出品/即時(shí)劉說

撰文/劉老實(shí)

日前，物美旗下“物美超值”硬折扣店首批6家在北京開業(yè)，而美團(tuán)自營的“快樂猴”首店計(jì)劃8月底在杭州開業(yè)。同時(shí)，盒馬NB店在華東擴(kuò)張至超300家，奧樂齊也已經(jīng)走出上海，向蘇州、無錫擴(kuò)展，英國“IcelandLab”則于6月底在北京開出首店，并以創(chuàng)新直播業(yè)態(tài)亮相。

2025年，社區(qū)折扣店已然迎來井噴期。

各大品牌的社區(qū)折扣店布局圖譜

奧樂齊：百年品牌的本土化深耕

奧樂齊作為一家有著悠久歷史的外資企業(yè)，其發(fā)展歷程充滿傳奇色彩。1913年，奧樂齊在德國創(chuàng)立，歷經(jīng)百年風(fēng)雨洗禮，如今在全球10余個國家擁有超過1萬家門店，成為全球零售行業(yè)的知名品牌。

進(jìn)入中國市場后，奧樂齊起初采取了穩(wěn)健的發(fā)展策略，將重心放在上海，憑借精準(zhǔn)的市場定位和優(yōu)質(zhì)的商品，逐漸在上海市場站穩(wěn)腳跟。

隨著在上海市場的不斷深耕，其門店數(shù)量穩(wěn)步增加，達(dá)到72家，積累了豐富的本土化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和龐大的忠實(shí)客戶群體。

今年4月，奧樂齊邁出了具有戰(zhàn)略意義的一步，開始走出上海，在蘇州、無錫同時(shí)開店。這一舉措不僅是對其自身實(shí)力的充分肯定，也顯示出其對長三角地區(qū)市場的高度信心。無錫店開業(yè)首日業(yè)績突破100萬元，再次印證了消費(fèi)者對奧樂齊品牌的認(rèn)可和追捧。

奧樂齊在選址上獨(dú)具慧眼，多選擇經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)、人口密集且中產(chǎn)聚居的社區(qū)，門店大多開在社區(qū)型購物中心或鄰里中心內(nèi)，注重便利性和可達(dá)性。

未來，奧樂齊有望憑借其成熟的運(yùn)營模式、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和本土化的經(jīng)營策略，在更多城市復(fù)制成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)擴(kuò)張。

盒馬NB：數(shù)字化驅(qū)動的區(qū)域擴(kuò)張

盒馬NB作為盒馬旗下的社區(qū)硬折扣業(yè)態(tài)，在江浙滬地區(qū)的發(fā)展成績斐然。

2023年11月，盒馬在上海開出了首家盒馬NB店，該店面積在300-500平方米左右，SKU數(shù)量約1500個，其中自有品牌占比達(dá)到60%。

憑借極致的性價(jià)比和盒馬強(qiáng)大的品牌影響力，盒馬NB店一經(jīng)推出便迅速走紅，開業(yè)首日銷售額就突破了100萬元。此后，盒馬NB店在江浙滬地區(qū)不斷拓展，短短時(shí)間內(nèi)，總店數(shù)就超過300家。

盒馬NB在選址上采取了“都市下沉”雙向并舉的策略。

一方面，深耕一二線城市的社區(qū)，以上海為根據(jù)地，門店選址多在居民區(qū)密集、消費(fèi)力強(qiáng)的地段，覆蓋半徑500米內(nèi)常住人口可超10萬人，精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)客戶群體。

另一方面，積極下沉至經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的三四線城市及縣城，通過開放加盟的模式，加快布局下沉市場，搶占那些尚未被大賣場充分覆蓋的“最后一公里”市場。

同時(shí)，盒馬NB依托盒馬8年積累的強(qiáng)大供應(yīng)鏈基建，將生鮮損耗率控制在低于3%的行業(yè)領(lǐng)先水平，通過“前店后倉”模式實(shí)現(xiàn)日清庫存，借助算法預(yù)測提升SKU周轉(zhuǎn)效率至行業(yè)均值的3倍。

未來，盒馬NB有望在鞏固華東市場優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，逐步將成功模式推廣到全國更多區(qū)域，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額。

美團(tuán)“快樂猴”：互聯(lián)網(wǎng)賦能的全新探索

美團(tuán)旗下的“快樂猴”雖然尚未正式開業(yè)，但已憑借美團(tuán)強(qiáng)大的品牌影響力和獨(dú)特的商業(yè)模式，備受行業(yè)關(guān)注。

據(jù)市場消息，快樂猴的長期目標(biāo)是開1000家店。但2025年，重心是打磨模型、小步快跑。截至目前，已簽約約10家店，其中4家正在裝修或已裝修完畢準(zhǔn)備開業(yè)。

首戰(zhàn)杭州，拱墅打頭陣。首店預(yù)計(jì)于8月29日在杭州拱墅區(qū)盛大開業(yè)，杭州作為其首戰(zhàn)之地，具有重要的戰(zhàn)略意義。杭州的消費(fèi)市場成熟，消費(fèi)者對新的零售模式接受度高，且盒馬NB在此已有一定規(guī)模布局（盒馬NB在杭州擁有50家門店，占全國門店數(shù)量的五分之一），選擇在此地開業(yè)，既是對自身模式的嚴(yán)峻考驗(yàn)，也是對競爭對手的有力挑戰(zhàn)。

北京布局，模式或有不同。 北京也在積極籌備。據(jù)悉，北京的首店可能別具一格，不同于杭州的硬折扣社區(qū)小業(yè)態(tài)（500-1000平米），北京首店有可能是一家大店（中型超市），且開店團(tuán)隊(duì)與杭州有所不同。據(jù)悉，該店并非快樂猴項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)操刀，而是由小象超市“獨(dú)立”運(yùn)作，選址在北京門頭溝。

穩(wěn)扎穩(wěn)打，先練內(nèi)功�？鞓泛镉�(jì)劃2025年內(nèi)在杭州、北京等重點(diǎn)城市先開出10家左右門店。核心任務(wù)不是數(shù)量，而是積累運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)化供應(yīng)鏈、打磨商品組合。 待模式跑通驗(yàn)證后，再逐步向上海、廣州等一線城市拓展，構(gòu)建全國網(wǎng)絡(luò)。

物美超值：傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型升級

物美集團(tuán)推出的“物美超值”，作為新入局者，一亮相就展現(xiàn)出強(qiáng)勁的擴(kuò)張勢頭。首批6家門店在北京同步開業(yè)，覆蓋北京五環(huán)內(nèi)主要社區(qū)，半年內(nèi)計(jì)劃擴(kuò)展至25家，迅速在市場中引起了廣泛關(guān)注。

“物美超值”主打硬折扣，精選約1300個SKU，自有品牌占比超60%，價(jià)格優(yōu)勢明顯。依托物美集團(tuán)在零售行業(yè)多年的積累，“物美超值”在供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營等方面具備一定優(yōu)勢。

物美集團(tuán)在長期的發(fā)展過程中，建立了完善的供應(yīng)鏈體系，與眾多供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模采購，降低采購成本。同時(shí)，物美集團(tuán)在門店運(yùn)營管理方面擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠高效地進(jìn)行商品陳列、庫存管理和人員調(diào)配。

然而，在激烈的市場競爭中，“物美超值”也面臨著諸多挑戰(zhàn)，如如何在保持價(jià)格優(yōu)勢的同時(shí)，提升商品品質(zhì)和服務(wù)水平；如何與其他競爭對手差異化競爭，吸引更多消費(fèi)者等。

未來，“物美超值”需要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，不斷優(yōu)化運(yùn)營模式，提升核心競爭力，才能在市場中站穩(wěn)腳跟。

英國“IcelandLab”：國際品牌的中國嘗試

英國“IcelandLab”中國首店也于6月28日開業(yè)，據(jù)悉，其中國首店IcelandLab位于北京門頭溝京西智谷，面積6800平方米，定位全球美食基地，涵蓋自有品牌及西班牙、日本、意大利等多國商品與東來順等國內(nèi)老字號，開業(yè)首日客流近萬人且多次限流。

作為創(chuàng)新業(yè)態(tài)，IcelandLab并非傳統(tǒng)超市，而是結(jié)合供應(yīng)鏈+MCN+AI的直播基地：場內(nèi)設(shè)多個直播間，日均直播超30場，僅周末對外開放，SKU約600個（遵循直播爆品邏輯）；業(yè)務(wù)重心在線上，線下為品牌展示渠道，線上日均銷售百萬級，頭部達(dá)人參與時(shí)達(dá)300-500萬。

與Costco、ALDI不同，Iceland首店以線上為核心，選址門頭溝科技園區(qū)（匹配AI探索），線下營業(yè)更多為營銷行為，旨在通過直播等引流線上，并搭建會員體系與社群。商品上，冷凍食品占比約60%，線下部分商品低價(jià)（如9.9元臨期披薩），線上因冷鏈成本價(jià)格更高；計(jì)劃年底前80%SKU與英國同步，打通國內(nèi)13家代工廠降本。

此外，其依托AI技術(shù)提升效率，用于銷量預(yù)測、庫存管理、商品開發(fā)（壓縮時(shí)間）及替代部分人工；與首旅集團(tuán)合作，計(jì)劃將東來順等老字號通過Iceland歐洲門店推向海外，目前線上銷售及消費(fèi)者接受度超預(yù)期。

零售巨頭扎堆社區(qū)折扣店賽道的底層邏輯

消費(fèi)需求的深刻變革

近年來，隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和消費(fèi)者觀念的轉(zhuǎn)變，消費(fèi)需求發(fā)生了深刻的變化。尤其是在疫情之后，消費(fèi)者的消費(fèi)行為更加理性，對于價(jià)格的敏感度顯著提高，更加注重商品的性價(jià)比。社區(qū)折扣店以其優(yōu)惠的價(jià)格、豐富的商品和便捷的購物體驗(yàn)，正好滿足了消費(fèi)者的這一需求。

根據(jù)相關(guān)市場調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在消費(fèi)者選擇社區(qū)折扣店的原因中，價(jià)格實(shí)惠占比超過70%，商品種類豐富占比約50%，購物便捷占比約40%。

消費(fèi)者不再盲目追求品牌和高端消費(fèi)，而是更加注重商品的實(shí)際價(jià)值和自身的消費(fèi)需求。這種消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，為社區(qū)折扣店的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。

市場空間的巨大潛力

社區(qū)零售市場規(guī)模龐大，且呈現(xiàn)出持續(xù)增長的趨勢。根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年中國社區(qū)零售市場規(guī)模達(dá)到23.8萬億元，預(yù)計(jì)2026年將增長至27.8萬億元。

而社區(qū)折扣店作為社區(qū)零售的一種新業(yè)態(tài)，目前在一二線城市的滲透率還比較低，有著巨大的發(fā)展?jié)摿�。以北京、上海等一線城市為例，社區(qū)折扣店的市場滲透率不足10%，而在歐美等發(fā)達(dá)國家，社區(qū)折扣店的市場滲透率普遍超過30%。這表明中國的社區(qū)折扣店市場還有很大的發(fā)展空間，吸引了眾多零售企業(yè)的關(guān)注和布局。

隨著城市化進(jìn)程的加速和居民生活水平的提高，社區(qū)居民對于便捷、實(shí)惠的購物需求將不斷增加，社區(qū)折扣店有望成為滿足這一需求的重要零售業(yè)態(tài)。

傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型需求

傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨著電商、即時(shí)零售等新業(yè)態(tài)的激烈沖擊，市場份額不斷被擠壓，經(jīng)營業(yè)績下滑。

為了尋求新的增長點(diǎn)，眾多傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛將目光投向社區(qū)折扣店這一賽道。社區(qū)折扣店以其獨(dú)特的定位和運(yùn)營模式，能夠有效降低運(yùn)營成本，提高商品性價(jià)比，吸引消費(fèi)者回流。

同時(shí)，通過布局社區(qū)折扣店，傳統(tǒng)零售企業(yè)可以進(jìn)一步完善線下渠道，實(shí)現(xiàn)線上線下的融合發(fā)展，提升企業(yè)的競爭力。

例如，一些傳統(tǒng)商超通過轉(zhuǎn)型社區(qū)折扣店，精簡SKU，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，降低庫存成本；加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，提高采購議價(jià)能力，降低采購成本；同時(shí)，利用線上平臺開展配送服務(wù)，提高消費(fèi)者的購物便利性，從而實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的逐步回升。

互聯(lián)網(wǎng)平臺的戰(zhàn)略布局

對于互聯(lián)網(wǎng)平臺來說，布局社區(qū)折扣店可以進(jìn)一步完善線下渠道，提高用戶粘性，實(shí)現(xiàn)線上線下的融合發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)平臺擁有強(qiáng)大的線上流量、先進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)和高效的配送體系，這些優(yōu)勢可以為社區(qū)折扣店的發(fā)展提供有力支持。

通過與社區(qū)折扣店的合作，互聯(lián)網(wǎng)平臺可以將線上用戶引流至線下門店，提高線下門店的銷售額；同時(shí)，通過線下門店的體驗(yàn)和服務(wù)，增強(qiáng)用戶對平臺的信任和忠誠度。

此外，互聯(lián)網(wǎng)平臺還可以利用大數(shù)據(jù)分析，深入了解消費(fèi)者的購物習(xí)慣和需求，為社區(qū)折扣店提供精準(zhǔn)的選品建議和營銷方案，實(shí)現(xiàn)互利共贏。例如，美團(tuán)通過布局“快樂猴”社區(qū)硬折扣店，將其線上的外賣用戶轉(zhuǎn)化為線下門店的消費(fèi)者，同時(shí)利用美團(tuán)的配送體系，為消費(fèi)者提供便捷的配送服務(wù)，提升用戶體驗(yàn)。

政策環(huán)境的有力支持

國家對于社區(qū)商業(yè)的發(fā)展給予了大力支持，出臺了一系列政策鼓勵發(fā)展社區(qū)商業(yè)新業(yè)態(tài)、新模式。2022年，商務(wù)部等11部門聯(lián)合印發(fā)《城市一刻鐘便民生活圈建設(shè)指南》，明確提出要優(yōu)化社區(qū)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局，鼓勵發(fā)展社區(qū)便利店、生鮮超市、折扣店等業(yè)態(tài)，提高社區(qū)商業(yè)的便利性和服務(wù)水平。各地政府也紛紛出臺相關(guān)政策，加大對社區(qū)商業(yè)的扶持力度，如提供場地補(bǔ)貼、稅收優(yōu)惠、金融支持等。這些政策的出臺，為社區(qū)折扣店的發(fā)展提供了良好的政策環(huán)境，降低了企業(yè)的運(yùn)營成本，激發(fā)了企業(yè)的投資熱情。在政策的引導(dǎo)下，越來越多的企業(yè)積極投身于社區(qū)折扣店的建設(shè)和發(fā)展，推動了行業(yè)的快速發(fā)展。

社區(qū)折扣店的共性標(biāo)準(zhǔn)與行業(yè)共識

選址：貼近社區(qū)，精準(zhǔn)觸達(dá)

在選址方面，社區(qū)超市大多貼近社區(qū)，距離居民小區(qū)較近，方便居民購物。一般輻射半徑在1-2公里左右，能夠覆蓋周邊3-5萬居民。這樣的選址策略能夠保證穩(wěn)定的客源，提高消費(fèi)者的購物便利性。以奧樂齊為例，其門店多開在社區(qū)型購物中心或鄰里中心內(nèi)，周邊居民步行幾分鐘即可到達(dá)門店，極大地滿足了居民的日常購物需求。同時(shí)，在選址時(shí)，社區(qū)折扣店還會考慮周邊的人口密度、消費(fèi)能力、競爭對手分布等因素，選擇最具潛力的位置開設(shè)門店。例如，盒馬NB在選址時(shí)，會優(yōu)先選擇居民區(qū)密集、消費(fèi)力強(qiáng)的地段，確保門店能夠獲得足夠的客流量和銷售額。

面積：小巧靈活，降低成本

社區(qū)超市通常較小，大多在300-1000平方米左右，相比于傳統(tǒng)大賣場，這種較小的面積可以降低運(yùn)營成本，同時(shí)也更加靈活，能夠根據(jù)不同社區(qū)的規(guī)模和需求進(jìn)行調(diào)整。較小的店面面積意味著較低的租金成本和裝修成本，同時(shí)也便于管理和運(yùn)營。例如，奧樂齊的門店面積一般在500平方米左右，通過合理的空間布局和商品陳列，能夠在有限的空間內(nèi)展示豐富的商品，滿足消費(fèi)者的日常需求。此外，較小的店面面積還可以提高商品的周轉(zhuǎn)速度，減少庫存積壓，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

SKU：精簡高效，提升體驗(yàn)

社區(qū)超市普遍采用精簡SKU的策略，數(shù)量大多在1000-2000個左右。通過精簡SKU，不僅可以減少庫存壓力，提高商品周轉(zhuǎn)效率，降低運(yùn)營成本，還能讓消費(fèi)者更容易找到自己需要的商品，提升購物體驗(yàn)。例如，奧樂齊堅(jiān)持精選不到2000種商品，聚焦1500個左右高頻剛需品類，通過規(guī)模采購降低成本，同時(shí)減少SKU讓商品動銷更快、補(bǔ)貨更高效。盒馬NB的SKU數(shù)量約1500個，通過大數(shù)據(jù)分析和消費(fèi)者需求調(diào)研，精準(zhǔn)選擇消費(fèi)者最需要的商品，提高商品的銷售效率和顧客滿意度。精簡SKU還可以讓企業(yè)更加專注于核心商品的經(jīng)營，提升商品的品質(zhì)和服務(wù)水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

價(jià)格：高性價(jià)比，吸引顧客

高性價(jià)比是社區(qū)超市的核心競爭力，其商品價(jià)格一般比傳統(tǒng)大賣場低20%-40%左右，這主要是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、提高自有品牌占比等方式實(shí)現(xiàn)的。社區(qū)折扣店通過與供應(yīng)商建立直接合作關(guān)系，減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本；同時(shí)，加大自有品牌的開發(fā)和推廣力度，提高自有品牌的占比，進(jìn)一步降低成本，從而為消費(fèi)者提供價(jià)格實(shí)惠的商品。例如，“物美超值”自有品牌占比超60%，通過自有品牌的規(guī)模效應(yīng)和成本控制，實(shí)現(xiàn)了商品價(jià)格的大幅降低。此外，社區(qū)折扣店還會通過定期促銷、會員優(yōu)惠等活動，進(jìn)一步吸引消費(fèi)者，提高顧客的忠誠度。

品類：生鮮為主，高頻引流

社區(qū)超市大多以生鮮為主，生鮮品類占比大多在30%-50%左右，因?yàn)樯r是社區(qū)居民的高頻消費(fèi)品類，主打生鮮可以吸引更多消費(fèi)者進(jìn)店，提高客戶粘性。生鮮商品的新鮮度和品質(zhì)直接影響消費(fèi)者的購買決策，因此社區(qū)折扣店非常注重生鮮供應(yīng)鏈的建設(shè)和管理。為了保證生鮮商品的新鮮度，社區(qū)折扣店建立了從產(chǎn)地到門店的全程冷鏈物流體系，實(shí)現(xiàn)了生鮮商品的快速運(yùn)輸和存儲。例如，盒馬NB依托盒馬強(qiáng)大的冷鏈物流系統(tǒng)，將生鮮商品從產(chǎn)地采摘后，迅速進(jìn)行預(yù)冷處理，然后通過冷鏈車運(yùn)輸?shù)介T店的冷藏柜中，確保生鮮商品在整個流通過程中保持新鮮。同時(shí)，社區(qū)折扣店還會根據(jù)不同季節(jié)和消費(fèi)者的需求，及時(shí)調(diào)整生鮮品類的供應(yīng)，提供多樣化的生鮮商品選擇，滿足消費(fèi)者的日常飲食需求。

倉儲式會員店前車之鑒與行業(yè)反思

倉儲式會員店的短暫熱潮

曾經(jīng)，山姆模式在國內(nèi)掀起了一陣倉儲式會員店的熱潮。在資本的驅(qū)動下，眾多零售企業(yè)紛紛跟風(fēng)，包括盒馬、家樂福、大潤發(fā)、永輝、物美等都陸續(xù)推出了自己的倉儲式會員店。一時(shí)間，倉儲式會員店成為零售行業(yè)的新寵，各大企業(yè)都希望通過這種業(yè)態(tài)分得一杯羹。山姆會員店憑借其獨(dú)特的商業(yè)模式，如大包裝商品、精選SKU、會員制等，吸引了大量消費(fèi)者的關(guān)注。其商品以高品質(zhì)、高性價(jià)比著稱，尤其是一些進(jìn)口商品和自有品牌商品，深受消費(fèi)者喜愛。在山姆的帶動下，國內(nèi)企業(yè)也紛紛效仿，推出了類似的倉儲式會員店，試圖復(fù)制山姆的成功。

國內(nèi)倉儲式會員店的困境與結(jié)局

然而，經(jīng)過幾年的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)的倉儲式會員店大多陷入了困境，結(jié)局并不理想。

家樂福在2020年推出的“家樂福會員店”，僅僅一年之后就傳出關(guān)閉多家門店的消息。其主要原因是會員制度不完善，會員權(quán)益缺乏吸引力，難以留住會員；商品與其他倉儲式會員店同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有形成自己的特色；同時(shí)，供應(yīng)鏈管理能力不足，導(dǎo)致商品成本較高，價(jià)格優(yōu)勢不明顯。永輝的倉儲式會員店也未能達(dá)到預(yù)期效果，部分門店關(guān)閉或轉(zhuǎn)型。

永輝在推出倉儲式會員店時(shí)，過于追求擴(kuò)張速度，忽視了門店的運(yùn)營管理和商品品質(zhì)的把控。其商品種類雖然豐富，但缺乏核心競爭力，難以吸引消費(fèi)者持續(xù)購買。此外，永輝的會員服務(wù)體系也不夠完善，會員的忠誠度較低，導(dǎo)致門店的客流量和銷售額逐漸下滑。

大潤發(fā)的倉儲式會員店發(fā)展同樣不溫不火。大潤發(fā)作為傳統(tǒng)的商超企業(yè)，在轉(zhuǎn)型倉儲式會員店時(shí)，面臨著供應(yīng)鏈調(diào)整、門店改造等諸多困難。其倉儲式會員店的商品價(jià)格雖然有一定優(yōu)勢，但在商品品質(zhì)和特色方面與山姆等品牌相比還有一定差距，難以吸引高端消費(fèi)者。同時(shí)，大潤發(fā)在會員營銷和服務(wù)方面也存在不足，未能有效提升會員的活躍度和消費(fèi)頻次。

相比之下，山姆會員店和Costco等外資品牌憑借著成熟的運(yùn)營模式、完善的會員制度和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，依然保持著良好的發(fā)展態(tài)勢。

山姆會員店不斷優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，推出更多符合中國消費(fèi)者需求的商品，同時(shí)加強(qiáng)會員服務(wù)，提高會員的滿意度和忠誠度。Costco則以其極致的性價(jià)比和獨(dú)特的商品組合，吸引了大量消費(fèi)者，即使在開業(yè)初期面臨一些挑戰(zhàn)，也能迅速調(diào)整策略，適應(yīng)中國市場。

倉儲式會員店失敗的教訓(xùn)總結(jié)

國內(nèi)倉儲式會員店的失敗給零售行業(yè)帶來了深刻的教訓(xùn)。

首先，會員制度是倉儲式會員店的核心，必須建立完善的會員權(quán)益體系，提供個性化、高品質(zhì)的服務(wù)，才能提高會員的忠誠度。

其次，商品差異化是吸引消費(fèi)者的關(guān)鍵，要避免商品同質(zhì)化，推出具有特色和競爭力的商品。

再次，供應(yīng)鏈管理能力是保障商品品質(zhì)和價(jià)格優(yōu)勢的基礎(chǔ)，必須加強(qiáng)供應(yīng)鏈的整合和優(yōu)化，降低成本，提高效率。

最后，企業(yè)在擴(kuò)張過程中要保持理性，注重門店的運(yùn)營管理和盈利能力，不能盲目追求規(guī)模擴(kuò)張。

從奧樂齊看行業(yè)核心能力

精簡SKU

奧樂齊在硬折扣模式上的成功，首先得益于其精簡SKU的策略。

奧樂齊堅(jiān)持精選不到2000種商品，聚焦1500個左右高頻剛需品類。這種做法并非簡單地減少商品數(shù)量，而是通過深入分析消費(fèi)者的需求和市場趨勢，篩選出最受消費(fèi)者歡迎、銷售效率最高的商品。

精簡SKU可以帶來多方面的好處。

一方面，減少了庫存壓力，降低了庫存成本和資金占用。由于商品種類少，企業(yè)可以更加精準(zhǔn)地預(yù)測市場需求，合理安排采購量，避免庫存積壓和商品滯銷。

另一方面，提高了商品的周轉(zhuǎn)效率。高頻剛需商品的銷售速度快，能夠快速實(shí)現(xiàn)資金回籠，提高企業(yè)的資金使用效率。

同時(shí)，精簡SKU還可以讓企業(yè)更加專注于核心商品的采購和管理，與供應(yīng)商建立更加緊密的合作關(guān)系，提高采購議價(jià)能力，降低采購成本。

提升自有品牌占比

提高自有品牌占比是奧樂齊實(shí)現(xiàn)硬折扣的另一個重要手段。

奧樂齊的自有品牌商品不僅價(jià)格低廉，而且品質(zhì)有保障，深受消費(fèi)者喜愛。自有品牌商品的開發(fā)和推廣，使奧樂齊能夠擺脫對知名品牌的依賴，降低采購成本，同時(shí)形成差異化競爭優(yōu)勢。

自有品牌商品的成本通常比知名品牌低很多，因?yàn)槠髽I(yè)可以直接與生產(chǎn)廠家合作，省去了中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用和品牌溢價(jià)。通過大規(guī)模生產(chǎn)和銷售自有品牌商品，奧樂齊可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步降低成本，從而為消費(fèi)者提供更具價(jià)格優(yōu)勢的商品。

此外，自有品牌商品還可以根據(jù)消費(fèi)者的需求和反饋及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，更好地滿足消費(fèi)者的個性化需求，提高消費(fèi)者的滿意度和忠誠度。

優(yōu)化供應(yīng)鏈

優(yōu)化供應(yīng)鏈?zhǔn)菉W樂齊能夠長期保持硬折扣優(yōu)勢的核心競爭力。奧樂齊建立了一套高效、完善的供應(yīng)鏈體系，從商品采購、運(yùn)輸、倉儲到銷售的各個環(huán)節(jié)都進(jìn)行了嚴(yán)格的把控和優(yōu)化。

在商品采購方面，奧樂齊與供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了直接采購，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了采購成本。同時(shí)，奧樂齊還會對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，確保商品品質(zhì)符合標(biāo)準(zhǔn)。

在運(yùn)輸和倉儲方面，奧樂齊采用了先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)和倉儲技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了商品的快速運(yùn)輸和高效存儲，降低了物流成本和商品損耗。

在銷售環(huán)節(jié)，奧樂齊通過精準(zhǔn)的市場預(yù)測和數(shù)據(jù)分析，合理安排商品的陳列和銷售，提高了商品的銷售效率。

誰能成為社區(qū)折扣店的最終贏家

奧樂齊的發(fā)展前景

奧樂齊作為國際知名的社區(qū)硬折扣品牌，有著豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和成熟的模式。其在進(jìn)入中國市場后，采取了穩(wěn)健的發(fā)展策略，通過不斷的本土化調(diào)整和優(yōu)化，逐漸贏得了中國消費(fèi)者的認(rèn)可。

如今，奧樂齊開始加快拓展步伐，走出上海，向更多城市進(jìn)軍，其在精簡SKU、自有品牌和供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢，有望幫助其在市場中持續(xù)擴(kuò)張。

未來，奧樂齊可以進(jìn)一步加強(qiáng)本土化運(yùn)營，深入了解不同地區(qū)消費(fèi)者的需求和偏好，推出更加符合當(dāng)?shù)厥袌龅纳唐泛头⻊?wù)。同時(shí)，繼續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，降低運(yùn)營成本，保持價(jià)格優(yōu)勢。

此外，奧樂齊還可以加強(qiáng)品牌建設(shè)和市場推廣，提高品牌知名度和美譽(yù)度，吸引更多消費(fèi)者。

盒馬NB的擴(kuò)張潛力

盒馬NB依托盒馬強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力和品牌影響力，在江浙滬地區(qū)取得了顯著的成績。其數(shù)字化驅(qū)動的運(yùn)營模式和精準(zhǔn)的市場定位，使其在社區(qū)折扣店市場中具備較強(qiáng)的競爭力。

隨著發(fā)展的不斷深入，盒馬NB有望逐步走出江浙滬，將成功經(jīng)驗(yàn)推廣到全國，成為國內(nèi)社區(qū)硬折扣的代表。盒馬NB可以利用其數(shù)字化優(yōu)勢，進(jìn)一步優(yōu)化門店的運(yùn)營管理和商品選品，提高服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)。

在擴(kuò)張過程中，盒馬NB應(yīng)注重對加盟門店的管理和培訓(xùn)，確保商品品質(zhì)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的一致性。同時(shí)，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商的合作，實(shí)現(xiàn)本土化采購，降低物流成本，提高商品的新鮮度和性價(jià)比。

新入局者的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

快樂猴、物美超值作為新入局者，雖然憑借背后企業(yè)的資源和實(shí)力，具備一定的發(fā)展?jié)摿Γ裁媾R著諸多挑戰(zhàn)。

快樂猴依托美團(tuán)的線上流量和配送優(yōu)勢，有望在市場中迅速打開局面，但需要在商品品質(zhì)、價(jià)格策略和門店運(yùn)營等方面不斷優(yōu)化，形成自己的核心競爭力。

物美超值憑借物美集團(tuán)在零售行業(yè)的積累，在供應(yīng)鏈和門店運(yùn)營方面有一定優(yōu)勢，但需要在差異化競爭和品牌建設(shè)方面多下功夫，吸引更多消費(fèi)者。

新入局者要想在社區(qū)折扣店市場取得成功，關(guān)鍵在于是否有清晰的戰(zhàn)略布局，能否組建起能打的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，以及是否有足夠的專注度。

要深入研究市場需求和競爭對手的情況，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，培養(yǎng)一批具有豐富零售經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新能力的專業(yè)人才；同時(shí)，保持對市場的敏感度和專注度，不斷調(diào)整和優(yōu)化經(jīng)營策略，適應(yīng)市場變化。

2025年，社區(qū)折扣店市場的爆發(fā)式增長已經(jīng)成為必然趨勢，這一賽道充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。奧樂齊和盒馬NB憑借其先發(fā)優(yōu)勢和核心競爭力，有望在市場中占據(jù)領(lǐng)先地位。而新入局者則需要不斷努力，提升自身實(shí)力，才有可能在激烈的競爭中脫穎而出。

無論最終誰能成為社區(qū)折扣店的最終贏家，對于消費(fèi)者來說，都將享受到更加便捷、實(shí)惠的購物服務(wù)，同時(shí)也將推動整個零售行業(yè)的不斷發(fā)展和進(jìn)步。