出品/聯(lián)商專欄 

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 老刀

秦人不暇自哀而后人哀之，后人哀之而不鑒之，亦使后人復(fù)哀后人也。

正新雞排的發(fā)展模式，跟當(dāng)下很多連鎖品牌大力發(fā)展加盟的模式如出一轍。本質(zhì)上來說，正新雞排并不是一家零售企業(yè)而是一家生產(chǎn)性企業(yè)，它的主要收入來自于后端的供應(yīng)鏈體系，說白了就是掙加盟商的錢。

以收取加盟費(fèi)、銷售原材料為主，無需考慮經(jīng)營上的創(chuàng)新，幾乎旱澇保收，市場風(fēng)險(xiǎn)小，僅需輸出企業(yè)品牌，妥妥的穩(wěn)賺不賠。

但是，恰恰正是由于面向市場端經(jīng)營能力的弱化，并不能及時(shí)且敏銳地把握新的市場變化，更遑論營銷創(chuàng)新、產(chǎn)品升級(jí)。在當(dāng)下這個(gè)瞬息萬變的商業(yè)時(shí)代，哪有一直可以坐著把錢掙了的模式？

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正新雞排一年少了13000家店

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截至2023年12月1日，正新雞排全國門店數(shù)量為11619家。而在2022年1月正新雞排官方發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，全國門店數(shù)高達(dá)2.5萬家。一年多時(shí)間，正新雞排幾乎少了13000家門店。

據(jù)每日經(jīng)濟(jì)新聞的報(bào)道，正新雞排北方區(qū)域一位負(fù)責(zé)人向媒體表示，關(guān)店因素有很多，“有的因?yàn)椴疬w或改造，還有那些生意實(shí)在不好或者門店形象不好的，我們也不建議這些店繼續(xù)開下去了。”

對(duì)于坊間流傳的兩年間近半數(shù)門店關(guān)閉的情況，正新集團(tuán)于12月5日發(fā)布最新聲明稱，公司目前一切經(jīng)營正常，不存在“公司經(jīng)營不善，資金鏈斷裂等多種原因，無法繼續(xù)提供服務(wù)的情況”。

事實(shí)上，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，而且相對(duì)很多網(wǎng)紅化品牌的崛起，正新雞排作為一種“現(xiàn)做現(xiàn)吃”的小吃品類，市場接受度正不斷萎縮。對(duì)年輕消費(fèi)者來說，新鮮感是最重要的，任何一款爆紅產(chǎn)品都有其生命周期。如果加之在營銷聲量上不能喚醒新鮮感，從產(chǎn)品到品牌，市場存在感日漸低沉。

一度達(dá)到2.5萬家的門店，比到目前為止2.2萬家的蜜雪冰城門店數(shù)量還要多。供給端的規(guī)模在迅速膨脹，而需求端的消費(fèi)者隨著審美疲勞、味覺體驗(yàn)缺乏新鮮感，市場削弱，兩個(gè)維度的此消彼長，大量的加盟商就會(huì)面臨銷量不佳，無利可圖。

另一方面，市場側(cè)的動(dòng)態(tài)結(jié)果傳遞到供給側(cè)有一到兩年時(shí)間的滯后效應(yīng)。當(dāng)大量新開的加盟店感知到市場寒意時(shí)，加盟合作已經(jīng)形成，木已成舟，只能開店了再閉店，這也就反應(yīng)到品牌商門店數(shù)量上從高位到低位的直線式下跌。

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創(chuàng)始人基因

1995年，溫州人陳傳武在老家和人合作速凍食品的批發(fā)生意。到2000年的時(shí)候，陳傳武開了一家小吃店，賣關(guān)東煮、炸雞、香腸等小食。陳傳武將其命名正新小吃，這就是正新雞排的前身。

由于陳傳武一開始即是從事上游的速凍食品生意，從原材料到小吃店，一開始的正新小吃只是為了幫助陳傳武消化手里的凍貨庫存。憑著價(jià)格便宜，味道不錯(cuò)，正新小吃贏得了大量的消費(fèi)認(rèn)可。

十二年后，正新小吃形成了將近800家直營店的規(guī)模。陳傳武和團(tuán)隊(duì)在廣州、河北、香港等地多番調(diào)查，決定砍掉門店菜單上90%的產(chǎn)品，只以當(dāng)時(shí)最受歡迎的雞排作為主打產(chǎn)品，以“雞排+燒烤”模式向全國擴(kuò)張，并正式更名“正新雞排”。

在禽流感爆發(fā)的2013年，陳傳武不僅沒有讓正新雞排陷入困境，還依靠加盟制加速了品牌發(fā)展。

一開始，正新開放加盟是謹(jǐn)慎的，2013年以前，正新雞排僅有800余家直營店。2013年，陳傳武正確判斷市場行情，做出了一個(gè)關(guān)鍵性的決策——放開加盟店。第一年只加盟了85家店，第二年258家，第三年就增長到了890家店。窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2016年起，正新進(jìn)入快車道，2016年～2018年的單年新增門店數(shù)分別高達(dá)4149家、4500家和4600家。

相比一般餐飲品牌，當(dāng)年加盟正新的門檻很低，加盟費(fèi)不到4萬元，而同時(shí)期的絕味鴨脖則要收取15-30萬元。

早在1999年，正新雞排就成立了自家的物流品牌圓規(guī)物流，2015年開始推行全產(chǎn)業(yè)鏈模式，進(jìn)一步壓縮成本。憑借這樣的優(yōu)勢，正新雞排一路高歌猛進(jìn)，短短幾年間就實(shí)現(xiàn)門店數(shù)破萬，也是快餐小吃品類中最先門店破萬的品牌。據(jù)報(bào)道，巔峰期正新的年凈利潤一度高達(dá)70億元。

2017年門店數(shù)破萬的節(jié)點(diǎn)激發(fā)了正新雞排更大的擴(kuò)張野心。2018年，正新雞排推出“森林計(jì)劃”，向著10萬家門店的目標(biāo)進(jìn)發(fā)。

隨著不斷嘗到“加盟”帶來的甜頭，正新雞排更熱衷于成為一家“工廠型品牌”而不是一家“消費(fèi)型品牌”。

陳傳武始終以凍品經(jīng)銷商的賣貨邏輯來經(jīng)營正新雞排，瘋狂建工廠，通過供應(yīng)鏈優(yōu)勢以及深度捆綁的下游一萬多家加盟店實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)業(yè)價(jià)值。

官網(wǎng)顯示，自2014年起，正新集團(tuán)在山東諸城投產(chǎn)了首個(gè)自有加工基地，至今在國內(nèi)已投建超10個(gè)生產(chǎn)基地和圓規(guī)物流系統(tǒng)，其中溫州正新供應(yīng)鏈基地耗資超10億元。

一位加盟商表示，“他只想掙后端供應(yīng)鏈的錢，把后端的利潤放得太大而不管前端門店的運(yùn)營，并不太關(guān)注市場消費(fèi)者需要什么產(chǎn)品�！倍诮�(jīng)營上，幾十年下來主打產(chǎn)品就是雞排、炸雞、烤串。而隨著各種網(wǎng)紅品牌的崛起，正新幾無新動(dòng)作。

拿同樣面向下沉市場的蜜雪冰城來說，蜜雪冰城同樣以加盟店為主，而且同樣賺加盟商的材料費(fèi)用。但是，這些年來蜜雪冰城在營銷上的新動(dòng)作——我愛你你愛我的神曲、雪王曬黑了等事件在年輕人群的感知當(dāng)中著實(shí)狠狠刷了一把存在感。

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正新的模式，很多品牌都在用 

去年9月份，爆出蜜雪冰城準(zhǔn)備上市，而從上市文件中透露出來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，著實(shí)讓人驚掉下巴。2022年，據(jù)蜜雪冰城總部加盟招商部介紹，蜜雪冰城在全國的加盟店已約有2萬家。也就是說，蜜雪冰城總共2.2萬家店，其中兩萬是加盟店。其主營業(yè)務(wù)收入99%以上來自于加盟商，當(dāng)中七成收入來自食材，僅有不足1%的收入來自自營門店的產(chǎn)品銷售。

2022年1至3月，蜜雪冰城僅向加盟商銷售食材就取得17.56億元收入，貢獻(xiàn)了72%的營收。此外，包裝材料、設(shè)備設(shè)施由公司從外部第三方采購成品后直接銷售，二者的營收占比分別約為15%、5%——單是吸管，2021年蜜雪冰城就能獲得3.06億元的收入。

從正新雞排到蜜雪冰城，品牌商賺加盟商的錢看上去是最容易也是最穩(wěn)妥的。

再比如，筆者前期在文章《鍋圈167億華麗上市，加盟商卻表示“賺錢難”》中曾披露，到2023年4月末，鍋圈食匯全國門店數(shù)量提高至9844家，包括9838家加盟店及六家自營店。近一萬家門店，只有六家自營店，鍋圈著實(shí)把加盟商的威力發(fā)揮到了極致。

而另一位擅長加盟運(yùn)作的大咖是陸正耀。其從瑞幸退出之后，曾嘗試進(jìn)軍預(yù)制菜項(xiàng)目，成立“舌尖科技”，以加盟為主要經(jīng)營模式。后來其又迅速成立庫迪咖啡。2022年10月，陸正耀宣布首家?guī)斓峡Х嚷涞馗Ｖ荨５浇衲?0月份，短短一年時(shí)間，庫迪咖啡超過6000家店。據(jù)媒體披露，庫迪咖啡快取店和標(biāo)準(zhǔn)店的設(shè)備收取費(fèi)用都是18.8萬，品牌店是24.5萬。

庫迪采用了一種所謂的“聯(lián)營模式”，說白了就是加盟商出所有投資，包括門店、人員、原材料采購等，庫迪咖啡提供必要的品牌和經(jīng)營支撐，不收取加盟費(fèi)，但收取銷售扣點(diǎn)。抽成方式是月營業(yè)額扣掉原料成本之后，2萬以下不參與抽成，2-3萬抽10%，3-4萬抽15%，4-8萬抽20%，8萬以上抽25%。 

平安證券研報(bào)中觀點(diǎn)顯示，庫迪在部分一二線城市有少量自營店，且以樣板店為主；90%以上都是聯(lián)營加盟店。

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經(jīng)營能力才是王道

資深人士認(rèn)為，作為想要長期經(jīng)營的連鎖品牌，在整個(gè)門店體系當(dāng)中，加盟店的數(shù)量占比不能超過60%，才會(huì)比較良性。品牌商才有可能通過自營門店的經(jīng)營積累，形成對(duì)加盟店經(jīng)營能力的復(fù)制，品牌也才能更加及時(shí)有效地感知市場變化，做出創(chuàng)新迭代，而只有這樣的“創(chuàng)新迭代”才是最寶貴的核心競爭力體系，確保數(shù)量龐大的加盟店能夠跟上市場不斷變化的步伐。

純粹依靠加盟店收割快錢，短時(shí)間可以，但終究不可持續(xù)。事實(shí)上，在今天這個(gè)流行割韭菜的時(shí)代，將加盟模式放大到極致、比正新雞排有過之而無不及的品牌還有很多。品牌商與加盟商在蜜月期能從市場銷售中獲利皆大歡喜，但是后期一旦缺乏創(chuàng)新，消費(fèi)萎靡，雙方顯然無法共患難。于品牌商而言，早已吃飽喝足，一地雞毛只能由加盟商來面對(duì)。