革是技術(shù)和消費(fèi)需求雙重驅(qū)動的結(jié)果

關(guān)于電商和實體店的未來，最近為實體店鼓勁的很多，其實關(guān)鍵不在于誰贏誰輸，尊重讓消費(fèi)者滿意的實質(zhì)才是核心，因循守舊自然會有顧客遺棄，老瓶裝新也有不同風(fēng)味，駕馭時代更會有巨大殺傷，走心了，線上線下應(yīng)該都有巨大空間！

應(yīng)該說，可能持續(xù)的經(jīng)濟(jì)低迷并不代表消費(fèi)的低迷，消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化符合社會需求升級的本質(zhì)，社會資源供需之間動態(tài)對立與平衡反應(yīng)出社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、需求結(jié)構(gòu)的升級變化，對老經(jīng)濟(jì)和老商業(yè)來說是體現(xiàn)為轉(zhuǎn)型問題。對新業(yè)態(tài)及新服務(wù)要求本質(zhì)上是消費(fèi)者的變化，我們過去研究的少、分析的少，在商品、服務(wù)、店鋪功能方面設(shè)計變化的少，硬裝多于軟裝，今天還是老樣子的門店，所以感覺生意越來越難做。

說到線上線下，我個人感覺兩個方面要分開看：

（1）線上銷售是移動物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命推動的效率變革和消費(fèi)者效應(yīng)

移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的效率革命首先是技術(shù)領(lǐng)域?qū)嶓w運(yùn)用，然后逐漸過渡到思想系統(tǒng)領(lǐng)域，這中間的過渡需要一個震蕩過程。就像很多武器與戰(zhàn)爭形態(tài)匹配性滯后一樣，剛用上的人還說不清，沒用上的人還不理解，但終究所有的人都要用上。所以，以移動終端為載體與顧客溝通、與供應(yīng)商溝通、與社會溝通將是未來基本形態(tài)。就像超市現(xiàn)在收銀臺一樣，讓我們知道了小數(shù)據(jù)！那么未來數(shù)據(jù)聯(lián)通一切，將由大數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值！線上技術(shù)會不停的與各業(yè)態(tài)具體特征結(jié)合，產(chǎn)生新的精細(xì)管運(yùn)用體系，由此產(chǎn)生的新經(jīng)濟(jì)形式及管理形式，將淘汰一批企業(yè)和人！就像過去連鎖超市淘汰舊超市一樣。

追隨者、后進(jìn)者也將享受到效益紅利，但絕對難以卓越！

我們也得承認(rèn)，雖然本質(zhì)未變，但線上是一種更難的運(yùn)營形式。獲得消費(fèi)者綜合成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，由此帶來組織形式、成本重點和效率節(jié)點發(fā)生轉(zhuǎn)移！我們似乎能理解，但經(jīng)常還會用老思維應(yīng)對新模塊，所以有時很容易出現(xiàn)問題。比如線上文案，現(xiàn)在看到用簡筆畫動圖的文案我就想吐，這是很多企業(yè)文宣思維簡單化的體現(xiàn)。另一方面，完成消費(fèi)者教育后，線上也更容易產(chǎn)生爆發(fā)式增長！并且線上的迭代非�？�，雖然本質(zhì)的商品、服務(wù)仍難以回避！

我們談線上，可能更多需要汲取線上運(yùn)作的思維、進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的引用，并且尊重實質(zhì)的發(fā)生效果。我們有時聽到樂城王總有時語境中蔑視線上，也聽過超市發(fā)李總只關(guān)注不參與，但樂城的微信、微博及超市發(fā)的“樂活超市發(fā)”恰恰是結(jié)構(gòu)性運(yùn)用的典范！未來，即使線上總增幅進(jìn)入個位數(shù)，但線上促銷的爆發(fā)力會遠(yuǎn)大于線下，時代的基礎(chǔ)決定了線上必然會有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特征！

線上的未來會出現(xiàn)分級格局，全球的、全國的、區(qū)域的、小區(qū)域的和泛商圈的各自生存！線下實體店的線上實踐更多會是基于LBS的泛商圈化經(jīng)營，這可能是零售OTO的典型特征，也即OTO基于地理位置有限度的擴(kuò)大了企業(yè)的商圈范圍，增加了銷售機(jī)會！再遠(yuǎn)，增量消化不了物流成本，線上業(yè)務(wù)不劃算。

所以在這樣的情況下，線上業(yè)務(wù)仍大有可為，看企業(yè)自身的戰(zhàn)略選擇。你可以自建，但需要長遠(yuǎn)的規(guī)劃和戰(zhàn)略投入，所以外資大鱷以自建為主，如家樂福網(wǎng)上商城、麥德龍拍客、易初蓮花的蓮花GO、沃爾瑪?shù)乃儋彽�；你也可以與平臺合作，如三江與京東到家合作、物美與DMALL合作等，關(guān)鍵是企業(yè)的市場雄心和戰(zhàn)略投入應(yīng)當(dāng)是一致的，這樣才有未來！

應(yīng)對業(yè)務(wù)需求，線上會往線下走，線下也會往線上行，最終走向融合，零售的企業(yè)的組織會經(jīng)歷：線下線上分開到兩者融合的階段。

（2）線下多樣的店鋪形態(tài)是消費(fèi)升級推動的

由于對于便利性、品質(zhì)及價格的需求，社會出現(xiàn)各種新業(yè)態(tài)：品類專業(yè)店、跨界組合店、免稅店、會員店、精品超市等，出現(xiàn)這種情況的原因一是中國企業(yè)浮躁的過早實踐，另外一種確實也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果。像精品超市，08-09年零售輝煌時期很多企業(yè)嘗試過，做了先驅(qū)，而今天，免稅店或進(jìn)口食品用精品超市的方式呈現(xiàn)似乎煥發(fā)了第二春，本質(zhì)上，是經(jīng)濟(jì)生活對商品需求組合的結(jié)果�，F(xiàn)在很多超市在等待，要獨(dú)守原來的業(yè)態(tài)，我卻認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該分析市場需要什么業(yè)態(tài)形式和業(yè)態(tài)內(nèi)容，否則，事實上會失去了新一波發(fā)展機(jī)會！與時俱進(jìn)的開設(shè)新型店鋪是適應(yīng)消費(fèi)需求、適應(yīng)時代發(fā)展的要求，沒人可以延續(xù)過去老樣子的輝煌！

當(dāng)然，業(yè)態(tài)探索能力儲備是任何時候都需要面臨的挑戰(zhàn)，就像當(dāng)初我們很多企業(yè)做百貨的開超市、做超市的玩百貨，現(xiàn)在又進(jìn)軍購物中心一樣！今天，很多企業(yè)應(yīng)該有更好的條件，畢竟經(jīng)驗、資金、人才都有很多儲備了，但希望不被過去所捆綁，而用一種全新創(chuàng)業(yè)的心態(tài)去做！

2、資本不會停下腳步：并購機(jī)會及合作新玩法

形式之下，我們又要講發(fā)展推手的問題。蘇寧吸收阿里的入股是時代資本的新效率要求，這和幾年前零售業(yè)上市是一樣的道理。未來，資本的拼裝、融合、大吃小等等現(xiàn)象會更加頻繁，資本運(yùn)作設(shè)計和組織能力將是許多零售集團(tuán)基本的能力，也會體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的差別。

現(xiàn)階段，資本市場的并購將主要體現(xiàn)為線上大鱷代表的新型資本對線下有價實體資本整合并購，線上企業(yè)更有時代自信！

（1）資本合作方向各異

包括：線上對線下的入股，如阿里對蘇寧、京東對永輝，后續(xù)還將有很多；線上對線上入股，集中于BAT；線下對線上小公司的入股投資，如大潤發(fā)收購莆田網(wǎng)、華聯(lián)投資唱吧、銀泰投資數(shù)據(jù)公司；線下企業(yè)的相互合作，優(yōu)秀者收購后進(jìn)者，如紅旗收購互惠及紅艷、永輝收聯(lián)華超市，入股中百。

（2）合作的形式豐富多樣

線上尋求線下技術(shù)合作：如喵街尋求購物中心，百盛與大眾點評等；線下尋求線上技術(shù)合作：如三江、物美等。

（3）互聯(lián)網(wǎng)金融成為線上基本選擇

今天的商業(yè)，成了一個泛媒體、泛平臺和泛金融的怪物，輕資產(chǎn)、股權(quán)互溶、眾籌、消費(fèi)金融、理財?shù)鹊�，或大或小，或多或少成為O完了之后的選擇，這是更加時髦的選擇，也是風(fēng)口上的戰(zhàn)略，不管成敗，社會總資本逐利的新階段，總會推著企業(yè)殊途同歸！

從資本走向而言，接下來的時代可能是線上線下資本融合的時代，這種合并會強(qiáng)化企業(yè)品牌，雖然但經(jīng)營本質(zhì)未變。消費(fèi)者總歸樂的見一個大家伙，雖然知名度并不一定等于美譽(yù)度。

3、多數(shù)傳統(tǒng)實體店艱難程度將持續(xù)惡化

宏觀面不觸底，缺乏精細(xì)營運(yùn)能力的多數(shù)企業(yè)恐怕很難享受增量紅利，在顧客消費(fèi)頻率和消費(fèi)單價兩個維度上，需要給個理由先！

（1）弱視、遠(yuǎn)離及疏遠(yuǎn)消費(fèi)者的組織能量本質(zhì)沒有變化，識別、定義、描繪及滿足顧客需求的效率未變。

（2）供應(yīng)鏈傳統(tǒng)合作方式面臨沖擊但陷于既得利益無法自拔，傳統(tǒng)中介化供應(yīng)鏈系統(tǒng)面臨散架。

（3）零售業(yè)組織老化、人員老化、人才流失情況將持續(xù)惡化，行業(yè)人才過剩而企業(yè)人才短缺情況突出。

（4）技術(shù)效率尚未出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)能量，需要時段積累！技術(shù)運(yùn)用僅僅從過去很差到現(xiàn)在較差，相對進(jìn)步效率還是欠缺！

（5）精益化管理和經(jīng)營仍是苛求，關(guān)鍵環(huán)節(jié)也需要資本及企業(yè)戰(zhàn)略的入駐。

4、與時俱進(jìn)的探索風(fēng)險與機(jī)會聚在

就改革方向來說，行業(yè)內(nèi)對形勢的探討多于企業(yè)依照市場環(huán)境進(jìn)行的深入內(nèi)容挖掘，任何優(yōu)秀的表現(xiàn)，均是適合當(dāng)?shù)丨h(huán)境和消費(fèi)者而產(chǎn)生的優(yōu)秀，所以，圍繞當(dāng)?shù)鼗�進(jìn)行的改變更為關(guān)鍵。

所以事實上改革的方向仍未明了：

（1）關(guān)店止損或轉(zhuǎn)型改造是相對無奈的選擇。

（2）控制投資，保障現(xiàn)金流更為務(wù)實，但仍需關(guān)注行業(yè)成長，尋找組織能量出口。

（3）賣身，尋求新資本合作，未來不得而知。

（4）嘗試新業(yè)態(tài)及OTO仍是件苦逼的探索。

（5）外部創(chuàng)業(yè)及外部打破知易行難。

（6）組織變革，配合外部裂變，總有家花不如野花香的感覺。

（6）自營、自有品牌、跨界還只能小范圍試點。

總結(jié)而言，當(dāng)今的商業(yè)技術(shù)變革給實體商業(yè)帶來了更多心理躁動，過去成功的比對今天的相對困局，加上資本市場別人的優(yōu)秀促使實體企業(yè)更加焦慮，喪失的能力缺乏重塑的堅強(qiáng)，有益的探索今天才剛剛開始，可能給了企業(yè)些許勇氣。

（未完待續(xù)）