提起Walgreens，許多人并不陌生。作為一家有百年歷史的連鎖零售企業(yè)，Walgreens的發(fā)展歷程清晰而穩(wěn)定。近10年來(lái)，在外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生巨大變化的背景下，其業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)依然搶眼，2013年銷(xiāo)售規(guī)模達(dá)到722億美元，同比增長(zhǎng)0.8%，凈利潤(rùn)25億美元，同比增長(zhǎng)15.2 %。公司擁有員工24.8萬(wàn)人，門(mén)店8582家，是全美規(guī)模最大的食品藥品連鎖企業(yè)。

        當(dāng)世界進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展給傳統(tǒng)零售行業(yè)帶來(lái)了越來(lái)越深遠(yuǎn)的影響。作為一個(gè)傳統(tǒng)零售商，Walgreens為什么沒(méi)有被互聯(lián)網(wǎng)的巨浪吞噬，反而能迅速融入新的環(huán)境，取得持續(xù)發(fā)展和成長(zhǎng)呢？

        傳統(tǒng)模式下的生存和成長(zhǎng)

        Walgreens創(chuàng)建于1901年。創(chuàng)業(yè)伊始，Walgreens只是一家100平方米的傳統(tǒng)藥房，以出售藥品為生。經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間之后，公司創(chuàng)始人沃爾格林就發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)藥店的諸多弊端：店面昏暗、陳設(shè)凌亂、商品殘缺、服務(wù)態(tài)度不佳等等。

        面對(duì)這些問(wèn)題，沃爾格林開(kāi)始了一系列改革，其中最重要的就是，將商品品類(lèi)從單一的藥品擴(kuò)充至日用百貨。同時(shí)，他還確立了優(yōu)質(zhì)低價(jià)的價(jià)格策略，以及專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)準(zhǔn)則。

        這些開(kāi)創(chuàng)性的改革使Walgreens迅速脫穎而出。開(kāi)業(yè)后的第15年，Walgreens終于有了9家門(mén)店。歷時(shí)15年的積累，使Walgreens終于度過(guò)了最艱難的創(chuàng)業(yè)期，形成了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，為日后的快速發(fā)展奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。從1926年～1984年，Walgreens的門(mén)店數(shù)量從100家上升到1000家。

        20世紀(jì)80年代之后，Walgreens開(kāi)始進(jìn)入了一個(gè)非常重要的發(fā)展時(shí)期，門(mén)店數(shù)量迅速擴(kuò)大。到2005年門(mén)店數(shù)量已達(dá)到近5000家，分布在全美45個(gè)州。到2013年，其門(mén)店數(shù)量則達(dá)到8500多家。

        門(mén)店數(shù)量和商品品類(lèi)的快速增長(zhǎng)，使企業(yè)規(guī)模迅速提升：從2005年422億美元上升到2013年的722億美元，10多年間增長(zhǎng)了近2倍（見(jiàn)圖）。截止2013年底，Walgreens已成為全美規(guī)模最大的藥品連鎖零售商之一，在財(cái)富全球500強(qiáng)中排名第120位。

        回顧Walgreens這一階段的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)因素發(fā)揮了關(guān)鍵性作用：

        1. 根據(jù)顧客需求的變化，改變了以往家庭作坊式的小藥房的定位--在整潔的環(huán)境里為顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的藥品和專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，這種改變很好地順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)形勢(shì)；

        2. 擴(kuò)大商品品類(lèi)，從單一藥品擴(kuò)充至日用百貨類(lèi)商品。商品品類(lèi)的擴(kuò)大既方便了顧客，增強(qiáng)了實(shí)體門(mén)店的粘性，也使門(mén)店擁有了更多的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)；

        3. 較早地將信息技術(shù)引入經(jīng)營(yíng)管理中，使大規(guī)模的連鎖化經(jīng)營(yíng)成為可能，也為日后的全渠道發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。早在1981年，Walgreen就租用人造衛(wèi)星將旗下所有藥店進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，是當(dāng)時(shí)唯--家在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上投入巨資的藥品零售商；1997年沃爾格林又采用了最新的內(nèi)部通信系統(tǒng)Intercom Plus，使所有門(mén)店真正實(shí)現(xiàn)了資源共享，使藥劑師能更快更好地為顧客提供處方咨詢(xún)服務(wù)。

        靠全渠道實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型

        2005年以后，市場(chǎng)環(huán)境變得越來(lái)越復(fù)雜。一方面，新技術(shù)的發(fā)展促使顧客購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣發(fā)生改變；另一方面，CVS、沃爾瑪?shù)雀?jìng)爭(zhēng)者步步緊逼，規(guī)模差距越來(lái)越小，顧客流失不斷發(fā)生。在市場(chǎng)環(huán)境大變革和競(jìng)爭(zhēng)壓力下，Walgreen意識(shí)到自身的變革已迫在眉睫。

        Walgreens公司運(yùn)營(yíng)與社區(qū)參與總裁Mark Wagner曾經(jīng)談到，“新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)，……醫(yī)療保健行業(yè)本身也發(fā)生了重大變化，且與自上世紀(jì)30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以來(lái)的最差經(jīng)濟(jì)形勢(shì)疊加。我們知道，我們必須改變自己的戰(zhàn)略�！�

        1. 確立新的市場(chǎng)定位

        Walgreens通過(guò)內(nèi)部數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，多渠道的購(gòu)物者與零售商打交道的時(shí)間比單渠道購(gòu)物者高出3倍多。顯然，這些多渠道購(gòu)物者為零售商提供了一個(gè)絕佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

        早在1999年，Walgreens.com就上線(xiàn)開(kāi)通，并為顧客提供網(wǎng)上下訂單、實(shí)體店取貨的服務(wù)，但這種多渠道策略的出發(fā)點(diǎn)還是為藥房的“抓藥”業(yè)務(wù)服務(wù)。

        在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，Walgreens開(kāi)始調(diào)整市場(chǎng)定位，從簡(jiǎn)單地為顧客照方抓藥的連鎖藥店零售商向?yàn)轭櫩吞峁┮徽臼结t(yī)藥保健服務(wù)，以及健康和日常生活商品和服務(wù)的服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

        根據(jù)新的市場(chǎng)定位，2013年Walgreens宣布將公司戰(zhàn)略聚焦在以下三個(gè)方面：

        * 創(chuàng)造優(yōu)異的顧客體驗(yàn)，通過(guò)各種接觸點(diǎn)、渠道和形式創(chuàng)造顧客體驗(yàn)；

        * 完成社區(qū)藥房的角色轉(zhuǎn)換，提供無(wú)與倫比的創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)、可負(fù)擔(dān)得起的社區(qū)醫(yī)療和健康服務(wù)；

        * 建立有效的全球化平臺(tái)。

        2. 通過(guò)全渠道實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型

        為了實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的戰(zhàn)略規(guī)劃，Walgreens在以往的多渠道基礎(chǔ)上，開(kāi)始了全渠道的發(fā)展之路。

        （1）打通前臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的全渠道營(yíng)銷(xiāo)。

        開(kāi)展全渠道零售，首先就要做到與全渠道購(gòu)物者進(jìn)行無(wú)縫連接,然后通過(guò)多種營(yíng)銷(xiāo)手段給顧客最好的體驗(yàn)。為此，Walgreens一方面在實(shí)體店、PC端、智能手機(jī)等渠道做了全面部署，另一方面通過(guò)這些渠道展開(kāi)靈活多樣的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

        首先，網(wǎng)站是Walgreens開(kāi)展全渠道營(yíng)銷(xiāo)的重要平臺(tái)。Walgreens.com是公司在多渠道發(fā)展階段所建設(shè)的電子商務(wù)平臺(tái)，曾為顧客服務(wù)發(fā)揮了很大作用。2009年，調(diào)整后的Walgreens.com重新上線(xiàn)，為顧客提供更方便和更隱秘的購(gòu)買(mǎi)藥品和健康護(hù)理產(chǎn)品，同時(shí)還能提供健康護(hù)理方面的信息服務(wù)。

        2011年，公司收購(gòu)了Drugstore.com，全面接管了旗下的所有子網(wǎng)站，比如個(gè)人護(hù)理網(wǎng)、美麗網(wǎng)、皮膚網(wǎng)（SkinStore.com）、眼鏡網(wǎng)（Vision Direct.com）、性福網(wǎng)（SexualWellBeing.com）、男性健康網(wǎng)（AtHisBest.com ）、自然之家（TheNaturalStore.com）、抗敏超市（AllergySuperstore.com）、維他命集市（ VitaminEmporium.com.）等，以及分支機(jī)構(gòu)、客戶(hù)服務(wù)中心和分銷(xiāo)中心業(yè)務(wù)。這次收購(gòu)不僅全面改善了多渠道產(chǎn)品線(xiàn)和顧客體驗(yàn)，獲得了超過(guò)三百萬(wàn)的忠誠(chéng)顧客，還拓寬了供應(yīng)商和其它方面的合作者的渠道。同時(shí)，線(xiàn)上銷(xiāo)售的商品也增加了大約6萬(wàn)種。

        第二，智能手機(jī)是Walgreens開(kāi)展全渠道營(yíng)銷(xiāo)的重要工具。隨著移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代到來(lái)，智能手機(jī)（或平板）在Walgreens也發(fā)揮了越來(lái)越重要的作用。公司不僅開(kāi)發(fā)了多個(gè)APP應(yīng)用，還利用社交媒體平臺(tái)開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)，或與顧客互動(dòng)。

        2012年3月，Walgreens與基于真實(shí)社區(qū)的定位社交媒體網(wǎng)站Foursquare達(dá)成合作協(xié)議,推出了一項(xiàng)新的手機(jī)優(yōu)惠券項(xiàng)目。顧客可以通過(guò)Foursquare在任何一家Walgreens當(dāng)?shù)亻T(mén)店“簽到”,手機(jī)就會(huì)接收到一張獨(dú)有的可掃描優(yōu)惠券,在門(mén)店即可兌現(xiàn)。

        2012年4月，Walgreens與一家名為Share-Care的在線(xiàn)健康管理咨詢(xún)服務(wù)提供商合作推出號(hào)稱(chēng)“最大的藥品、營(yíng)養(yǎng)品及健康產(chǎn)品的在線(xiàn)可搜索數(shù)據(jù)庫(kù)”。此項(xiàng)業(yè)務(wù)基于Facebook平臺(tái)，顧客成為Walgreens的粉絲后，就能通過(guò)Facebook的手機(jī)客戶(hù)端與Share-Care的專(zhuān)家、咨詢(xún)工具，以及健康管理資源庫(kù)實(shí)時(shí)連接。Walgreens的電子商務(wù)主管Sona Chawla說(shuō):“我們與Share-Care的合作更進(jìn)一步地延展了我們超越地面連鎖的限制與顧客交流的意愿,通過(guò)社交媒體與手機(jī)應(yīng)用，為在線(xiàn)顧客提供重要的健康管理信息�！�

        此外，手機(jī)短信也是Walgreens經(jīng)常使用的營(yíng)銷(xiāo)工具。例如，公司在紐約時(shí)代廣場(chǎng)的電子顯示屏播放代號(hào)，經(jīng)過(guò)的行人可以把代號(hào)通過(guò)手機(jī)短信發(fā)送給Walgreens，以此獲得時(shí)代廣場(chǎng)店的折扣券。

        通過(guò)過(guò)這些努力，現(xiàn)在每周有1400萬(wàn)人瀏覽公司網(wǎng)站和手機(jī)APP。在線(xiàn)上的訪(fǎng)問(wèn)者中，有三分之一的人會(huì)光顧Walgreens實(shí)體店--也就是說(shuō)，每周到店的顧客中有400萬(wàn)人是通過(guò)電子商務(wù)轉(zhuǎn)化而來(lái)的。

        第三，實(shí)體店成為一個(gè)擁有最佳體驗(yàn)的場(chǎng)所。一方面，Walgreens關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的門(mén)店，另一方面，在社區(qū)、大學(xué)城附近開(kāi)設(shè)更小型的門(mén)店。更重要的，他們極力豐富實(shí)體店的服務(wù)功能，將健康護(hù)理診所置于店中，將醫(yī)療、健康護(hù)理和藥品銷(xiāo)售整合在一起，從而實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)藥店向每日健康提供者的轉(zhuǎn)型。

        （2）打通后臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)商品和服務(wù)的全渠道經(jīng)營(yíng)。

        由于門(mén)店數(shù)量龐大，以及藥品銷(xiāo)售服務(wù)的特殊性，使Walgreens較早就開(kāi)展了實(shí)體店、郵購(gòu)、call center、電子商務(wù)等多渠道業(yè)務(wù)，并為此在門(mén)店管理、物流配送中建設(shè)和使用信息技術(shù)，甚至租用人造衛(wèi)星傳輸數(shù)據(jù)。

        早在2007年，Walgreens就在一個(gè)600000平方英尺的配送中心安裝了RFID系統(tǒng)。這樣，如果某個(gè)貨物被裝錯(cuò)了車(chē)，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)報(bào)警，從而幫助公司減少貨物裝載錯(cuò)誤，提高配送效率。

        2009年，他們對(duì)全國(guó)5000家藥店（少數(shù)藥店除外）的促銷(xiāo)展架安裝了RFID 追蹤系統(tǒng)。該系統(tǒng)使連鎖藥店及其供應(yīng)商能更高效地管理促銷(xiāo)展臺(tái)，從而提高促銷(xiāo)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額。

        隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日益普及，顧客的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣發(fā)生了變化，需求也日益復(fù)雜和個(gè)性化，例如，有越來(lái)越多的顧客通過(guò)移動(dòng)端登陸公司網(wǎng)站購(gòu)買(mǎi)藥品或?qū)で髱椭�。這樣一來(lái)，原有的建立在多渠道模式下、為“藥店”的市場(chǎng)定位服務(wù)的IT系統(tǒng)，在全渠道零售的目標(biāo)下就顯得老化，必須進(jìn)行升級(jí)改造。

        因此，Walgreens不斷地在技術(shù)應(yīng)用上加大投入，以加快推進(jìn)這項(xiàng)工作。他們不斷地對(duì)內(nèi)部信息系統(tǒng)做改革和重構(gòu)，使新系統(tǒng)能適應(yīng)全渠道營(yíng)銷(xiāo)的要求，服務(wù)顧客的途徑和手段也得到很大拓展。例如，2010年11月，Walgreens實(shí)現(xiàn)了手機(jī)軟件掃描處方。到了2011年，應(yīng)用軟件的使用量有了將近5倍的增長(zhǎng)。

        由于全渠道零售對(duì)企業(yè)后臺(tái)的數(shù)據(jù)收集、處理和共享能力要求很高， Walgreens意識(shí)到，必須建立一個(gè)統(tǒng)一的IT平臺(tái)，來(lái)支持所有渠道的運(yùn)營(yíng)和管理。于是，2013年Walgreens開(kāi)始了一項(xiàng)新的舉措：為實(shí)現(xiàn)高效全渠道零售而整合、重構(gòu)其IT基礎(chǔ)設(shè)施，以便在所有銷(xiāo)售渠道集中管理和輕松地共享數(shù)據(jù)，包括公司所有PC網(wǎng)站、移動(dòng)網(wǎng)站和app應(yīng)用，以及所有店內(nèi)的銷(xiāo)售終端。

        信息系統(tǒng)的重構(gòu)，使Walgreen能利用電子醫(yī)藥單、共享計(jì)費(fèi)、日程平臺(tái)、集成數(shù)據(jù)等技術(shù)工具，為每一位患者提供全面的健康計(jì)劃和咨詢(xún)服務(wù)，其中包括醫(yī)師和其他健康系統(tǒng)合作伙伴的信息。

        Walgreens認(rèn)為，藥店的“最佳體驗(yàn)”應(yīng)該體現(xiàn)在健康管理與科技的融合，從而幫助人們利用移動(dòng)應(yīng)用和網(wǎng)站等技術(shù)手段進(jìn)行健康管理。實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，藥店的轉(zhuǎn)型才真正完成。

        走在全渠道的路上

        雖然，Walgreens的全渠道零售之路才剛剛開(kāi)始，但它的實(shí)踐依然給了我們一些有益的啟示：

        首先，全渠道零售轉(zhuǎn)型需要清晰的市場(chǎng)定位。從滿(mǎn)足治療疾�。ㄕ辗阶ニ帲┑男枨筠D(zhuǎn)型到健康管理的需求，是在順應(yīng)形勢(shì)的前提下，企業(yè)的重新定位，也是企業(yè)存在價(jià)值的一次升華。沒(méi)有對(duì)“企業(yè)存在價(jià)值”的深度思考和重新定位，就會(huì)找不到轉(zhuǎn)型的目的和方向；

        第二，全渠道零售轉(zhuǎn)型需要必備的管理基礎(chǔ)。Walgreens的全渠道轉(zhuǎn)型之所以能初見(jiàn)成效，與它之前在多渠道時(shí)代，無(wú)論是門(mén)店管理、商品開(kāi)發(fā)、IT技術(shù)應(yīng)用等方面打下的管理基礎(chǔ)關(guān)系極大。沒(méi)有這樣的基礎(chǔ)，全渠道轉(zhuǎn)型可能無(wú)法想象。因此，企業(yè)在考慮轉(zhuǎn)型之初最要緊的，是盡快完善管理基礎(chǔ)，而且越快越好。

        全渠道轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)大變革，那些管理基礎(chǔ)越薄弱的企業(yè)，變革的“痛感”會(huì)越強(qiáng)，轉(zhuǎn)型也越艱難。

        今天，消費(fèi)者擁有如此多的選擇，如何讓他們重新愛(ài)上我們的店？也許，Walgreens電子商務(wù)高級(jí)副總裁 Sona Chawla 的話(huà)能表達(dá)他們最深入的思考--

        “我們要不斷給顧客更頻繁地親近我們的理由。……消費(fèi)者想要的是選擇、控制和便利，我們就給他們這些，我們正在把所有的商品和服務(wù)整合進(jìn)所有的渠道，再將所有渠道打通，這樣，他們才能更多地加入我們。當(dāng)然，在我們擴(kuò)大顧客基礎(chǔ)的同時(shí)，我們必須將我們作為藥房健康活力的形象植入顧客的心里”。

　�。ㄎ�/富基流通研究院 王燕平 本文選自《富基商業(yè)評(píng)論》2014年第4期）