珀萊雅、上美股份等頭部企業(yè)持續(xù)領航，毛戈平、丸美生物等企業(yè)也表現亮眼，展現出不凡的增長潛力。

洞察發(fā)現，包括美妝個護賽道在內的很多行業(yè)，都存在一個鮮明的趨勢：那些保持增長的企業(yè)，大多采用了多矩陣、集團化、多品牌的戰(zhàn)略布局。

比如珀萊雅，除主品牌外，旗下彩棠、Off&Relax等子品牌發(fā)展迅猛，彩棠上半年營收7.05億元，同比大增21.11%；還有上美股份，韓束作為主力品牌貢獻突出，新品牌newpage營收更是同比飆升146.5%，成為新的增長點。

還有“全球重組膠原蛋白領導者”的巨子生物，上半年營業(yè)收入31.13億元，凈利潤高達12億元，在主力品牌可復美、可麗金等之外，還拓展出了很多主打新成分、新功效的副牌，支撐了公司整體的增長。

良好的業(yè)績是巨子給市場的一劑定心丸，更重要的是，在大家熟知的業(yè)務范圍內，巨子生物也在打造更多的增長點。

在大環(huán)境趨緩的情況下，為什么包括巨子生物在內的部分企業(yè)仍然能保持增長，利潤來自于哪？為什么它的策略行之有效，這對行業(yè)有什么意義？

用一個核心品牌切入市場、打造現象級大單品，是美護賽道典型的玩法。

這種策略的好處顯而易見，大單品支撐的核心品牌，既擁有鮮明的辨識度，又能相對容易地建立和用戶的情感連接，盡可能提升復購率。

所以可以看到的是，無論是主打單一成分或者原料概念，還是依靠頭部主播充分曝光，是很多品牌和大單品跑出來的共同路徑。這種極致聚焦能牢牢占據消費者的心智，是品牌突圍的關鍵。

具體到巨子生物，它的高利潤增長，首先源于主力品牌可復美已驗證的大單品打造能力。

這套模式遠不止于打造一兩個熱銷產品，而是一個圍繞核心成分技術，進行有節(jié)奏、可復制的產品開發(fā)、心智占領與品類拓展的系統工程，其成功得益于對市場趨勢的精準把握和強大的研發(fā)轉化能力。

可復美的大單品演進軌跡，很清楚地體現了從解決核心問題到滿足進階需求的戰(zhàn)略延伸。

醫(yī)用敷料是可復美的起點，也是品牌構建專業(yè)信任的基石，讓品牌在功效護膚市場獲得了難以撼動的權威背書。

2021年推出的可復美膠原棒次拋精華則是破圈的明星單品，標志著品牌從專業(yè)線成功打入大眾日常護膚市場。它精準抓住了“次拋”形態(tài)的便捷、衛(wèi)生趨勢，并將重組膠原蛋白的修護功效場景化、日�；�。

在穩(wěn)固了基礎修護的心智后，可復美于2024年推出焦點面霜，以此在修護賽道精準切入更差異化的市場，到這里，品牌借助大單品策略，在修護賽道上持續(xù)進階，鞏固在修護領域優(yōu)勢地位。

回過頭來看，這個策略其實也契合了當下護膚品賽道的兩大趨勢。

一個是成分黨崛起，催生了功效護膚的品類紅利，消費者對護膚品功效的科學性依據很看重�？蓮兔缿{借多年的技術沉淀與專業(yè)醫(yī)療渠道的信任背書，提供科學上的支持。

另一方面，大單品戰(zhàn)略的核心，是集中資源打造明星單品，從而高效占領用戶心智，形成強大的品牌認知，隨后再逐步延伸至其他品類。

這種“由點及面”的方式不僅強化了品牌的專業(yè)形象，也顯著提升了營銷效率。

可復美膠原棒次拋精華 

當下消費者正在變得史無前例的細分。

Z世代要舒緩，熟齡肌要抗衰，油皮要控油，敏感皮要修護……單一品牌再也無法通吃所有人群。

多品牌矩陣是應對市場碎片化、穿越周期的必選答案，越來越多的企業(yè)選擇通過集團化作戰(zhàn)，構建品牌生態(tài)系統，以覆蓋更廣泛的人群、價格帶與場景，增強抗風險能力。

巨子生物很早就意識到了這一點，盡管可復美依然以一己之力貢獻集團超80%營收，但依賴單品牌的風險也顯而易見：成分故事有上限，增長終會觸天花板。

能看到的是，巨子生物的戰(zhàn)略重心正明確地從打造一個超級品牌，轉向打造一個品牌生態(tài)系統，目的是形成一個可復美引領、多個子品牌協同發(fā)展的“一超多強”格局。

轉型的核心，是以重組膠原蛋白的技術為基礎，向其他生物活性成分拓展，形成多元化的技術池，不同的品牌可以從這個共享的技術池中汲取資源，面向不同的細分市場和人群進行精準定位，覆蓋差異化需求。

比如可麗金定位中高端功能性護膚，聚焦30歲以上熟齡肌人群的抗衰需求，在配方奢華感和體驗感上與可復美形成互補，共同鞏固其在專業(yè)功效護膚市場的領導地位。

可預則聚焦家庭健康護理相關問題解決，以一站式解決生活健康小問題的工具箱品牌理念，將專業(yè)的健康守護融入日常。

利妍專注于更垂直的細分領域，面向女性護理來拓展市場。

欣苷與參苷兩大品牌，以稀有人參皂苷技術為核心，專注于功效性護膚品及功能性食品領域，讓中國消費者享受中國人參應用技術的成果。

一個品牌打不透所有人群，但一個集團可以。

對當下的美護賽道來說，多品牌恐怕不是選擇題，而是生存題。

巨子生物品牌矩陣

在當下的美護賽道，渠道能力也是支撐企業(yè)長期增長的核心變量。

品牌們普遍面臨兩大渠道挑戰(zhàn)：一是線上過度依賴達人帶貨，起量快，但是利潤空間一定程度上被擠壓，不確定因素也比較多；二是線下渠道價值正在重塑，消費者既需要專業(yè)機構的信任背書，也追求線下零售場景的體驗性與便捷性。

能否構建一個自主可控、多維互補的渠道，是當下衡量品牌韌性的關鍵指標。

巨子生物目前的渠道策略，就有那么一點彼此備份、雙向賦能的意思。

線上方面，巨子生物大幅提升自營渠道占比。2025年上半年，直銷收入23.25億元，同比增長26.5%，占比提升至74.7%。

其中，DTC店鋪線上直銷營收18.16億元，同比增長13.3%；面向電商平臺的在線直銷收入暴漲133.6%至3.91億元。

這些途徑不僅僅只是銷售渠道，更是品牌直接對話消費者、沉淀用戶數據、進行產品迭代和會員運營的核心陣地。

這些動作的目的不是為了排除任何一方的影響力，而是降低對任何一個單一渠道的依賴，從而提升經營的主動權。

線下布局同樣具有層次，既堅守專業(yè)藥房、醫(yī)療機構渠道維持專業(yè)信任，又拓展零售終端與品牌體驗店觸達更廣泛人群。

按財報數據，截至報告期末，巨子已經進入約1700家公立醫(yī)院、3000家私立醫(yī)院和診所，超過13萬家連鎖藥店及6000家CS/KA門店，并在多個城市開設了24家可復美品牌專賣店。

在零售渠道端，巨子生物一方面進駐絲芙蘭等中高端美妝集合店，推動可復美等品牌觸達中高端消費人群，借助絲芙蘭的體驗式營銷，提升產品試用率與品牌溢價。

另一方面，在杭州、南京、天津等城市的核心商圈開設24家可復美品牌專賣店，通過沉浸式體驗空間、專業(yè)護膚咨詢服務，將線上積累的“專業(yè)心智”轉化為線下消費場景，同時為品牌孵化新品、收集用戶反饋提供線下觸點。

可以看出來，巨子生物的渠道布局中，賣貨只是其中相對次要的目標。企業(yè)真正想要的，是通過構建自主可控的渠道網絡，實現了對用戶關系的直接運營、對市場趨勢的敏捷反應，最終為多品牌、多品類增長構筑一個堅實的基礎設施。

隨著美妝個護行業(yè)競爭日趨激烈，消費者需求愈發(fā)多元與細分，多品牌、多品類戰(zhàn)略確實成為許多企業(yè)尋求持續(xù)增長的重要路徑。

這一模式能夠覆蓋更廣泛的人群、場景與價格帶，增強企業(yè)的市場抗風險能力，并更容易獲得資本市場的青睞。

但另一方面，多品牌運營不僅意味著更高的研發(fā)和營銷費用，也對企業(yè)的渠道管理、供應鏈協同和品牌差異化提出了更高要求。

對巨子生物來說，新品牌能否成功孵化、實現自我造血，尚需時間檢驗，多運營陣線也意味著更高的管理復雜度，子品牌之間如何避免左右互搏、形成合力，是對集團戰(zhàn)略能力的長期考驗。

但從更廣闊的視角看，巨子生物的路徑為中國美妝企業(yè)提供了一個范本，打贏一場戰(zhàn)役靠爆品，但打贏整場戰(zhàn)爭，要靠矩陣、靠渠道、靠組織。

未來美妝賽道的競爭，早已不再是單個產品的較量，而是整個品牌生態(tài)和運營效率的比拼，唯有系統優(yōu)勢，才能持續(xù)增長。