如何加速商品的回轉(zhuǎn)率
零售業(yè)最大的特性之一,就是營(yíng)業(yè)收入方面大多為現(xiàn)金,除了較特殊的狀況有些須賒銷(xiāo)之外大都可以免除應(yīng)收款回收的麻煩與風(fēng)險(xiǎn).如果經(jīng)營(yíng)者更進(jìn)一步對(duì)于商品存量的管理能夠有效控制.同時(shí)加強(qiáng)商品的回轉(zhuǎn)速度,甚至于有時(shí)候可以聽(tīng)到人家說(shuō)，我這一家店幾乎不必用自己的資金去投資商品，也就是通常所謂的“拿別人的錢(qián)做生意”。然而這并不是每一家商店都能有這種情形，除了業(yè)種的區(qū)別與商品的特性之外，最主要的，還是在于商品的經(jīng)營(yíng)者如何有效的控制商品庫(kù)存量與提高商品的回轉(zhuǎn)率。
因此這一個(gè)問(wèn)題，就是一般在商品經(jīng)營(yíng)上所時(shí)常討論的問(wèn)題，即一家商店究竟要有多少的商品庫(kù)存量才算適當(dāng)呢？雖然有人會(huì)這么說(shuō)：“在整體的商品構(gòu)成上要能貨色齊全，并且要能符合來(lái)店顧客的需要，同時(shí)不能積存過(guò)多的存貨而避免資金的積壓，如果能做到這樣的話，就是維持了適當(dāng)?shù)膸?kù)存量了”。這句話說(shuō)得固然很有道理，但是光憑這些抽象的話，還是令人摸不著頭緒，不知如何決定庫(kù)存量才好。一般的方法就是先求出商品的回轉(zhuǎn)率，然后才倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)求商品的庫(kù)存量。
所謂商品回轉(zhuǎn)率，是將一年間銷(xiāo)售總額除以平均庫(kù)存量的數(shù)值。也就是說(shuō)，在一年當(dāng)中要看庫(kù)存的商品可以周轉(zhuǎn)多少次而變回資金，而將一年365日除以商品回轉(zhuǎn)率所得的日數(shù)，就是商品的庫(kù)存期間。茲用公式將其列示如下：
商品回轉(zhuǎn)率=一年間銷(xiāo)售額/平均庫(kù)存額（售價(jià)）=一年間銷(xiāo)售成本/平均庫(kù)存額（成本）=一年間銷(xiāo)售數(shù)量/平均庫(kù)存量（數(shù)量）
庫(kù)存日數(shù)=365日/商品回轉(zhuǎn)率
當(dāng)然在設(shè)定商品的回轉(zhuǎn)率時(shí)，必須先認(rèn)清標(biāo)準(zhǔn)的回轉(zhuǎn)率是多少。因?yàn)椴煌男袠I(yè)別有不同的回轉(zhuǎn)率，而且其間的差距不小，由于國(guó)內(nèi)目前對(duì)于回轉(zhuǎn)率的標(biāo)準(zhǔn)尚缺具體的統(tǒng)計(jì)資料，在此僅提供日本的回轉(zhuǎn)率資料以做為參考。
假設(shè)一家商品全年的營(yíng)業(yè)額600萬(wàn)，若商品的回轉(zhuǎn)率為6次，則平均庫(kù)存額應(yīng)維持100萬(wàn)左右（600萬(wàn)/6=100萬(wàn)），而商品的庫(kù)存日數(shù)為61日（365/6=61日）。現(xiàn)在若維持600萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，而擬加速商品的回轉(zhuǎn)率為7次，則平均的庫(kù)存額僅維持86萬(wàn)左右（600萬(wàn)/7=86萬(wàn)）即可，商品的庫(kù)存日數(shù)則縮短為52日（365/7=52日）。因此若能夠有效地把握住商品的回轉(zhuǎn)率，則必定可以減少商品的投資額，也就是使出更少的錢(qián)做更多的生意。
所以在商品經(jīng)營(yíng)上，若對(duì)于商品存量的管制，能夠維持適切的存貨，針對(duì)暢銷(xiāo)品與滯銷(xiāo)品作成妥當(dāng)?shù)恼{(diào)整，經(jīng)常保持賣(mài)場(chǎng)商品的新鮮度。如此不但可以提高商品的回轉(zhuǎn)率、靈活資金的運(yùn)用，而且可以造成整個(gè)商品的活力與商品的新陳代謝，商品經(jīng)營(yíng)者若能有效地掌握商品的回轉(zhuǎn)率，必可提高商店管理的績(jī)效。
如何有效處理滯銷(xiāo)品
零售店在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了提高商店的營(yíng)業(yè)額，往往進(jìn)了很多商品，但是若處理不當(dāng)，常會(huì)造成有些商品產(chǎn)生滯銷(xiāo)現(xiàn)象，進(jìn)而影響營(yíng)運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)，同時(shí)會(huì)連帶降低商店利益。所以零售業(yè)者若欲營(yíng)業(yè)額上升，商品的回轉(zhuǎn)率必須同時(shí)加速，而使商品經(jīng)常保持一定的新鮮度。當(dāng)然隨之而來(lái)的，就是有關(guān)毛利率、毛利額、存貨諸問(wèn)題的處理了，這些問(wèn)題對(duì)于商品銷(xiāo)售情況的有效掌握十分重要。
滯銷(xiāo)品是怎樣進(jìn)來(lái)的
每家商店不妨抽個(gè)空，仔細(xì)地巡視， 觀察所有賣(mài)場(chǎng)上與倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的商品。在考慮“空間有那些是滯銷(xiāo)品”之前，不妨先看看陳列柜臺(tái)、貨架上層或賣(mài)場(chǎng)死角，難免會(huì)發(fā)現(xiàn)有些商品幾乎沒(méi)有動(dòng)過(guò)，甚至于還可能布滿了灰塵。而這些商品就是通常所謂的滯銷(xiāo)品了，其來(lái)源或原因可能是：
1、 有時(shí)顧客要求某種較冷僻的商品，如拒絕的話又怕得罪顧客，所以進(jìn)了一些以往未曾賣(mài)過(guò)的商品。
2、 并不是依顧客的需要而進(jìn)貨，乃是因?yàn)榭丛趶S商或批發(fā)商的面子上，而買(mǎi)一打或半打的。
3、 價(jià)位要比商店中價(jià)格線還高的商品。
4、 要特賣(mài)才銷(xiāo)得出去，如果恢復(fù)原價(jià)后，又無(wú)人問(wèn)津的商品。
5、 經(jīng)批發(fā)商或廠商的一再鼓吹，自己雖仍存有懷疑，但還是進(jìn)了貨。
6、 依個(gè)人的興趣而采購(gòu)的商品。
7、 為了表現(xiàn)商店的特殊氣氛，而進(jìn)一些從未曾賣(mài)過(guò)、且與店內(nèi)不相關(guān)的商品。
8、 個(gè)人判斷的偏差，認(rèn)為將會(huì)暢銷(xiāo)而加以采購(gòu)的商品。
上述這些情況均可能造成數(shù)個(gè)月、半年甚至一年都賣(mài)不出去的滯銷(xiāo)品。而這些商品即使不擺在賣(mài)場(chǎng)，在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)亦可能堆積不少。但是若有這種情況發(fā)生時(shí)，即使進(jìn)貨額有數(shù)萬(wàn)元或數(shù)十萬(wàn)元，也不能稱之為“商品”。因?yàn)樗菧N(xiāo)的，不但不能為商店帶來(lái)利潤(rùn)，而且還可能為商店帶來(lái)諸如積壓資金、浪費(fèi)空間、影響賣(mài)場(chǎng)之類(lèi)的害處。
少輸就算贏
賣(mài)場(chǎng)坪效的發(fā)揮，對(duì)營(yíng)業(yè)額的提高甚有助益，而通常理論上談到的每坪營(yíng)業(yè)額效率，在賣(mài)場(chǎng)方面來(lái)說(shuō)，就是每坪所占的陳列面積效率。因此所謂提高每坪營(yíng)業(yè)額率，就是提高每坪所占的陳列面積效率，而陳列面積常因陳列道具的擺設(shè)而被限制，所以如何有效運(yùn)用被陳列道具所限定的空間乃是賣(mài)場(chǎng)內(nèi)提高營(yíng)業(yè)額的最大關(guān)鍵。一般在賣(mài)場(chǎng)演出上所使用的貨架、展示臺(tái)、櫥柜、平臺(tái)等，都是為了達(dá)到最高的銷(xiāo)售效率所設(shè)置的。因此這種構(gòu)成的組合效果乃是為求坪效之充分發(fā)揮所展開(kāi)的，所以我們必須有一體認(rèn)，在賣(mài)場(chǎng)上實(shí)在不應(yīng)該存有毫無(wú)意義的空間，尤其是擺設(shè)商品之處，若含有滯銷(xiāo)品，則對(duì)于全店坪效的提高，必須有不好的影響。
當(dāng)然有關(guān)滯銷(xiāo)品的處理，首先必須確立一個(gè)基本觀念，就是滯銷(xiāo)品并非具有價(jià)值的商品，所以低于原價(jià)銷(xiāo)售，即是處理這些商品的原則。因?yàn)檫@些商品即使擺在賣(mài)場(chǎng)，還是無(wú)法提高銷(xiāo)售效率的，而我們?nèi)粑茨芟露Q心把這些滯銷(xiāo)品盡快處理，反而抱著想“大賺一筆”或“務(wù)必?fù)苹乇惧X(qián)”的想法，便只有造成積壓更多的滯銷(xiāo)品，因此處理滯銷(xiāo)品時(shí)唯有盡量降價(jià)求售，而達(dá)到趕快轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金的目的。
死不降價(jià)的結(jié)果
為更具體說(shuō)明起見(jiàn)，以一實(shí)際數(shù)字例提出做為參考：假如某一家商店某些顧客的要求或制造商的推薦，而采購(gòu)了20條流行皮帶，每條售價(jià)1000元，進(jìn)貨成本600元（即成本率60%），結(jié)果僅售出3條，剩下的17條在三個(gè)月內(nèi)未曾賣(mài)出去。于是在半年后打七折，總算又賣(mài)出3條，但毛利率僅10%，想想根本不夠支付管銷(xiāo)費(fèi)用，因此就不擬再降價(jià)銷(xiāo)售，而剩余的14條在八個(gè)月內(nèi)就一直擱置在賣(mài)場(chǎng)靜止不動(dòng)。因而其情況為：
進(jìn)貨總成本1000元*0.6=600元，600元*20條=12000元
積壓成本600元*6條=3600元，12000元-3600元=8400元
銷(xiāo)貨毛利額1000元*0.4*3條+1000元*0.1*3條=1500元
8400元的現(xiàn)金積壓在賣(mài)場(chǎng)未能動(dòng)用（如果商品種類(lèi)多的話，那積壓的資金將更為加多了），這是十分可惜的事。花費(fèi)了12000元的本錢(qián)，結(jié)果在八個(gè)月內(nèi)僅得到1500元的毛利額，雖然最初計(jì)劃毛利率為有40%左右，而降至7折銷(xiāo)售后，毛利率降至14.3%（100/700元=14.3%），成本率卻高達(dá)85.7%。所以此際在銷(xiāo)售者的立場(chǎng)，總覺(jué)得降價(jià)求售多可惜，然而這是很可怕的錯(cuò)覺(jué)。雖然降至七折銷(xiāo)售后，毛利率降低，任其褪了色彩或趕不上流行。此時(shí)擺在顧客眼前的，只有毫無(wú)變化而且缺乏活力的賣(mài)場(chǎng)，令人對(duì)商店內(nèi)部商品的新鮮度產(chǎn)生極差的印象。如此不但資金積壓未動(dòng)，而且破壞了商店形象。
忍痛出清有好處嗎？
尤其是所謂流行性、季節(jié)性的商品，若在三個(gè)月前發(fā)現(xiàn)商品滯銷(xiāo)，要比等到半年后才考慮處理要來(lái)得有效。將前述例子再加以推演，若此家商店在發(fā)現(xiàn)商品滯銷(xiāo)品時(shí)，立刻以每條500元特價(jià)銷(xiāo)售，如果全部銷(xiāo)售出去的話，那情況則可能變成：
最初出售3條的毛利額
400元*3條=1200元
剩余17條的損失額
100元*17條=1700元
此批商品賠本金額
1700元—1200元=500元
現(xiàn)金收入1000元*3條+500元*17條=11500元，亦即在三個(gè)月內(nèi)將商品全部銷(xiāo)售出去，雖然是賠本500元，但是可收入現(xiàn)金11500元，而利用這筆現(xiàn)金可以采購(gòu)其他種類(lèi)的商品。假定其總售價(jià)為14000元，而在八個(gè)月內(nèi)有1.5回轉(zhuǎn)的話，雖然毛利率僅在17.9%（2500元/14000元=17.9%）但毛利為3750元。與其拖拖拉拉在八個(gè)月內(nèi)為了保存流行皮帶，毛利額僅得1500元相較，雖然在第三個(gè)是損失500元，但是在八個(gè)月后卻可以得到3750元的毛利額。雖然比當(dāng)初預(yù)定的毛利還要少，但是仍然可以獲得利潤(rùn)，同時(shí)增進(jìn)了商品的活力與商品的新鮮度。
所以對(duì)于滯銷(xiāo)品的有效處理，在于營(yíng)運(yùn)資金的運(yùn)用,商品新鮮度的保持乃至商店形象的建立,均是經(jīng)營(yíng)上所不容忽視的。當(dāng)然，采購(gòu)計(jì)劃的周全與進(jìn)貨態(tài)度的謹(jǐn)慎，是商品暢銷(xiāo)的前提，但是一有發(fā)現(xiàn)商品滯銷(xiāo)時(shí)，則須立即將其轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金，以求更有效的創(chuàng)造其他銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。所以下定決心，針對(duì)滯銷(xiāo)品使出降價(jià)求售的勇氣，乃是提高營(yíng)業(yè)額、靈活運(yùn)用資金、使商店繁榮的要?jiǎng)?wù)。
如何做好商品的ABC管理
零售店經(jīng)營(yíng)的最大特性之一，就是收集各種的商品類(lèi)別，將其集合在賣(mài)場(chǎng)上并做成有效的配置，藉以提供給消費(fèi)者。但是一般的中小型商店，絕不能像綜合的百貨公司擁有大規(guī)模的營(yíng)業(yè)空間，自然無(wú)法容納很多的商品，如何在這個(gè)有限的空間，將商品作成最有效的組合與搭配，就成為商品管理上一項(xiàng)極重要的工作。所以ABC管理的導(dǎo)入，頗值得在商品的分析與計(jì)劃上運(yùn)用。
所謂ABC商品管理制度乃是基于若將商店里種類(lèi)繁多的商品在管理上均給予同等注意，則在實(shí)務(wù)上不但不切實(shí)際，同時(shí)也浪費(fèi)管理成本。所以為求其有效性，乃將商品劃分等級(jí)并依期各加別的貢獻(xiàn)，排列它們的重要性而予以分類(lèi)分等。因此ABC管理即時(shí)是專(zhuān)門(mén)注意重要的商品項(xiàng)目，故以犯法為重要與例外控制（CONTROL BY IMPORTANCE AND EXCEPTION）的管理制度將商品衡量或銷(xiāo)售額的重要性，即：
A級(jí)：管理價(jià)值最高，應(yīng)受?chē)?yán)密的控制與管理
B級(jí)：管理價(jià)值次之，可受一般性的控制與管理
C級(jí)：管理價(jià)值最低，不須特別的控制與管理
我將此管理制度的計(jì)算方式用實(shí)例加以說(shuō)明之：
1、 將各商品部門(mén)的營(yíng)業(yè)額高低順序予以排列出來(lái)（附后）
2、 將各部門(mén)營(yíng)業(yè)額的構(gòu)成比求出，即附后二所示
3、 將營(yíng)業(yè)額的構(gòu)成比逐次加以累計(jì)，即附后三所示
接著再將附表有關(guān)的數(shù)據(jù)資料加以做成附圖，在附圖中縱座標(biāo)即為營(yíng)業(yè)額構(gòu)成比，而橫座標(biāo)即為各商品部門(mén)，圖中的曲線即依各商品部門(mén)的構(gòu)成比累積所畫(huà)出者。
商品部門(mén) 營(yíng)業(yè)額 營(yíng)業(yè)額構(gòu)成比 構(gòu)成比累積 等級(jí)
一 二 三
A 2000 40% 40
B 1450 29% 69
C 500 10% 79
D 350 7% 86
E 200 4% 90
F 200 4% 94
G 100 2% 96
H 100 2% 98
I 50 1% 99
J 50 1% 100
合計(jì) 5000 100%
進(jìn)而依據(jù)所畫(huà)出的圖表，在管理上為求有效性，而將其劃分成ABC等級(jí)，一般而言，ABC等級(jí)設(shè)定時(shí)，其累積比率的劃分的方式為：
A級(jí)：65%以內(nèi)的
B級(jí)：65%至95%
C級(jí)：95%以上的
依據(jù)此一比率，在附圖中將此比率在曲線中的定點(diǎn)分別與縱座標(biāo)、橫座標(biāo)畫(huà)出平行線，所包含的部門(mén)即為ABC管理上所劃分的等級(jí)。即A等級(jí)包括AB部門(mén)，B等級(jí)包含CDEF部門(mén)，C等級(jí)包含GHIJ部門(mén)，而各部門(mén)的商品即為ABC管理上所畫(huà)定的商品等級(jí)。所以A等級(jí)的商品部門(mén)AB就是所劃不定期的重點(diǎn)商品部門(mén)，其營(yíng)業(yè)額占全部門(mén)營(yíng)業(yè)的69%。
以上所列實(shí)例，系以營(yíng)業(yè)額的多寡，將各商品部門(mén)別劃分成ABC等級(jí)。至于在實(shí)際管理上可以透過(guò)ABC分析。運(yùn)用在：
1、 以ABC分析來(lái)選擇重點(diǎn)商
2、 以ABC分析檢核各部門(mén)的貢獻(xiàn)度
3、 以ABC分析來(lái)測(cè)度商品銷(xiāo)售總利益的貢獻(xiàn)度
4、 以ABC分析來(lái)控制商品的存貨成本
5、 以ABC分析來(lái)評(píng)價(jià)往來(lái)廠商的重要
至于一般在管理上，有關(guān)商品營(yíng)業(yè)額與商品品集中度的比率構(gòu)成上，最為理想的比率如附表。
當(dāng)然，由于某種的不同與商品特性的互異，并不一定所有等級(jí)的劃分均依照此一比率，在此系提供作為參考之用。
我們進(jìn)一步若將ABC管理的體系，配合賣(mài)場(chǎng)上組成的商品群（主力商品、補(bǔ)助商品、附屬商品）與商品的生命周期（導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期）予以綜合考慮，那么雖然各業(yè)種與商品不一定完全相符。但是大體而言，可以將其間的關(guān)系用附表三列示之。
總之，ABC管理制度的運(yùn)用，對(duì)于零售店而言，乃系業(yè)者如何針對(duì)為數(shù)眾多的商品，將其銷(xiāo)售情況與貢獻(xiàn)度透過(guò)數(shù)字分析的方式，加以有效的分類(lèi)與整理，使商店對(duì)于商品的管理能夠把握重點(diǎn)、節(jié)省人力與時(shí)間，并促使商店的營(yíng)運(yùn)績(jī)效能予提高。