出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

近期，京東旗下外賣自營店“七鮮小廚”悄然登陸美團(tuán)外賣和淘寶閃購，在北京首店運(yùn)營不足三月后便主動踏入“對手領(lǐng)地”。

據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞消息，目前七鮮小廚(長保大廈店)在美團(tuán)APP上，七鮮小廚月銷量已超400單；而在淘寶閃購平臺，其月銷量更是達(dá)到2000余單。這一跨平臺布局背后，是京東在即時零售賽道打破邊界、尋求增長的深層考量。

01

破界：流量焦慮下的理性選擇

自營生態(tài)的邊界困境正在成為京東必須面對的現(xiàn)實(shí)。七鮮小廚登陸美團(tuán)和淘寶，表面上是業(yè)務(wù)拓展，實(shí)質(zhì)上反映了京東在即時零售領(lǐng)域的戰(zhàn)略焦慮與路徑重構(gòu)。在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂?shù)漠?dāng)下，即使是京東這樣的巨頭，也不得不重新審視自身生態(tài)的邊界與可能性。

京東長期以來建立的電商生態(tài)更擅長服務(wù)計劃性消費(fèi)，而即時零售需要的是對即時性需求的快速響應(yīng)。這種基因上的差異，使得單純依靠自有平臺難以突破業(yè)務(wù)增長的瓶頸。

高頻、短鏈的外賣消費(fèi)與京東傳統(tǒng)的電商模式存在本質(zhì)差異，單純依靠原有用戶基數(shù)和品牌認(rèn)知難以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破。

從“人找貨”到“貨找人”的思路轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了京東對當(dāng)下消費(fèi)習(xí)慣變遷的深刻理解。在注意力碎片化的時代，消費(fèi)者的決策場景日益多元化，固守單一入口意味著主動放棄增長機(jī)會。京東需要在新興消費(fèi)場景中建立存在感，才能避免被邊緣化的風(fēng)險。

自建即時配送網(wǎng)絡(luò)需要巨額投入，而利用現(xiàn)有成熟配送體系可以顯著降低邊際成本。京東在物流領(lǐng)域雖有深厚積累，但即時配送的特殊性要求其必須做出更經(jīng)濟(jì)的選擇。這種選擇既是對現(xiàn)實(shí)條件的妥協(xié)，也是對商業(yè)效率的追求。

通過在不同平臺運(yùn)營，京東可以獲取更豐富的用戶行為數(shù)據(jù)，從而反哺其產(chǎn)品研發(fā)和運(yùn)營策略。各個平臺的用戶群體特征各異，多維度的數(shù)據(jù)積累將幫助京東構(gòu)建更完整的用戶畫像，為未來的精細(xì)化運(yùn)營奠定基礎(chǔ)。

七鮮小廚與七鮮咖啡的協(xié)同發(fā)展，需要更大的用戶基數(shù)和更頻繁的消費(fèi)場景來支撐。單一平臺的用戶規(guī)�？赡茈y以支撐兩個品牌的同步擴(kuò)張。通過多平臺布局，京東在為未來業(yè)務(wù)矩陣的拓展預(yù)留空間，探索高頻業(yè)務(wù)與低頻業(yè)務(wù)之間的協(xié)同可能性。

京東正在探索一條不同于傳統(tǒng)自營模式的新路徑——在保持核心能力的同時，以更開放的態(tài)度融入整個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

這種轉(zhuǎn)變既是被迫之舉，也是明智之選。它標(biāo)志著京東開始重新定義自己的邊界，從封閉的生態(tài)構(gòu)建者轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放的能力輸出者。

02

博弈：從競爭紅海到共贏藍(lán)海

現(xiàn)代企業(yè)間的關(guān)系從簡單的零和博弈，轉(zhuǎn)向更為復(fù)雜的競合動態(tài)。七鮮小廚的多平臺入駐，標(biāo)志著外賣行業(yè)的競爭邏輯正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。

據(jù)快科技數(shù)據(jù)顯示，截至2025年6月1日，京東外賣日均訂單量已突破2500萬單，占據(jù)全國外賣市場超31%的份額。京東外賣已經(jīng)與美團(tuán)、餓了么共同構(gòu)建起“三足鼎立”的行業(yè)新格局。

在外賣市場格局相對穩(wěn)定的背景下，持續(xù)的高額補(bǔ)貼不僅難以撼動市場結(jié)構(gòu)，反而會損害各方利益。企業(yè)開始意識到，在特定領(lǐng)域的合作可能創(chuàng)造更大的整體價值。當(dāng)行業(yè)從野蠻生長走向精耕細(xì)作時，企業(yè)需要尋找新的增長邏輯，而合作往往能打開新的增長空間。

能力互補(bǔ)性成為合作的重要基石。京東在供應(yīng)鏈管理和品控方面的優(yōu)勢，與美團(tuán)、淘寶在流量獲取和即時配送方面的專長形成天然互補(bǔ)。通過合作，各方可以在不犧牲自身核心優(yōu)勢的情況下，拓展業(yè)務(wù)邊界。這種基于能力差異的合作，往往比簡單的資源互換更為穩(wěn)固。

企業(yè)領(lǐng)袖的個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為平臺間的合作創(chuàng)造了可能性。據(jù)21財經(jīng)報道，在2025年6月，劉強(qiáng)東在決定京東進(jìn)軍外賣市場前，特意組了一個飯局，在飯桌上，劉強(qiáng)東非常直接地對王興說：“兄弟，我要正式進(jìn)入外賣了”。這種開誠布公的溝通方式，一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)家之間的尊重，也為后續(xù)可能的合作留有余地。

盡管后續(xù)在外賣市場存在競爭，但劉強(qiáng)東在公開場合多次強(qiáng)調(diào)對王興的欣賞，并表示“企業(yè)家不應(yīng)該變成仇人，不要把正常的商業(yè)競爭變成個人恩怨”。最終，此次京東自營外賣品牌“七鮮小廚”入駐美團(tuán)平臺，這一商業(yè)動作，某種程度上也是兩人關(guān)系能夠超越單純競爭、在商業(yè)理性下尋求共贏的一個例證。

資本市場對盈利能力的關(guān)注也在推動理性回歸。隨著增長模式的轉(zhuǎn)變，投資者更加關(guān)注企業(yè)的盈利能力和可持續(xù)發(fā)展。盲目擴(kuò)張和惡性競爭不再受到追捧，這迫使企業(yè)尋求更有效率的增長方式�？缙脚_合作正是在這一背景下產(chǎn)生的理性選擇。

當(dāng)下消費(fèi)者對便捷性、品質(zhì)和多樣性的要求越來越高，單一平臺難以滿足所有需求。平臺間合作可以整合各自優(yōu)勢，為消費(fèi)者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這種以消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)的合作，往往能獲得更好的市場反饋。

隨著云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的發(fā)展，平臺間數(shù)據(jù)對接和系統(tǒng)協(xié)同的技術(shù)門檻顯著降低。這使得跨平臺合作在技術(shù)上變得可行，為商業(yè)層面的合作奠定了基礎(chǔ)。技術(shù)進(jìn)步正在消融平臺間的技術(shù)壁壘，讓合作變得更加容易。

平臺經(jīng)濟(jì)正在進(jìn)入一個新的發(fā)展階段，在這個階段中，絕對的邊界被打破，取而代之的是基于價值創(chuàng)造的動態(tài)聯(lián)盟。未來，我們可能會看到更多類似的跨界合作，這將重新定義互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭格局。

03

暗涌：開放模式下的隱憂與挑戰(zhàn)

開放戰(zhàn)略在帶來機(jī)遇的同時，也伴隨著顯著的運(yùn)營挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略風(fēng)險。七鮮小廚的多平臺之路并非一片坦途，這些挑戰(zhàn)不僅考驗(yàn)著京東的運(yùn)營能力，更考驗(yàn)著其戰(zhàn)略定力和組織韌性。

第三方平臺較高的傭金費(fèi)率將不斷侵蝕七鮮小廚的利潤空間，特別是在餐飲行業(yè)本就微利的背景下。如何平衡規(guī)模擴(kuò)張與盈利能力，成為其必須解決的核心問題。

不同平臺的費(fèi)率結(jié)構(gòu)和結(jié)算方式各異，這增加了財務(wù)管理的復(fù)雜性，對成本控制提出了更高要求。

在不同平臺上，七鮮小廚需要面對差異化的用戶群體和消費(fèi)場景，這可能導(dǎo)致品牌認(rèn)知的混亂。保持核心價值的一致性的同時，適應(yīng)不同平臺的調(diào)性，需要精細(xì)化的品牌運(yùn)營能力。過度適配可能稀釋品牌價值，而過度統(tǒng)一則可能影響局部市場的接受度。

數(shù)據(jù)割裂成為跨平臺運(yùn)營的潛在隱患。雖然跨平臺運(yùn)營可以獲取更多數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)往往分散在不同體系中，難以有效整合和利用。平臺間出于競爭考慮，通常不會開放核心數(shù)據(jù)共享，這限制了京東通過數(shù)據(jù)分析優(yōu)化用戶體驗(yàn)的能力。

從單店模型到規(guī)�；瘮U(kuò)張，七鮮小廚依賴的中央廚房和冷鏈配送網(wǎng)絡(luò)能否保持穩(wěn)定的品質(zhì)和成本控制，仍需驗(yàn)證。特別是在低線市場，供應(yīng)鏈效率可能面臨更大考驗(yàn)，直接影響用戶體驗(yàn)和運(yùn)營效率。

食材品質(zhì)的一致性、配送時效的穩(wěn)定性、成本控制的可持續(xù)性，這些都是規(guī)模化過程中必須解決的難題。

傳統(tǒng)的自營團(tuán)隊需要適應(yīng)多平臺運(yùn)營的復(fù)雜需求，這在人才結(jié)構(gòu)和考核機(jī)制上都提出了新要求。不同平臺的運(yùn)營節(jié)奏、促銷策略、用戶習(xí)慣都存在差異，這對團(tuán)隊的靈活性和適應(yīng)性提出了很高要求。

每個平臺都有獨(dú)立的訂單管理系統(tǒng)、庫存同步機(jī)制和數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)，要實(shí)現(xiàn)多平臺數(shù)據(jù)的實(shí)時同步和統(tǒng)一管理，需要強(qiáng)大的技術(shù)支撐。訂單高峰期系統(tǒng)的穩(wěn)定性、數(shù)據(jù)同步的及時性、異常情況的處理能力，這些都是技術(shù)層面需要解決的問題。

戰(zhàn)略重心的把握更是長遠(yuǎn)考驗(yàn)。在多平臺運(yùn)營過程中，京東需要明確七鮮小廚的戰(zhàn)略定位——它究竟是服務(wù)于京東生態(tài)的流量入口，還是獨(dú)立的盈利業(yè)務(wù)？戰(zhàn)略定位的模糊可能導(dǎo)致資源分散，影響業(yè)務(wù)的核心競爭力建設(shè)。

寫在最后

據(jù)悉，京東計劃3年內(nèi)在全國建設(shè)1萬家七鮮小廚。而此次七鮮小廚的跨平臺嘗試，為萬店擴(kuò)張之路提供了一個新模式。它不再固守自有生態(tài)，而是主動打破邊界，在更大市場中尋求增長。競爭的本質(zhì)回歸到供應(yīng)鏈效率、模式創(chuàng)新與生態(tài)協(xié)同的綜合較量。

未來的商業(yè)競爭，將不再是單一環(huán)節(jié)或單一維度的競爭，而是整體商業(yè)能力的比拼。在這個過程中，開放與合作可能比封閉與競爭更能創(chuàng)造價值。這條路并不輕松，但它指向了一個更加成熟的商業(yè)未來。