出品/零售圈

撰文/祖龍

除了大賣場和山姆會員商店，沃爾瑪也開始試水500平米小店了，這一動作被網(wǎng)友戲稱為沃爾瑪“偷師”奧樂齊ALDI。

一個是連續(xù)9年蟬聯(lián)《財富》世界500強的零售巨頭沃爾瑪，一個是被譽為“折扣鼻祖”的德國零售巨頭奧樂齊ALDI，沒想到，在中國他們都瞄準了“小業(yè)態(tài)”超市。

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全球店王沃爾瑪?shù)摹靶　彼伎?/strong>

試水500平小店，探索第三增長曲線

在全球范圍，沃爾瑪?shù)耐跽叩匚唬蝗莺硠�。山姆會員商店在中國的營收占沃爾瑪中國的2/3，成為全球為數(shù)不多的特例。山姆會員商店在中國以前置倉為基礎(chǔ)的線上銷售占比超過50%，放眼全球，也是特例中的特例。誰也不會想到，在1號店“失敗后”居然可以探索出一條不一樣的本土化“電商”路，這也讓全球倉儲會員店開市客Costco在中國內(nèi)地無法與山姆會員店抗衡。

這不得不說沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略路線上的成功。在大賣場增長乏力的今天，沃爾瑪中國一舉超越華潤，大潤發(fā)，永輝，重回中國市場的超市連鎖百強榜首，與其前瞻性的戰(zhàn)略布局密不可分，山姆1000億的銷售額，以一己之力拿下中國超市榜首位置。

就像大賣場時代不溫不火的山姆一樣，如今的沃爾瑪中國開始思考其新的增長曲線，而最終將目光瞄準了“小業(yè)態(tài)”超市。

上個月，沃爾瑪社區(qū)小店南山新德家園店開業(yè)，面積在500平米左右，這是在深圳開設(shè)的第二家社區(qū)小店，今年1月份，沃爾瑪首家社區(qū)小店龍華壹成中心店開業(yè)。項目整體定位“你的新鄰居”，主打“天天平價”策略，以“前置倉+云店”模式為主。

《零售圈》此前曾報道，沃爾瑪在2018年就嘗試過社區(qū)店小店模式：沃爾瑪“惠選”超市，相比現(xiàn)在的社區(qū)小店，之前的面積是現(xiàn)在的差不多2倍，大概在1000-12000平米，而且曾經(jīng)在廣州、深圳、東莞等地開設(shè)了大約20-30家門店，但好景不長，最終不了了之。

此次沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)小店，有個核心特點：一是面積變小了，聚焦在了500平米左右，比之前小了不少，帶來的直接結(jié)果就是房租，人工成本變小，庫存壓力變小。二是以“前置倉+云店”雙模式融合為核心，實現(xiàn)了線上線下庫存實時同步，當社區(qū)小店缺貨時，系統(tǒng)會自動跳轉(zhuǎn)至附近大店或山姆云倉補貨，實現(xiàn)了商品的實時共享。

這個模式得益于山姆會員店的“云倉”模式，山姆通過近500個前置倉，日均訂單1000單，讓山姆的線上銷售占比達到了50%以上，店倉一體化或?qū)⒃谖譅柆擪A賣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)小店得到復制和協(xié)同。

產(chǎn)品方面，采用透明廚房的現(xiàn)制烘焙與鮮食，基本來自沃爾瑪旗下沃集鮮自營商品，主打新鮮，當日出清。在進口與自有品牌方面，引入了墨西哥牛油果油、希臘果汁等進口商品，自有品牌“沃集鮮”占比達30%。常規(guī)性的商品包括水果、蔬果、肉類、以及有機食品，還有冷鮮豬肉、冷鮮牛肉、冷鮮禽肉和冰鮮海產(chǎn)、冷藏牛奶、快手西式餐點、速凍水餃、冰淇淋、粽子、快手菜、燒烤、冷凍牛排等專柜陳列，以及沃集鮮冰淇淋專柜。除此之外，還有一些場景化的體驗：例如沃爾瑪花園，是由昆明直供鮮花、健康護理區(qū)，是由企鵝醫(yī)生義診、嬰童游玩區(qū)等。

從某種程度上來看，門店業(yè)態(tài)定位，商品結(jié)構(gòu)上和奧樂齊ALDI無限接近，而前置倉+云店可能是最大的優(yōu)勢和差異。

02

折扣鼻祖奧樂齊的“小”堅持

打出中國自牌“小業(yè)態(tài)”超市典范

作為德國零售巨頭，奧樂齊ALDI在業(yè)內(nèi)有“窮鬼超市”和“折扣鼻祖”的稱謂，到了中國之后，更是成為繼山姆會員商店，開市客Costco之后的外資零售典范。被胖東來創(chuàng)始人于東來稱之為“商品是那么品質(zhì)、實惠和溫暖”的美麗超市。

發(fā)源于1913年德國埃森市，ALDI奧樂齊作為一家全球知名的德國零售企業(yè)，經(jīng)過一百余年的發(fā)展，至今已在全球10余個國家擁有超過1萬家店鋪，并成為國際市場上享有盛譽和備受認可的零售品牌，是平價超市和自有品牌的開拓者。在美國零售聯(lián)合會（NRF）發(fā)布的2024年“全球零售50強”榜單中，奧樂齊位居第四，位列開市客、家樂福、麥德龍等之前。

2017年奧樂齊ALDI通過天貓國際曲線進入中國大陸，在試水兩年后，2019年6月中國首批試點店在上海開幕，ALDI奧樂齊不斷深耕中國市場，始終致力于為廣大消費者帶來兼具國際品質(zhì)與社區(qū)價格的高品質(zhì)商品。截至一季度，奧樂齊在上海已有65家門店，將近覆蓋所有行政區(qū)。

經(jīng)過5年多的發(fā)展，奧樂齊今年走出上海，發(fā)力長三角，江蘇前兩家于2025年4月19日分別落地蘇州方洲鄰里中心和無錫圓融廣場。5月10日在昆山開業(yè)的奧樂齊再次火爆行業(yè)。

昆山首店延續(xù)了奧樂齊“零會員費”“小包裝低價”的核心策略，更通過自有品牌占比超90%的商品矩陣、高效運營模式以及深度本土化供應鏈，將“高質(zhì)價比”理念推向新高點。從上海到江蘇，奧樂齊正以“一城一爆”的節(jié)奏，在長三角的消費市場頗為矚目。以自有品牌為矛，以生鮮品質(zhì)為盾，通過極致效率與深度本土化，在價格敏感與品質(zhì)追求并存的消費市場中撕開突破口，成為奧樂齊征戰(zhàn)全國的關(guān)鍵序章。

為了從源頭更好地降本并讓利給消費者，奧樂齊承襲品牌德國基因，開發(fā)了13個自有品牌，并大幅提升自牌產(chǎn)品占比，達到驚人的90%以上。截至目前，奧樂齊憑借專業(yè)與努力，與供應商的深度合作，已精心打造出近2000款自牌好物，這一差異化的“自有品牌”戰(zhàn)略成為其與其他品牌差異化的核心競爭力。

除了自有品牌，“好品質(zhì)，購低價”成為其重要的經(jīng)營策略，去年奧樂齊ALDI的9.9元自有品牌白酒爆火背后，它再次把價格的戰(zhàn)火燒到了全品類。《零售圈》曾報道，ALDI奧樂齊將9.9元及以下價格帶產(chǎn)品的數(shù)量提高到500多個，占全店SKU的1/4，當然低價只是策略，高周轉(zhuǎn)下的經(jīng)營效率和品質(zhì)保障才是靈魂。

奧樂齊中國董事總經(jīng)理Roman Rasinger曾在采訪中如此回應當時商超頻頻發(fā)起的“價格戰(zhàn)”。低價是結(jié)果，而非戰(zhàn)略，真正的競爭力是貨架背后被精密計算的動銷、被反復打磨的商品規(guī)格、和被準確估量的周轉(zhuǎn)成本。

03

奧樂齊，盒馬，沃爾瑪“三國殺”

搶奪最后一公里的零售效率革命

中國本土零售的急先鋒盒馬，全球零售的領(lǐng)航者沃爾瑪，全球折扣鼻祖奧樂齊ALDI為什么將目光全部聚焦到了“小業(yè)態(tài)”社區(qū)超市？為什么又是中國？這可能是零售從業(yè)者應該思考的問題。

2024年底，盒馬CEO嚴筱磊在內(nèi)部信中公布了公司未來的戰(zhàn)略布局，明確將聚焦盒馬鮮生與盒馬NB這兩大核心業(yè)態(tài)。盒馬鮮生作為主力，加速布局三四線城市，下沉到了一些富裕的縣級市，去年以平均5天一店的速度步步搶占市場份額；盒馬NB則以社區(qū)折扣店的形式開放加盟，主打“線下店+自提點”模式，加快覆蓋下沉市場，兩者配合互補，不斷擴大盒馬的規(guī)模與優(yōu)勢。

這一改革舉措成效顯著，盒馬在連續(xù)9個月實現(xiàn)整體盈利的基礎(chǔ)上，而盒馬NB作為小業(yè)態(tài)的代表，成為盒馬十幾個業(yè)態(tài)沉淀下來的“唯二”品牌之一。

奧樂齊ALDI的小業(yè)態(tài)本土化成功在上段已經(jīng)詳述，不在贅述，而沃爾瑪將“小業(yè)態(tài)”社區(qū)店作為除KA賣場和山姆會員商店之外的第三增長曲線的可能性，放眼全球，都是極為罕見的戰(zhàn)略布局。山姆在“前置倉”上的成功，成為其在中國生意模型的重要支撐，將線上占比提升至50%，為沃爾瑪中國嘗試新業(yè)態(tài)帶來了新的底氣。

而大家為什么都要聚焦500平米小業(yè)態(tài)超市呢？在成本上，小店的經(jīng)營成本會更高一些，在服務(wù)半徑上，小業(yè)態(tài)的覆蓋會更精準一些，在商品層面，小業(yè)態(tài)的動銷更快一些。在電商，新零售都聚焦3公里，30分鐘到家服務(wù)的時候，300米，5分鐘到店服務(wù)或成為新的消費需求。

有31年零售從業(yè)經(jīng)驗荊焰老師向《零售圈》表示，沃爾瑪開社區(qū)店，很多業(yè)內(nèi)人士表述是向奧樂齊偷師，對于這兩家國際零售巨頭，各有所長，但奧樂齊對于中國少子化、顧客老齡化、生活節(jié)奏快捷化和生活必需品購買習慣這些與歐美截然不同的顧客構(gòu)成和購買習慣的洞察，要領(lǐng)先于沃爾瑪，個人覺得，偷師也罷，學習也罷，沃爾瑪?shù)倪@種放下老大身段和傳統(tǒng)傲慢虛心學習的態(tài)度，是非常值得我們很多企業(yè)學習的。

深入社區(qū)，用滿足和順應中國消費者多頻次、少數(shù)量購買習慣的布點，更符合很大一部分消費者的購物習慣，社區(qū)店滿足一般生活需要供給，部分商品利用第三方平臺從山姆店配送，也使社區(qū)店成為了山姆打透社區(qū)的前進支點，可以說是當下解決顧客與門店最后幾百米的最佳解決方案；商品包裝小型化，是符合家庭成員較少的中國家庭按需購買的訴求，沃爾瑪能做到這點，也是對顧客調(diào)研做出的實際變化；對于目前各大平臺電商如京東七鮮、小象超市等紛紛搶占社區(qū)商業(yè)這種趨勢分析，大賣場業(yè)態(tài)將成為過去，而500米商圈和到家服務(wù)，在未來的幾年內(nèi)將成為零售的新方向，沃爾瑪這種布局，也是希望在新趨勢中獲得相對領(lǐng)先身位的一種舉措。

整體來看，不管是沃爾瑪、盒馬還是奧樂齊，如果非要給零售賦予三個關(guān)鍵詞，《零售圈》認為，一定是品質(zhì)、效率和成本。

品質(zhì)是消費者的基礎(chǔ)保障，也是經(jīng)營者的生命線，沒有品質(zhì)的經(jīng)營最終都是曇花一現(xiàn)，經(jīng)不起時間的考驗；成本是經(jīng)營者的發(fā)展命脈，也是商品具有質(zhì)價比的關(guān)鍵因素，我們都說零售是彎腰減鋼镚的事，成本上的降低就是利潤的主要來源，也是讓利消費者的關(guān)鍵；效率是消費者和經(jīng)營者的共同追求，經(jīng)營者需要提高效率以優(yōu)化組織的敏捷性和經(jīng)營的高效性，Z世代的消費者的購物效率已經(jīng)成為他們購物決策的關(guān)鍵因素。