來源/品智PLSC

作者/羅拓

山姆現(xiàn)在享受著熱度較高的關(guān)注度，也是零售業(yè)競(jìng)相觀察模仿的領(lǐng)頭企業(yè)。作為會(huì)員店的全球及中國市場(chǎng)的雙領(lǐng)先企業(yè)，進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)達(dá)28年之久的山姆會(huì)員店，已經(jīng)擁有多個(gè)獨(dú)一無二的領(lǐng)先能力。除了較高的爆款自有品牌和高度本土化的供應(yīng)鏈體系，山姆會(huì)員店的線上業(yè)績占比，同樣也是全球和中國同行業(yè)的雙領(lǐng)先。

關(guān)注山姆線上業(yè)績的一個(gè)最大理由，在于如果沒有線上業(yè)績，山姆總體業(yè)績面臨砍半。同時(shí)，中國是全球各國最會(huì)做電商的國度，但是一個(gè)美國企業(yè)，卻在中國市場(chǎng)，按照前置倉這種純粹的中國電商模式，玩出了業(yè)績水平和模式創(chuàng)新均領(lǐng)先的全新高度。

近日，沃爾瑪發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪中國2025財(cái)年Q2（截至7月31日的三個(gè)月）凈銷售額為46億美元，同比增長17.7%，可比銷售額增長13.8%，電商業(yè)務(wù)凈銷售額增長23%。沃爾瑪表示，Q2財(cái)季的山姆業(yè)態(tài)及電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁。中國電商滲透率達(dá)到49%，同比去年增加超過200個(gè)基點(diǎn)。

對(duì)于大多數(shù)消費(fèi)者而言，沃爾瑪中國的兩大業(yè)務(wù)板塊中，沃爾瑪超市的知名度肯定是遠(yuǎn)高于山姆會(huì)員店。但是在業(yè)績層面，正在倒過來。近年來，無論是沃爾瑪中國的整體業(yè)績，還是財(cái)報(bào)中提及的電商業(yè)績，真正帶動(dòng)增長的主力是山姆會(huì)員店，以及其以前置倉模式為依托的電商業(yè)務(wù)。

此前曾有業(yè)內(nèi)人士推算，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)可能“高達(dá)60%都來自山姆的前置倉”（備注：來自張陳勇的一次演講，最新信息是沃爾瑪中國電商銷售占比55%，考慮沃爾瑪門店電商銷售占比較少，推測(cè)山姆店電商銷售占比60%，大概378億元）。這一推算沒有辦法得到更多證實(shí)，但是至少，山姆前置倉的業(yè)務(wù)占大頭是業(yè)內(nèi)共識(shí)。

假設(shè)前置倉真的是一個(gè)“有人格”的物種，那么此刻“前置倉”應(yīng)該喜極而泣。因?yàn)榍爸脗}是中國零售業(yè)為數(shù)不多的完全獨(dú)創(chuàng)的一種商業(yè)模式，且一路走來，備受爭(zhēng)議。無論是侯毅所說“前置倉不可能盈利”；還是每日優(yōu)鮮的倒掉，都給前置倉的發(fā)展蒙上了巨大的陰影。而山姆近年來的迅猛發(fā)展，特別是用前置倉“補(bǔ)缺”會(huì)員店實(shí)體店布局的打法，算是一定程度上給前置倉翻案了。

一般認(rèn)為，今天山姆會(huì)員店在中國大約擁有不超過500個(gè)前置倉，其客單價(jià)可以在200元以上。

另一方面，山姆前置倉能夠成功，也確實(shí)因?yàn)槠淠撤N程度上是獨(dú)一無二的。從一般分類而言，前置倉分為自營和平臺(tái)兩種模式，平臺(tái)模式的代表做法是美團(tuán)的閃電倉，本質(zhì)上是挑選一些平臺(tái)認(rèn)為有優(yōu)勢(shì)的垂直業(yè)態(tài)小店做加盟，平臺(tái)更多承擔(dān)營銷和履約。前置倉最早出現(xiàn)的則是自營模式，品類以生鮮為核心品類，代表企業(yè)為叮咚買菜。除此之外，盒馬的倉店一體模式，其實(shí)如果把門店理解為類中心倉的話，也可以說是類前置倉自營模式。

山姆前置倉本身也是自營前置倉，但是我們認(rèn)為，其邏輯無論是和平臺(tái)前置倉，還是其他自營前置倉都不相同，這也是重新理解去前置倉乃至即時(shí)零售發(fā)展的一個(gè)契機(jī)。

店與倉的關(guān)系

理解山姆前置倉，第一件事是厘清店與倉的關(guān)系。這是核心。

前面說到了，盒馬是店倉一體，而叮咚買菜是有倉無店，山姆是店倉分離 協(xié)同的關(guān)系。更加準(zhǔn)確來說，供應(yīng)鏈關(guān)系和庫存管理是分離的，選品邏輯和會(huì)員關(guān)系是協(xié)同的。

一般認(rèn)為，山姆是一個(gè)門店最少對(duì)應(yīng)6-7個(gè)倉。所以從架構(gòu)上就可以看出，山姆前置倉確實(shí)與其他自營前置倉都不同。

而山姆門店與前置倉的關(guān)系，表面上是在同一個(gè)城市地理區(qū)位上，A點(diǎn)、B點(diǎn)、C點(diǎn)、D點(diǎn)…的關(guān)系，但是實(shí)際上這是導(dǎo)致行業(yè)看不懂的最大迷惑點(diǎn)。因?yàn)樯侥返拈T店和前置倉在物流邏輯上并不母子倉。

所謂母子倉，在疫情期間曾經(jīng)有零售商嘗試過，就是一個(gè)門店帶10個(gè)小倉，這一個(gè)集群其實(shí)是共享一套庫存，是相互補(bǔ)貨的分布式物流。

但是山姆門店和前置倉，是平級(jí)關(guān)系，從物流角度看，他們都屬于二級(jí)物流配送。山姆門店和前置倉關(guān)系的本質(zhì)，其實(shí)是同一家零售商門店業(yè)務(wù)與電商業(yè)務(wù)的獨(dú)立又平級(jí)的關(guān)系。這也是當(dāng)下零售業(yè)轉(zhuǎn)型最經(jīng)典的命題。

山姆是從2018年開始嘗試國內(nèi)市場(chǎng)的前置倉模式，當(dāng)時(shí)就是按照電商業(yè)務(wù)的邏輯來做。從電商的角度看，首先是貨架上售賣哪些商品，前置倉的貨盤和山姆門店是有區(qū)別的。山姆門店大約4000個(gè)SKU，但是前置倉又精選到2000個(gè)左右，以高頻的生鮮、鮮食、食品、快銷品為主打。值得注意的是，從貨盤的角度看，山姆前置倉與叮咚買菜等的選品邏輯并無核心差別。反倒是前置倉更大的樸樸超市與這兩家有些差異，樸樸超市的耐用品比例更多一些。

然后在履約方面，依托自建配送或京東到家，時(shí)效上也是1-2個(gè)小時(shí)之內(nèi)，可以理解當(dāng)日達(dá)或者半日達(dá)。

就是這樣一個(gè)看似平平無奇的出招，奠定了今天山姆中國的江湖地位和發(fā)展勢(shì)頭。山姆前置倉自身的業(yè)績?cè)鲩L了30倍，目前應(yīng)該是自營前置倉行業(yè)第一。

業(yè)內(nèi)流傳著兩個(gè)數(shù)據(jù)，第一是零售業(yè)很重要的坪效。山姆其前置倉的坪效可以到13萬/坪。第二個(gè)數(shù)據(jù)來自研究即時(shí)零售的專家張陳勇，他認(rèn)為山姆前置倉均訂單可以達(dá)到1000單/每天。以上兩個(gè)數(shù)字，都讓同行望塵莫及。

對(duì)于很多零售商來說，在門店的基礎(chǔ)上做電商業(yè)務(wù)，零和博弈的問題總是不可避免。即使是電商業(yè)務(wù)可以通過合理的績效考核計(jì)入門店，但是客流的流失對(duì)于實(shí)體門店的影響仍舊是巨大的。第一是門店失去了“逛”的價(jià)值，意味著沖動(dòng)消費(fèi)和關(guān)聯(lián)銷售不復(fù)存在。第二是傳統(tǒng)超市賣場(chǎng)周邊都有很多搭配的小業(yè)態(tài)，從餐飲到服務(wù)，客流下滑意味著超市的商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)值也沒有了。第三是都去手機(jī)下單了，誰來門店購物？門店客流下滑，門店的固定成本和收益就會(huì)倒掛。

但是山姆的店員卻不擔(dān)心這樣的問題。很多人都有體會(huì)，在山姆門店，有些時(shí)候想買的太多帶不走，山姆的店員還會(huì)勸你，可以小程序下單，我們也可以送到家。

換句話說，在山姆這里，店和倉的關(guān)系是真正實(shí)現(xiàn)了“協(xié)同”。那么原因是什么？

流量與用戶的價(jià)值

在談及真正的原因之前，我們還要回溯一下，過去前置倉發(fā)展的困境是什么?業(yè)內(nèi)談及比較多的是損耗，損耗分為兩種，一種是物流損耗，運(yùn)輸當(dāng)中的折損；一種是經(jīng)營損耗，翻譯過來就是沒賣掉的積壓。損耗的大頭，還是在于東西賣不掉。

前置倉做的是有限流量的生意，叮咚買菜就一直認(rèn)為，是復(fù)購而不是引流，才是前置倉的生命力。前置倉如果有經(jīng)營損耗，自然就是復(fù)購率做的不好。

不過這又帶來另一個(gè)問題，選擇過于豐富的問題，當(dāng)然這個(gè)問題并不是前置倉的錯(cuò)。中國零售業(yè)各方混戰(zhàn)空前激烈，這是客觀事實(shí)。一個(gè)城市的街頭巷尾，很多時(shí)候各個(gè)不同的業(yè)態(tài)是混戰(zhàn)一團(tuán)，再加上電商的高度發(fā)達(dá)，所以中國消費(fèi)者的渠道選擇是空前豐富的，也是極度不穩(wěn)定的。即使這樣，近年來還不斷有新的渠道形式冒出來，比如社區(qū)團(tuán)購，零食折扣等，這個(gè)情況可能全世界只有中國存在。

這種情況下，復(fù)購這件事的難度也會(huì)被放大。很多時(shí)候不是某家門店的商品不夠好不值得復(fù)購，而是有太多的流量拐點(diǎn)可以拐走你的用戶。

所以從這個(gè)維度來說，即使是有限流量的生意，如何運(yùn)營好自己盤子里的這點(diǎn)流量，也是個(gè)大事情。

說回到山姆，確實(shí)是由于會(huì)員付費(fèi)模式的存在，使得流量難題對(duì)于山姆天然不存在。因?yàn)閷?duì)于付費(fèi)會(huì)員來說，他們“天然”有持續(xù)消費(fèi)的動(dòng)力。但是如果用更長的眼光來看，其實(shí)這也是選擇的結(jié)果，而不是模式使然。

曾經(jīng)負(fù)責(zé)沃爾瑪電商業(yè)務(wù)的陳志宇早年接受采訪，曾經(jīng)說過這樣一句話，大意是山姆發(fā)展的速度，其實(shí)趕不上用戶增長的速度。要知道更早的時(shí)期，由于業(yè)績不佳，沃爾瑪全球總部一度考慮過要不要停掉中國的山姆會(huì)員店。

換句話說，山姆從開始做APP開始就沒有流量壓力，并不僅僅是賣會(huì)員卡的功勞。而是它終于等到了這一天，市場(chǎng)需求的增長已經(jīng)足夠養(yǎng)活這么多自營前置倉，流量不過是市場(chǎng)需求的體現(xiàn)而已。

對(duì)于山姆來說，考核的標(biāo)準(zhǔn)核心是用戶增長，而不是GMV。所以對(duì)于山姆來說，復(fù)購這個(gè)詞都不能概括它的生意本質(zhì)，用“用戶口袋深度”，或者“用戶錢包份額”，可能更合適一點(diǎn)。

是否可以這樣說，山姆生意的進(jìn)階，是隨著國內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)生活條件的改善和變化進(jìn)階的。比如二胎家庭多了，那么商品是否應(yīng)該有相應(yīng)的供給？寵物變多了，是否也應(yīng)該在商品結(jié)構(gòu)上有所體現(xiàn)？它是不斷在探究一個(gè)中產(chǎn)家庭的需求半徑，而不僅僅是“復(fù)購”，復(fù)購涵蓋的是已知的需求。

而這一點(diǎn)在前置倉上的體現(xiàn)就是，前置倉帶動(dòng)了山姆會(huì)員購買頻次的大幅增加，這個(gè)購買頻次，一定程度上可能又會(huì)反哺給山姆，加深對(duì)自己用戶的理解。

這樣一來，電商業(yè)務(wù)和門店業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)了良性的互動(dòng)，而不再是左右手互搏。

當(dāng)然其核心邏輯還是在于，山姆的用戶群體是“確定的”，它不需要去理解所有人，正因?yàn)榭腿旱那逦痛_定，才會(huì)有商品層面的精準(zhǔn)取舍。

在這方面，自有商品是重要的一個(gè)加分項(xiàng)，但是自有商品出現(xiàn)的前提，仍舊是清楚的找到自己供應(yīng)鏈的發(fā)力點(diǎn)。而不是僅僅是因?yàn)檫@個(gè)商品有毛利空間，山姆才去做自有商品。

時(shí)效與便利的取舍

觀察山姆前置倉，有一個(gè)有趣的點(diǎn)，那就是前置倉一定帶來了便利性，但是山姆的便利性又不追求極致。或者說，在山姆的用戶價(jià)值排序中，便利性的價(jià)值位序，沒有其他前置倉的要求那么高。

談及便利性的價(jià)值，平臺(tái)型的即時(shí)零售是最高的，某種程度上，這就是一種替代性消費(fèi)。當(dāng)基于門店的基礎(chǔ)供給沒有本質(zhì)差異化時(shí)，平臺(tái)給消費(fèi)者提供的差異性價(jià)值，就是基于豐富選擇之外的“價(jià)格和時(shí)效”最優(yōu)解。

對(duì)于自營前置倉而言，即使消費(fèi)者不那么看重時(shí)效，他們自己也會(huì)看重，因?yàn)闀r(shí)效更多意味著銷售機(jī)會(huì)。同樣是在供給差異化不大的情況下，能在履約端體現(xiàn)時(shí)效優(yōu)勢(shì)，就容易給消費(fèi)者留下服務(wù)體驗(yàn)良好的認(rèn)知。

但是對(duì)于山姆前置倉而言，服務(wù)體驗(yàn)好不好，更多是向內(nèi)比，而不是向外比。

也就是說，對(duì)于一個(gè)消費(fèi)者，如果他不用前置倉，由于山姆門店的商品的獨(dú)特性，很多商品他只能去山姆的門店購買。一來一回，大概率要兩三個(gè)小時(shí)。這種情況下，他的時(shí)間成本會(huì)更高。所以在這種情況下，前置倉購買顯然是更優(yōu)的體驗(yàn)。

但是對(duì)于很多超市來說，線上的競(jìng)爭(zhēng)不是這樣。如果消費(fèi)者不在這里購買，也可以去別家超市購買，這是最大的問題。

這個(gè)問題就是：你想買山姆的東西，只能去山姆。你想買沃爾瑪?shù)臇|西，不一定要選沃爾瑪。

山姆前置倉的價(jià)值在商品，不在前置倉。梳理下來我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，山姆的前置倉模式本質(zhì)上是山姆商品的電商化，而非門店通過電商化去擴(kuò)大銷售半徑。山姆在強(qiáng)大商品力的支撐下，實(shí)現(xiàn)了用戶價(jià)值的最大挖掘，并且一定程度上消解了，流量是到店還是到家的二選一問題，以及服務(wù)體驗(yàn)線上線下哪個(gè)更好的問題。

總結(jié)來看，山姆前置倉為主的線上模式，帶給中國零售最大的啟發(fā)是，過去這些年的電商化，大多是在貨盤不變的情況下，從便利化體驗(yàn)入手，希望用好的服務(wù)體驗(yàn)來彌補(bǔ)商品力的不足。

山姆的做法，商品力仍舊是一切的核心。商品為本，線上化就會(huì)變成如虎添翼，而不是內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門之間的內(nèi)耗博弈。