出品/聯(lián)商專欄

撰文/老刀

編輯/蔡建楨

任何企業(yè)發(fā)展到一定階段，總會遇到增長瓶頸，市場也會陷入審美疲勞，發(fā)展第二品牌成為必由之路。對很多餐飲品牌來說，第一品牌積累了豐富的成功經(jīng)驗，規(guī)模放大，在某個特定的餐飲細分類目中成為第一，但為什么第二品牌往往都很難延續(xù)前面的輝煌？

按理說，成熟的餐飲品牌擁有穩(wěn)定的供應鏈，成熟的經(jīng)驗，成熟的擴張路徑和資源，以第一品牌的優(yōu)勢依然拖不動子品牌，這似乎成為中國餐飲領域一道長期難解的“天問”難題。

在中國廣袤的西北風味美食體系中，西貝莜面村無疑是這個類目里的第一品牌。出生在內蒙古巴彥淖爾的賈國龍在1999年創(chuàng)辦了西貝餐飲，到去年年底，西貝在全國形成了360家門店的規(guī)模。

二十五年歷史，不到四百家門店，這發(fā)展速度不算快。從細分的角度看，西北菜分量足，與南方菜系——譬如川菜、粵菜、江浙菜系等相比而言比較粗糲，在整個中國餐飲大格局中，西北菜的擁躉者并不廣泛。對創(chuàng)始人賈國龍而言，西貝發(fā)展第二品牌，促進企業(yè)進一步擴大，甚至實現(xiàn)IPO，是必要的選擇。

2023年初，賈國龍立下了兩個宏大的目標：一是在2026年實現(xiàn)IPO，二是在2030年實現(xiàn)營收超千億。當時，西貝集團的整體營收為62億元。

01

“最短命”的快餐品牌

8月15日，據(jù)中國商報報道，西貝旗下的“賈國龍中國堡”轉型為“龍堡”后發(fā)展停滯，在呼和浩特探索下沉市場過程中遭遇失敗，當?shù)亻T店已全部關閉。第三方平臺大眾點評可見，呼和浩特的三家龍堡門店均顯示“歇業(yè)關閉”。

西貝相關人士向《聯(lián)商網(wǎng)》表示，集團后面是否還會繼續(xù)探索這部分業(yè)務，目前沒有得到官方消息，公司不會徹底放棄某個業(yè)務而是在不斷打磨更合適的業(yè)務形式。

實際上，早在今年3月份，“龍堡”的前身——“賈國龍中國堡”遭遇關店，一部分店面原地變身，做起了“小鍋牛肉”生意。但當時賈國龍沒有徹底放棄“中國堡”，西貝方面稱，中國堡全新升級更名為“龍堡”并重新布局，將以內蒙古呼和浩特作為試點，探索下沉市場。

上述提到，大眾點評顯示，呼和浩特的龍堡門店共有三家，分別為中商世界里店、金宇文苑店、金川開發(fā)區(qū)店，目前這三家門店均處于“歇業(yè)關閉”狀態(tài)。

呼和浩特市的龍堡門店均處于“歇業(yè)關閉”狀態(tài)

其中，龍堡中商世界里店于2023年12月30日開業(yè)。但自今年4月中旬起，龍堡中商世界里店便顯示“暫停營業(yè)”，外賣平臺也長期處于“已打烊”狀態(tài)。顧客到店打卡的最新日期停留在了3月13日，之后再無點評更新。

也就是說，從中國堡大面積關店到升級龍堡，再到龍堡關店，時間才過去一個多月，這或許是“最短命”的快餐品牌。

事實上，迄今為止，龍堡已經(jīng)是三易其名。

2022年11月，賈國龍在北京開出了第一家空氣饃店，并以自己名字命名為賈國龍空氣饃，開業(yè)后更名為賈國龍中國堡。不到1年間，賈國龍中國堡位于北京的門店數(shù)量達到53家。新開門店數(shù)量甚至一度超越主品牌西貝莜面村。按照彼時規(guī)劃，賈國龍中國堡全國門店要快速做到300至500家。

開業(yè)后的賈國龍中國堡形成了北京烤鴨堡、嫩蛋外婆菜堡、爆炒黃牛肉堡、酒燜紅燒肉堡等看上去很美的產(chǎn)品，中式特色菜與漢堡的差異化組合，吸引了很多愿意嘗新的消費者。

然而，進入2024年，賈國龍中國堡突然急轉直下。雜亂的產(chǎn)品系列，不便宜的價格讓賈國龍中國堡在今年3月份決定更名轉型為龍堡。

從2015年開始，西貝就在快餐領域頻頻試水，據(jù)統(tǒng)計，龍堡是西貝在快餐領域的第8次嘗試。

賈國龍曾公開表示，“只有做快餐才能把西貝推成國際大牌。”西貝內部此前曾多次表態(tài)，該項目要做“中餐麥當勞”，借助合伙人制實現(xiàn)規(guī)�；瘡椭�，并成為西貝門店數(shù)量最多的“萬店”子品牌。但現(xiàn)實往往是殘酷的。

一些餐飲行業(yè)人士表示，新推出的品牌在短短一年時間內就改了三次名稱，這顯然證明西貝內部對這個項目的整體商業(yè)計劃并沒有想清楚，草率上馬，草率經(jīng)營，草率調整，一有問題就改名稱，改品類，堪稱“兵家大忌”。

另一方面，對西貝來說，進入“漢堡”這個細分賽道，可能本身就是一個錯誤的選擇。且不論麥當勞、肯德基在中國已經(jīng)經(jīng)營多年，市場滲透率極高，而且品牌知名度高，全國各地門店的標準化程度也高，這些優(yōu)勢在當下幾乎沒有哪家中國餐飲企業(yè)能夠望其項背。另外，漢堡快餐領域還擠滿了其他的“競爭對手”，來自福建的塔斯汀、華萊士，另外還有國外二線品牌的德克士、漢堡王等等。

02

焦慮的西貝

1993年，賈國龍成功注冊西貝餐飲有限責任公司，開始往全國發(fā)展。賈國龍的第一站是深圳，他接手一家海鮮酒樓，開業(yè)9個月就虧損了上百萬，賈國龍隨即關掉酒樓。第二站選在北京，1999年，不信邪的賈國龍再一次選擇海鮮，開業(yè)不到4個月又虧損100多萬。

兩次慘痛的失敗后，賈國龍意識到，內蒙古人在北京做海鮮本身就很荒誕。莜面和內蒙古的特產(chǎn)成為賈國龍新的方向，這是西貝成功的開始。2002年末，西貝莜面村的營業(yè)額高達1個億。今年1月份，賈國龍在2024內部致辭中表示，2023年集團整體營收超62億元，創(chuàng)歷史新高。

賈國龍希望，在2024年，西貝莜面村國內門店突破400家；快速發(fā)展賈國龍小鍋牛肉業(yè)務，門店突破100家；全面啟動西貝海外業(yè)務，西貝海外業(yè)務在美國成功破局。

雖然去年西貝莜面村的營收創(chuàng)下新高，但從賈國龍對于2024年的目標可以看出，門店達到400家，也就是一年新開店不足100家，這足以證明西貝的擴張有些緩慢。賈國龍曾在2022年9月透露，希望西貝在2026年上市。根據(jù)賈國龍披露，西貝在2020年和2021年的營收數(shù)據(jù)分別為52億元和55億元。從2021年的55億到2023年62億，兩年時間才增長12.7%，平均一年增長不到7%，這樣的速度想要實現(xiàn)上市，挑戰(zhàn)頗大。

這些年來，賈國龍嘗試了大量的新品牌，但基本都是虎頭蛇尾，曇花一現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計，自2016年至今，賈國龍已先后推出了10個副線品牌。

他先后推出西貝燕麥面(2016年)、麥香村(2017年)、滿滿元氣棗糕(2017年)、超級肉夾饃(2018年)、酸奶屋(2019年)、弓長張(2020年)、賈國龍·功夫菜(2020年)，賈國龍中國堡(2022年)，賈國龍小鍋牛肉(2023年)，西貝小牛燜飯與拌面(2024年)。

從燕麥面到跨界賣漢堡，賈國龍在創(chuàng)業(yè)的道路上可謂屢戰(zhàn)屢敗。

西貝最新品牌“西貝小牛燜飯與拌面”

有熟悉西貝的人士稱，西貝愿意花很多錢去打磨一個新品牌或新產(chǎn)品，但總是缺乏足夠的定力和耐心，去持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品或品牌模型。所以這么多年來，西貝干快餐，總是‘來得快，去得也快’。

03

餐飲做副牌為什么難獲成功？

近年來，餐飲企業(yè)推出第二品牌成為尋求第二增長曲線的重要策略。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2022年，餐飲行業(yè)共有10家餐飲企業(yè)開出10個副牌，品類涉及拉面、熱鹵、燒烤、咖啡等領域。2023年，餐飲行業(yè)共有15家餐飲企業(yè)開出了21個副牌，品類涉及火鍋、咖啡、茶館、快餐、烘焙等領域。

比如海底撈，其推出的副牌包括嗨撈火鍋、苗師兄香鍋、五谷三餐、焰請烤肉鋪子、漢舍等品牌，覆蓋了火鍋、快餐、烤肉、中式正餐等多種經(jīng)營業(yè)態(tài)。在去年9月，海底撈首次推出了火鍋子品牌“嗨撈火鍋”，人均消費65-70元，但是一年之后，目前嗨撈火鍋僅開出2家門店。

對于如此龐大的副品牌門店，海底撈并未披露它們的經(jīng)營利潤情況，而這些品牌在市場上的影響力和存在感也低得近乎聞所未聞。

據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》報道，呷哺集團于2022年9月推出的高端烤肉品牌“趁燒”，聚焦于“燒肉+酒+茶”，價格定位在250元以上�！俺脽痹谏虾！V州等地合計開了8家門店，但都在今年陸續(xù)關閉。

另外，今年九毛九宣布停運旗下子品牌“那末大叔是大廚”、海底撈旗下子品牌囿吉山在北京暫停營業(yè)、奈雪旗下副牌臺蓋的全國最后一家店也于今年4月份倒閉……

餐飲行業(yè)是一個需要高度創(chuàng)意創(chuàng)新的行業(yè)，照抄、復制既有的品類模式來取得成功的可能性很低，唯有從0到1，并且堅持不懈地兢兢業(yè)業(yè)做好產(chǎn)品和服務，才能長期存活下去。

對創(chuàng)始人來說，第一次的創(chuàng)業(yè)成功具有極大的偶然性，當然也少不了后期經(jīng)營過程中的定力、堅持和持續(xù)改善。但是，在進行二次創(chuàng)業(yè)，推出新品牌時，他們已經(jīng)失去當初對市場理解的敏感性或者已經(jīng)很難再次創(chuàng)造一個新方向的機遇可能。

譬如賈國龍從中國堡到龍堡，如前所述，漢堡這一細分賽道已經(jīng)高度成熟和飽和，并不是獨創(chuàng)性的從0到1，想成功就很難。而反觀這些年來成功的一些新式快餐品牌，譬如在面條這個賽道上涌現(xiàn)出來的新品牌——陳香貴、馬記永等等，它們在原來散落各地的蘭州拉面這一品類基礎上，從0到1地開發(fā)出了標準化、品牌化和連鎖化的新模式，反而取得了戰(zhàn)略意義上的成功。

對于賈國龍已經(jīng)擁有的西貝莜面村而言，第二副牌能贏得成功的大方向，可能反而在于聚焦于某個獨特的品類——這一單品可能已經(jīng)普遍存在，但是比較分散、大眾化、標準不統(tǒng)一，比如來自內蒙古的某款特色產(chǎn)品，通過標準化和連鎖化實現(xiàn)對這一產(chǎn)品的品類創(chuàng)新，從而實現(xiàn)成功。事實上，西貝莜面村的成功豈不正是遵循了這樣的路徑？

所幸，在創(chuàng)業(yè)的第36年，賈國龍似乎放下了關于快餐的執(zhí)念。今年3月中旬，他帶領西貝餐飲集團的高管們開了兩天戰(zhàn)略會。在這次的戰(zhàn)略會上，西貝集團決定放下快餐業(yè)務，全力升級西貝莜面村，著重發(fā)力西貝莜面村、賈國龍小鍋牛肉兩個正餐品牌。

這次痛定思痛，是否意味著賈國龍在“折騰”多年后，真正決定回歸和聚焦主業(yè)？還有待進一步觀察。