出品/聯(lián)商專(zhuān)欄

撰文/上上千

編輯/娜娜

近日，多家盒馬X會(huì)員店陸續(xù)關(guān)閉線(xiàn)下會(huì)員店，曾經(jīng)對(duì)標(biāo)山姆的盒馬X會(huì)員店迎來(lái)了自己的終章。

從2020年10月首家門(mén)店在上海森蘭商都高調(diào)開(kāi)業(yè)，到本月31日，同樣是上海森蘭商都店，作為最后一家門(mén)店關(guān)閉，盒馬用五年時(shí)間完成了一場(chǎng)從“對(duì)標(biāo)山姆”到“戰(zhàn)略撤退”的商業(yè)實(shí)驗(yàn)。短短五年間，盒馬 X 會(huì)員店從備受期待的行業(yè) “新勢(shì)力”、公司“第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)”，迅速走向了終點(diǎn)。這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)的失敗，既源于盒馬自身定位與能力的錯(cuò)配，也暴露出中國(guó)零售企業(yè)在會(huì)員制賽道上的普遍短板。

一、從“第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)”到“戰(zhàn)略棄子” 

據(jù)藍(lán)鯨新聞?dòng)浾邔?shí)地探訪(fǎng)，上海森蘭商都盒馬X會(huì)員店內(nèi)，95%的貨架已經(jīng)清空，僅剩的盒馬MAX彩椒墨斗丸、潮汕獅頭鵝肉丸以19.9元的“臨期價(jià)”甩賣(mài)——這些生產(chǎn)于去年8月的商品，距離過(guò)期不足一月，與門(mén)店的“壽命”一樣進(jìn)入倒計(jì)時(shí)。

時(shí)間撥回2020年10月，首家盒馬X會(huì)員店在上海開(kāi)業(yè)時(shí)，創(chuàng)始人侯毅曾豪言“要與Costco、山姆正面交鋒”。此后，這一被定位為“第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)”的業(yè)態(tài)迅速擴(kuò)張，到2023年10月已在全國(guó)開(kāi)設(shè)10家門(mén)店，會(huì)員費(fèi)體系幾乎像素級(jí)復(fù)制山姆：黃金會(huì)員258元/年（山姆260元）、鉆石會(huì)員658元/年（山姆680元）。開(kāi)業(yè)初期，3.29元的依云水、49.8元4升裝椰子水等“半價(jià)商品”引發(fā)搶購(gòu)熱潮。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2024年。隨著阿里集團(tuán)全面收縮零售版圖（同步出售高鑫零售、銀泰百貨等資產(chǎn)），財(cái)務(wù)出身的嚴(yán)筱磊接替侯毅出任盒馬新CEO，戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向盈利優(yōu)先。2024年底的內(nèi)部信明確將資源集中于兩大核心業(yè)態(tài)——盒馬鮮生和盒馬NB（鄰里業(yè)務(wù)），會(huì)員店被劃為“非戰(zhàn)略級(jí)業(yè)態(tài)”。此后關(guān)店進(jìn)程加速：2024年4月上海3家門(mén)店關(guān)閉，2025年7月底集中關(guān)閉北京蘇州南京三地門(mén)店，最終在8月完成“全線(xiàn)撤退”。

值得注意的是，盒馬只是戰(zhàn)略性關(guān)閉會(huì)員店，并未放棄會(huì)員體系。已開(kāi)通會(huì)員可按剩余天數(shù)退款，權(quán)益平移至線(xiàn)上“云享會(huì)”，保留800余款MAX商品及49元免郵服務(wù)。更令人玩味的是，據(jù)市場(chǎng)消息，8月4日盒馬宣布加入淘寶88VIP體系，用戶(hù)可免費(fèi)領(lǐng)取90天會(huì)員權(quán)益——這既是對(duì)存量用戶(hù)的安撫，也暗示盒馬正將流量獲取轉(zhuǎn)向阿里生態(tài)協(xié)同。

這場(chǎng)“五年實(shí)驗(yàn)”失敗的背后，是盒馬在會(huì)員店賽道上面臨的多重困境。一位消費(fèi)者在關(guān)店前夕的吐槽頗具代表性：“沒(méi)有山姆的質(zhì)量，還想做夢(mèng)成為山姆”。這句話(huà)尖銳地指出了問(wèn)題的核心——當(dāng)盒馬試圖用互聯(lián)網(wǎng)速度復(fù)制山姆三十年的積累時(shí)，注定會(huì)遭遇殘酷的現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)。

二、對(duì)標(biāo)的是山姆，但用力跑偏了

“會(huì)員店能咋的？非得吃點(diǎn)不一樣的才顯品味？”吐槽之語(yǔ)，直指盒馬X會(huì)員店的定位尷尬。這種尷尬體現(xiàn)在兩個(gè)層面：一方面，盒馬試圖模仿山姆/Costco的高端會(huì)員制，258元的年費(fèi)瞄準(zhǔn)中產(chǎn)家庭；另一方面，卻又通過(guò)“移山價(jià)”等折扣策略追求低價(jià)，導(dǎo)致“高端不夠，下沉不足”。消費(fèi)者很快發(fā)現(xiàn)矛盾：同款三元極致鮮牛奶，會(huì)員店單價(jià)45.9元（900ml×2），而鮮生店僅19.85元（900ml），會(huì)員價(jià)反而高出6元。這種價(jià)格倒掛徹底消解了會(huì)員卡的價(jià)值邏輯。

更大的問(wèn)題在于商品同質(zhì)化。盒馬引以為傲的自有品牌“盒馬MAX”，實(shí)際與普通門(mén)店商品供應(yīng)鏈高度重疊。例如肉脯夾心海苔卷與鮮生店的奶酪?jiàn)A心海苔卷同屬?gòu)B門(mén)良一食品生產(chǎn)；有機(jī)花生米則與盒馬鮮生銷(xiāo)售的"素養(yǎng)生活"品牌同廠。這種“換標(biāo)不換質(zhì)”的做法，使得會(huì)員店未能形成如山姆瑞士卷、Costco烤雞那樣的獨(dú)家爆品，陷入“品類(lèi)雷同、價(jià)格無(wú)優(yōu)勢(shì)”的困局。

與山姆、Costco相比，盒馬的短板更在于供應(yīng)鏈成熟度。據(jù)新普資訊消息，山姆通過(guò)掌控澳洲谷飼牛肉80%貨源將牛排價(jià)格壓至30元/塊；Costco自有品牌Kirkland貢獻(xiàn)25%營(yíng)收。而盒馬僅用5年搭建的供應(yīng)鏈，遠(yuǎn)未達(dá)到國(guó)際巨頭深耕中國(guó)30年的體系深度。這導(dǎo)致其在選品、品控、成本控制上全面落后：生鮮損耗率過(guò)高，“活青蛙死亡”“鱈魚(yú)寄生蟲(chóng)”等事件時(shí)有發(fā)生。

盲目照搬倉(cāng)儲(chǔ)式超市，忽視國(guó)內(nèi)的消費(fèi)習(xí)慣。山姆代購(gòu)分裝現(xiàn)象已暴露大包裝模式與中國(guó)家庭小型化的矛盾，但盒馬未能針對(duì)性調(diào)整。其配送需湊單滿(mǎn)199元免運(yùn)費(fèi)，而山姆已實(shí)現(xiàn)2小時(shí)極速達(dá)。這種“重倉(cāng)儲(chǔ)、輕即時(shí)”的運(yùn)營(yíng)模式，與消費(fèi)者偏好“小份量、近場(chǎng)配送”的趨勢(shì)背道而馳。中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專(zhuān)家賴(lài)陽(yáng)指出：“盒馬忽略了本土消費(fèi)者‘逛’的習(xí)慣，盲目復(fù)制美國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)模式�！�

盒馬應(yīng)該做好自己的差異化，而不是一味對(duì)標(biāo)山姆和Costco。當(dāng)盒馬將精力放在像素級(jí)復(fù)制國(guó)際巨頭時(shí)，恰恰忽略了零售業(yè)最本質(zhì)的法則——?jiǎng)?chuàng)造不可替代的用戶(hù)價(jià)值。這種價(jià)值不是來(lái)自會(huì)員卡的象征意義，而是實(shí)打?qū)嵉纳唐沸詢(xún)r(jià)比與服務(wù)體驗(yàn)。盒馬X會(huì)員店的關(guān)閉，本質(zhì)上是一場(chǎng)“形似而神不似”的模仿秀的必然結(jié)局。

三、斷臂求生：盒馬的“雙軌戰(zhàn)略”

“盒馬NB人擠人，便宜就夠了，裝什么高端？”網(wǎng)友的這句話(huà)，揭示了盒馬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的核心——從“對(duì)標(biāo)山姆”的執(zhí)念中抽身，回歸更接地氣的生存邏輯。隨著會(huì)員店業(yè)務(wù)的全面剝離，盒馬的新戰(zhàn)略圖譜已清晰浮現(xiàn)：以盒馬鮮生鞏固中高端市場(chǎng)，通過(guò)盒馬NB（鄰里業(yè)務(wù)）滲透下沉市場(chǎng)，形成“大店+小店”的網(wǎng)格化布局。

這一戰(zhàn)略調(diào)整的效果立竿見(jiàn)影。2025財(cái)年（2024.4-2025.3），盒馬GMV達(dá)750億元，首次實(shí)現(xiàn)全年盈利。增長(zhǎng)引擎主要來(lái)自?xún)纱蟀鍓K：盒馬鮮生通過(guò)供應(yīng)鏈升級(jí)將商品品質(zhì)向原會(huì)員店看齊，2025年計(jì)劃新增100家門(mén)店；盒馬NB則以“硬折扣”模式快速擴(kuò)張，自有品牌占比提高，提升質(zhì)量的同時(shí)降低售價(jià)。

盒馬NB的成功密碼在于本土化適配：選址社區(qū)降低租金成本、包裝規(guī)格縮小契合家庭需求、生鮮占比提高、發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。這與會(huì)員店的重資產(chǎn)模式形成強(qiáng)烈反差——后者需要1.5萬(wàn)㎡以上場(chǎng)地、高標(biāo)冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)和全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，單店前期投入超5000萬(wàn)元。嚴(yán)筱磊的決策實(shí)質(zhì)是用確定性的社區(qū)流量替代不確定性的會(huì)員價(jià)值，這更符合中國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)實(shí)土壤。

阿里生態(tài)協(xié)同也為盒馬提供了新可能，今年7月，盒馬作為一級(jí)入口登陸淘寶首頁(yè)，8月與88VIP會(huì)員體系打通。這種流量賦能意義重大：淘寶88VIP用戶(hù)數(shù)已突破3000萬(wàn)，其高凈值屬性與盒馬目標(biāo)客群高度重合。盒馬不再需要依賴(lài)258元的會(huì)員費(fèi)篩選用戶(hù)，而是通過(guò)阿里生態(tài)的“會(huì)員池”實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)導(dǎo)流，這種“輕會(huì)員”模式或許比X會(huì)員店的封閉體系更具可持續(xù)性。

今年，中國(guó)國(guó)內(nèi)的山姆和Costco門(mén)店數(shù)量依然高歌猛進(jìn)，但本土玩家集體遭遇滑鐵盧：家樂(lè)福近兩年關(guān)閉多家會(huì)員店，麥德龍PLUS會(huì)員店上海區(qū)域門(mén)店收縮至2家，同時(shí)蘇州等地的多家永輝倉(cāng)儲(chǔ)店停止?fàn)I業(yè)。這也表明——會(huì)員店是馬太效應(yīng)極強(qiáng)的生意，是贏家通吃的游戲規(guī)則：消費(fèi)者一旦選擇某家付費(fèi)，就會(huì)形成持續(xù)復(fù)購(gòu)以“賺回會(huì)費(fèi)”，后來(lái)者極難搶奪存量用戶(hù)。

寫(xiě)在最后

中國(guó)零售業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)，正在經(jīng)歷一場(chǎng)無(wú)聲的“大分流”。一邊是國(guó)際巨頭用三十年供應(yīng)鏈積累筑起的城墻，另一邊是本土品牌在菜市場(chǎng)、社區(qū)店里的貼身肉搏。盒馬X會(huì)員店的退場(chǎng)，像是一個(gè)時(shí)代的注腳——它曾試圖用互聯(lián)網(wǎng)的速度復(fù)制山姆的成功經(jīng)驗(yàn)，卻最終發(fā)現(xiàn)，零售的本質(zhì)不是模式之爭(zhēng)，而是信任的累積與效率的極致。

盒馬CEO嚴(yán)筱磊的“斷腕”決策，像極了90年代沃爾瑪退出德國(guó)市場(chǎng)時(shí)的清醒。當(dāng)年山姆·沃爾頓在內(nèi)部信中寫(xiě)：“我們不是輸給對(duì)手，是輸給了自己的傲慢�！比缃窈旭R從“對(duì)標(biāo)山姆”的執(zhí)念中抽身，轉(zhuǎn)向社區(qū)店的“6萬(wàn)元加盟模型”，何嘗不是一種生存智慧？

零售業(yè)的終局，從來(lái)與風(fēng)口無(wú)關(guān)。當(dāng)資本潮水退去，留在沙灘上的永遠(yuǎn)是那些——把牛排煎到恰到好處的廚師、把活魚(yú)養(yǎng)到最后一刻的水產(chǎn)攤主、以及敢對(duì)消費(fèi)者說(shuō)“這單我不賺你錢(qián)”的老板。