轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力

        第三次零售革命的烽火已經(jīng)在世界各地點燃，全球消費者的力量匯聚起來，不斷推動著市場的轉(zhuǎn)變，變革求勝對于零售商來說變得十分重要。無論是逐漸恢復(fù)的成熟市場還是逐漸崛起的新興市場，各家公司現(xiàn)在都在尋找商機。因此，評估顧客的價值取向和公司的運營模式，從未像現(xiàn)在這樣緊迫和重要。把握推進變革和轉(zhuǎn)型的尺度，同時保留公司和品牌的內(nèi)在特質(zhì)，對于全球零售企業(yè)高層來說都是一項嚴峻的挑戰(zhàn)。零售企業(yè)如何通過組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變來應(yīng)對消費者主權(quán)時代，我們做好轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力準備了嗎？對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，組織轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新面臨兩個問題。一是原來由工業(yè)文明時代引進的組織形式已經(jīng)失效了，但他們沒有意識到;二是任何一個組織不管處于什么時代，隨著時間的變化，組織必然會變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因為一個組織是很難自我改變的。

        互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會不會好點呢?不見得。我最近與很多互聯(lián)網(wǎng)公司的“老大”們聊天，他們企業(yè)的各項數(shù)據(jù)都挺好，但他們極其焦慮。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，他們找不到感覺、找不到落腳點，因為互聯(lián)網(wǎng)的組織形式和文化也已經(jīng)不適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代了。在原有的體系內(nèi)，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數(shù)鳳凰涅?的企業(yè)，基本都是靠組織創(chuàng)新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數(shù)。

        索尼公司的前董事長出井伸之解釋索尼衰落的根本原因時，說了一段發(fā)人深省的話：“新一代基于互聯(lián)網(wǎng)DNA企業(yè)的核心能力在于利用新模式和新技術(shù)更加貼近消費者、深刻理解需求、高效分析信息并做出預(yù)判，所有傳統(tǒng)的產(chǎn)品公司都只能淪為這種新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉(zhuǎn)的�；ヂ�(lián)網(wǎng)的魅力就是‘the power of low end’”。這句話有兩層含義。第一，傳統(tǒng)企業(yè)衰落的根本原因在于難以貼近消費者，難以了解消費者的真正的需求；第二，互聯(lián)網(wǎng)公司的強項恰恰是天然的貼近消費者，了解消費者。傳統(tǒng)企業(yè)必然嫁接互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的DNA，否則必將淪為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的附庸。

        第三次零售革命的鑼鼓已經(jīng)敲響，我們的企業(yè)家?guī)缀趺磕甓荚诮?jīng)歷轉(zhuǎn)型之苦。今天，不轉(zhuǎn)型就意味著滅亡。傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)難以滿足當(dāng)今企業(yè)的管理需求，所以在轉(zhuǎn)型時代，領(lǐng)導(dǎo)力的鮮明特征就是能夠適應(yīng)轉(zhuǎn)型。美國前國務(wù)卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ�沒有去過的地方。”過去如果我們一成不變地、簡單地、僵化地看待和理解領(lǐng)導(dǎo)力就不能適應(yīng)今天的變化。傳統(tǒng)企業(yè)，老板至上，很難做出改變。如果一家企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新、管理的決策都來自于少數(shù)的精英決策，也很難適應(yīng)現(xiàn)在多元化、個性化的產(chǎn)品的需求。企業(yè)的組織架構(gòu)和組織模式會發(fā)生巨大的變化，類似阿米巴式的泡泡型小組織、自組織模式將逐步成為主流，這意味著原來那種自上而下的體系會逐步瓦解。如果每一個員工都在一個嚴密的金字塔或矩陣組織結(jié)構(gòu)，嚴格的KPI考核，按部就班的沒有激情地工作，就很難產(chǎn)生像iPhone、谷歌、阿凡達這樣在不同領(lǐng)域深受社會歡迎的產(chǎn)品。其實企業(yè)文化說到底是由你所處的生存環(huán)境決定的。如果后者發(fā)生變化，而組織不做出調(diào)整，那么，企業(yè)是很難生存下來的。移動互聯(lián)網(wǎng)時代必然要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要扁平化、去中心化，每個部門要小巧且靈活。商業(yè)模式要重塑，品牌形象要重塑，戰(zhàn)術(shù)打法要重塑，沒有領(lǐng)導(dǎo)力的重塑，基本是過不了第三次革命的坎的。

        詹姆斯.M.庫澤斯 (James M.Kouzes)和巴里.Z.波斯納 (Barry Z.Posner)在他們的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書中說：“領(lǐng)導(dǎo)是一種人與人之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)力是帶領(lǐng)大家迎接挑戰(zhàn)走向卓越的能力�！钡谌�次零售革命即將引爆的前夜，正是對企業(yè)家轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的巨大考驗。轉(zhuǎn)型時期的領(lǐng)導(dǎo)力，我的理解，所謂“領(lǐng)”就是把握時代的脈搏，洞察行業(yè)的方向，制定與時俱進或領(lǐng)先一步的新愿景和新戰(zhàn)略；所謂“導(dǎo)”就是要激發(fā)整個組織轉(zhuǎn)型的緊迫性和勇氣，引導(dǎo)整個組織在迷霧中建立新的移動互聯(lián)網(wǎng)思維，特別是引導(dǎo)管理理念的顛覆，快速轉(zhuǎn)型，推動變革管理，而非一招一式的改造；所謂“力”就是要重新打造企業(yè)決勝未來的新競爭力，這個新競爭力不僅僅是商業(yè)模式、產(chǎn)品或服務(wù)，也包括整個組織適應(yīng)變革的企業(yè)文化。在這一過程中，企業(yè)文化的變革將發(fā)揮著重要作用。

        印度圣雄甘地說過：“若想改變世界，先改變自己。”第一次零售革命已經(jīng)進入尾聲，第二次零售革命如火如荼，第三次零售已經(jīng)鑼鼓喧天，三場革命此起彼伏，交錯在一起，給所有今天成功的企業(yè)提出了巨大的挑戰(zhàn)。

        面對這些挑戰(zhàn)，中國最大的零售商，蘇寧家電毅然決然，選擇了轉(zhuǎn)型，從他們更名為蘇寧云商的背后，我們深切感受到創(chuàng)始人張近東先生那顆強烈跳動的創(chuàng)業(yè)家之心。蘇寧電器更名為“蘇寧云商”后，制定了清晰的“一體兩翼的互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，就是要以互聯(lián)網(wǎng)零售為轉(zhuǎn)型總體方向，以O2O和開放平臺為兩翼，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升零售業(yè)的運營效率與服務(wù)體驗，開始線上與線下相同商品同價，推進全渠道零售戰(zhàn)略，發(fā)誓要全面轉(zhuǎn)型為一個互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。2013年11月，蘇寧在硅谷宣布全球首家海外研究院正式運行，硅谷蘇寧研究院的重點也將放在融合線上線下O2O模式上。蘇寧硅谷研究院院長王靜璽介紹，蘇寧硅谷研究院的研究成果將包括實現(xiàn)對海量、多種信源的數(shù)據(jù)的智能檢索以及主題環(huán)境下的語義分析模型；大數(shù)據(jù)領(lǐng)域下用于客戶行為分析、營銷效果預(yù)測、企業(yè)運營風(fēng)險等方面的分析工具；升級蘇寧云計算及分布式技術(shù)方案，實現(xiàn)“插件式”的資源動態(tài)擴展，以及標(biāo)準化的業(yè)務(wù)組件開發(fā)、測試、部署、自動擴展的自動化框架等等。蘇寧云商，希望去電器化，希望把自己打造成真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，曾經(jīng)希望自己能夠成為亞馬遜＋沃爾瑪，也曾經(jīng)希望在圖書這個品類商沉淀出一大批忠誠的顧客群。今天，蘇寧已經(jīng)開放自己的云服務(wù)，向第三方賣家提供IT服務(wù)和物流服務(wù)，但蘇寧在全球消費互聯(lián)網(wǎng)的大背景下，能探索出一條第三次零售革命的新路，能成為新的蘇寧嗎？我們期待蘇寧成為他自己，在這次巨大的轉(zhuǎn)型中成功。 沃爾瑪經(jīng)歷多年的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略迷失，今天似乎找到了自己的路，從2011 年3億美元收購硅谷的Cosmix社交公司和其他小的互聯(lián)網(wǎng)公司外，2012年重組整個電子商務(wù)團隊，制定全球電子商務(wù)的戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，它正在大踏步擁抱互聯(lián)網(wǎng)3.0時代的到來，專注于研究移動、社交和數(shù)字化的沃爾瑪實驗室，不斷開始試驗和探索新的全渠道顧客之道。借助地面店的優(yōu)勢， 積極推進全渠道的融合。今天，沃爾瑪重新獲得了顧客的芳心和資本市場的認可。

        戰(zhàn)斗還沒有結(jié)束，值得期待......（未完待續(xù)）