來源/品智PLSC

作者/萬德乾

2024年的國內(nèi)零售行業(yè)，算不算一個山姆年？

至少在這個5月份前后，有關(guān)沃爾瑪旗下山姆會員店的開店布局信息過于密集。佛山、西安、溫州、泉州、紹興、東莞、青島，這些此前沒有山姆店的城市，都要確認(rèn)今年開業(yè)或動工興建門店物業(yè)。以及還有傳聞中的廣東中山等地。

加上天津、武漢、成都、無錫等已有山姆店，亟待開出第二、第三甚至第四店的城市，山姆在國內(nèi)的47家會員店之外，今年年底前預(yù)計至少增加10家新店。

現(xiàn)任沃爾瑪中國CEO朱曉靜對于山姆的擴張速度，有過一個從會員增長角度的數(shù)據(jù)闡述：山姆的付費會員達(dá)到第一個100萬時，用了21年時間。第二個100萬會員，山姆只用了3年；第三個100萬只用了9 個月。

截至目前，山姆會員店的中國付費會員數(shù)量，2021年年底前，已經(jīng)突破400萬。按照后續(xù)山姆開店速度，目前會員數(shù)量至少在450萬名左右。

朱曉靜這句話的語境來自山姆的擴張增速，離不開從1996年首次布局國內(nèi)的早期階段，對于深耕供應(yīng)鏈等基礎(chǔ)設(shè)施的“慢工出細(xì)活”，這是做常青基業(yè)的必要“慢功夫”。

但是對于會員店這種高端零售物種在中國的成長周期來看，朱曉靜這句話對應(yīng)的時間，恰逢Costco在2019年進(jìn)入中國之后引發(fā)空前效應(yīng)的時間。

COSTCO、山姆，兩家都是美國企業(yè)。兩家美國同行在全球其他市場，一樣也是競爭對手。這意味著，目前中國市場的高端會員店競爭，主旋律也發(fā)生在這兩家公司。其他競爭者暫時沒看到能有上牌桌上的較勁實力。

兩家公司會在如下差別中展開誰能在中國高端會員店市場跑在前面的長時間競爭。

單店日商規(guī)模。山姆約在平均在500萬元左右，Costco約在600萬元以上。當(dāng)然，遇到新店開業(yè)，這種日商規(guī)�？梢赃_(dá)到1000~2000萬元。

單店會員數(shù)量。上述提到，山姆約在450萬張卡數(shù)，平均到已開業(yè)的47家門店，單店付費會員不足10萬。Costco方面，Costco深圳首店今年初開業(yè)當(dāng)天，開卡數(shù)量就創(chuàng)紀(jì)錄地突破14萬張。至于Costco上海閔行首店的開卡數(shù)量，開業(yè)一年公布的數(shù)據(jù)在20萬張以上。不過根據(jù)該店的大量代購現(xiàn)象，以及日均5萬的進(jìn)店客流推算，Costco上海首店的會員開卡量大概接近50萬張。

門店布局?jǐn)?shù)量。上述提到，山姆現(xiàn)在已有47家門店，且在年內(nèi)還有10家左右的新店開業(yè)計劃。Costco方面，雖然已經(jīng)進(jìn)入中國接近5年，但是目前只有6家門店，除了深圳店之外，主要集中在蘇南、浙北、上海等傳統(tǒng)吳語文化區(qū)。5月28日，Costco南京首店確認(rèn)開業(yè)。

門店布局差異。山姆明顯喜歡找市區(qū)商圈位置，哪怕是新城地區(qū)。結(jié)合其早期在核心商圈的布局，山姆屬于市區(qū)店。Costco就像“郊縣天王”，便要去那些本地人聽到就會打問號的郊區(qū)地帶。門店位置的不同，雙方給到顧客的交通體驗也不同。山姆強打停車場的服務(wù)，Costco干脆把加油站這種一點都不“性感”的舊物種帶到中國。

線上業(yè)務(wù)布局。山姆目前以小程序和APP為陣地的線上電商份額，大概占到55%，其中從前置倉出貨的電商訂單量又占到70%左右。眾所周知，沃爾瑪本身就是美國第二大電商企業(yè)，目前電商業(yè)務(wù)已經(jīng)占到沃爾瑪全球業(yè)績的48%左右，看得出沃爾瑪已經(jīng)是個電商老行家。與之對比，Costco經(jīng)過一次折騰，4月底剛剛推出自己自營的線上商城。

根據(jù)上述五個經(jīng)營緯度來看，很容易得出一個結(jié)論：Costco的單店經(jīng)營質(zhì)量明顯高出山姆。山姆相比Costco提早23年布局國內(nèi)市場，帶來門店滲透率遠(yuǎn)超Costco，而且新店擴張速度也明顯超過Costco，線上銷售陣地也是遙遙領(lǐng)先。

把這句話再濃縮下：山姆有速度，Costco有質(zhì)量。

山姆大概率不會對最近5年的加速布局是否與Costco有關(guān)的話題上有所表態(tài)，但是外界不從這個角度去理解山姆的加速度顯然也是不全面的。

山姆似乎也在有意識地放大自己的速度優(yōu)勢�，F(xiàn)在的山姆，已經(jīng)開始向上述提到的西安這個西北區(qū)市場，或是紹興、泉州這類三線城市，但是當(dāng)?shù)厝司芍涫杖朊黠@位列國內(nèi)前列，且當(dāng)?shù)夭o強勢零售競爭對手的潛力城市率先布局。

同時，對于消費者來說，山姆和Costco的商品品質(zhì)，這個最容易和國內(nèi)零售同行拉開差距的競爭力，其實并無明顯差別。甚至部分老顧客會在自己喜歡的山姆自有商品方面，建立起鄙視Costco的私人理由。

加上山姆已經(jīng)在中國市場完成供應(yīng)鏈的本土化，還有節(jié)奏地推出各類獨一無二的自有商品，以及NPB型的聯(lián)名款，山姆在國內(nèi)的供應(yīng)鏈布局深度，接近半個中國的倉儲密度，更加靈活的新品開發(fā)策略，還有略低于Costco的定價策略，都讓山姆在基礎(chǔ)設(shè)施方面，具有快于Costco的硬實力。哪怕，單店經(jīng)營質(zhì)量，晚到的Costco已經(jīng)略勝一籌。

供應(yīng)鏈本土化這點，也是很多離開沃爾瑪?shù)睦蠁T工，非常認(rèn)可尊重前幾代沃爾瑪中國區(qū)一號位所做的篳路襤褸貢獻(xiàn)。

還有就是將近500個前置倉，單倉日均出貨量在1000單以上，平均客單價在200元以上，年均可貢獻(xiàn)400億以上營業(yè)額。

關(guān)于山姆線上訂單占比高，山姆特別布局前置倉的策略。簡單來說，山姆基于高客單價的特性，已經(jīng)將家庭在線上下單的性質(zhì)，磨合成一種家庭式的采購進(jìn)貨。或者說，一個家庭在山姆購物，哪怕是手機下單，也想將自己家庭當(dāng)做一個門店，把山姆當(dāng)作一個批發(fā)中心，定期給家庭進(jìn)貨。

這種極其特殊的前置倉屬性，賦予山姆對前置倉的運營，可以當(dāng)作給門店供貨的類似倉儲布局。增強供應(yīng)商向大倉供貨和前置倉供貨的效率統(tǒng)一，確保門店和前置倉的周轉(zhuǎn)效率一致。也許，這也是山姆可以做到中國自營類即時零售第一名的原因。

以上這些，都是Costco暫時比不了，山姆可以提升擴張速度的硬實力。

兩家對比之外，中國國內(nèi)的會員店市場增長周期，也是山姆到了加速度的黃金期。中國目前是全球機動車存量第一名的國家，會員店這種購物模式，又是高度依賴顧客開車到店。就像上述提到，山姆重視停車場體驗，Costco干脆把加油站帶到中國。

Costco的加油站是個高明產(chǎn)物，既是開車到店的會員增值服務(wù)；也是有車會員習(xí)慣加油之后，順便前去購物的引流利器；還是Costco在門店之外，獲得營收的第二獨立業(yè)務(wù)。

綜合來看，雙方在中國中產(chǎn)階層保有量，以及機動車保有量方面，都迎來了會員店在中國的擴張黃金期。按照兩家總數(shù)超過500萬的會員數(shù)，一張會員卡可帶兩人，或是覆蓋一家三口的數(shù)量來算，兩家會員店企業(yè)，也就覆蓋中國14億總?cè)丝诘?%比例。遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于成熟國家10%以上的會員店覆蓋率。

山姆在中國這個增長的高峰期，已經(jīng)拿到比Costco更快速度的擴張籌碼。