我們經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：沃爾瑪取得如此驕人的業(yè)績(jī)主要原因是：通過(guò)實(shí)施有效率的供應(yīng)鏈管理來(lái)達(dá)到關(guān)注客戶需求和縮減成本的目的。沃爾瑪能在最短的時(shí)間內(nèi)以最少的成本向客戶提供最多的商品選擇。擁有可縮減運(yùn)輸成本和運(yùn)輸時(shí)間的自動(dòng)化配送中心，以及可縮短檢驗(yàn)時(shí)間和加快交易記錄速度的庫(kù)存管理系統(tǒng)，這是沃爾瑪（Wal-Mart）取得成功的兩個(gè)基本保障因素。
采購(gòu)與配送
縮減采購(gòu)成本和提供最合理的價(jià)格是沃爾瑪（Wal-Mart）一直堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。Wal-Mart繞過(guò)中間經(jīng)銷商直接從制造商那里采購(gòu)商品。在價(jià)格談判方面，Wal-Mart是一個(gè)極為苛刻的“價(jià)格殺手”。這樣才能確保Wal-Mart的采購(gòu)價(jià)格在同行企業(yè)中始終保持最低。有位Wal-Mart的老員工這么說(shuō)：每個(gè)采購(gòu)員都必須成為苛刻的“價(jià)格殺手”。然而，他們沒(méi)有必要為此感到愧疚。因?yàn)檫@是他的職責(zé)，是為自己的顧客爭(zhēng)取最合理的價(jià)格。供應(yīng)商永遠(yuǎn)都不會(huì)做虧本生意。我們要的就是他們所能接受的最低價(jià)格。通常，我們會(huì)跟供應(yīng)商說(shuō)“我們不需要您們提供任何廣告推廣或者交付服務(wù)。我們將安排自己的車隊(duì)去您們倉(cāng)庫(kù)收貨，F(xiàn)在您認(rèn)為最合理的價(jià)格是多少？”
Wal-Mart會(huì)安排一些時(shí)間與供應(yīng)商會(huì)晤，了解供應(yīng)商的成本構(gòu)成。使業(yè)務(wù)流程清晰化后，零售商對(duì)供應(yīng)商盡力縮減成本就更加有把握。只要供應(yīng)商能滿足Wal-Mart的要求，Wal-Mart將與其建立長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)關(guān)系。諸如寶潔（P&G）這樣的大型制造商同樣也要面對(duì)Wal-Mart的討價(jià)還價(jià)。然而，Wal-Mart通常更傾向于選擇本地、區(qū)域性供應(yīng)商。
在1998年，Wal-Mart在美國(guó)就擁有40個(gè)配送中心，庫(kù)存品項(xiàng)超過(guò)8萬(wàn)個(gè)。此外，Wal-Mart還有自己的倉(cāng)庫(kù)，直接供貨量占配送中心庫(kù)存的85%，而同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有50-65%。根據(jù)粗略估計(jì)，Wal-Mart平均補(bǔ)貨周期是2天，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻至少要5天；Wal-Mart的運(yùn)輸成本僅占總成本3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻高達(dá)5%。
Wal-Mart根據(jù)收貨的數(shù)量將配送中心被分成不同的區(qū)域，對(duì)箱裝和盤裝的貨物進(jìn)行統(tǒng)一管理。對(duì)于大部分庫(kù)存品項(xiàng)來(lái)說(shuō)，他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率都很高，大約1次/2周。通常，從美國(guó)供應(yīng)商那里運(yùn)來(lái)的貨物是用貨盤裝載，而那些進(jìn)口貨物則使用可回收的盒子或紙箱包裝。有時(shí)候，供應(yīng)商業(yè)會(huì)將諸如藥品這些貨物直接送往店鋪。店鋪85%的貨物都經(jīng)過(guò)配送中心的配送作業(yè)。
配送中心必須確保穩(wěn)定的物流供應(yīng)功能。Wal-Mart開始應(yīng)用復(fù)雜的條形碼技術(shù)（Barcode）和手持式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)（Hand-hold Computer System），使配送中心的管理變得更加容易，帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益。每個(gè)員工都可以獲取所有庫(kù)存品項(xiàng)的實(shí)時(shí)庫(kù)存信息。他們通常要進(jìn)行兩次條形碼掃描作業(yè)——一次是為了確定貨盤，另一次則是確定貨位。針對(duì)不同的產(chǎn)品、貨架和箱柜，可以使用不同的條形碼標(biāo)簽。手持式計(jì)算機(jī)能引導(dǎo)作業(yè)人員到準(zhǔn)確的貨位，確認(rèn)貨架或者箱柜，并完成揀貨工作。接著，作業(yè)人員確認(rèn)揀貨是否正確。作業(yè)人員將配送中心所需要的貨物數(shù)量輸入手持式計(jì)算機(jī)，然后再由手持式計(jì)算機(jī)更新主服務(wù)器的數(shù)據(jù)信息。此外，手持式計(jì)算機(jī)還能幫助包裝作業(yè)人員獲取被包裝產(chǎn)品的準(zhǔn)確信息，包括儲(chǔ)存、包裝、運(yùn)輸?shù)确矫娴男畔。因此，這就節(jié)省了很多的紙面工作。當(dāng)然，配送中心的主管也可以借助手持式計(jì)算機(jī)來(lái)監(jiān)控和調(diào)度作業(yè)人員，從而達(dá)到快速滿足客戶需求的目的，并提高配送中心管理運(yùn)營(yíng)的效率水平。
每個(gè)配送中心還配備了諸如沖涼房、健康中心等設(shè)施，以讓員工保持健康衛(wèi)生的身體。此外，配送中心還提供食品、休息室、私人業(yè)務(wù)區(qū)等便利條件。當(dāng)然，配送中心還可用于會(huì)議。甚至，Wal-Mart的卡車司機(jī)有時(shí)候也會(huì)使用這些設(shè)施。
物流管理
通常，Wal-Mart的卡車司機(jī)將滿載貨物的拖車從配送中心開到相應(yīng)的零售店。從某種意義上講，這些零售店就是配送中心的客戶。每天，司機(jī)都要向運(yùn)輸協(xié)調(diào)人員匯報(bào)他們的服務(wù)時(shí)間。然后，協(xié)調(diào)人員再根據(jù)可用的駕駛時(shí)間和配送任務(wù)所需要的預(yù)估時(shí)間安排出車批次。協(xié)調(diào)人員會(huì)在司機(jī)到達(dá)配送中心或者從零售店返回配送中心的途中通知司機(jī)他所負(fù)責(zé)的批次。通常，司機(jī)期望將滿載貨物的卡車開到零售店后，便開空車返回配送中心。然而實(shí)際上，司機(jī)必須帶著滿載貨物的拖車在零售店的卸貨碼頭等待，直到卸貨時(shí)間安排妥當(dāng)才能卸貨，無(wú)論他什么時(shí)候到達(dá)都是如此。司機(jī)在第二天下午或者傍晚的時(shí)候完成拖車交付，拖車在晚上進(jìn)行卸貨。每隔兩個(gè)小時(shí)進(jìn)行一次卸貨。例如，零售店有3輛拖車等待卸貨，如果第1輛安排在凌晨12點(diǎn)鐘進(jìn)行，第2輛就是凌晨2點(diǎn)鐘，第3輛則在凌晨4點(diǎn)鐘。
司機(jī)必須負(fù)責(zé)拖車的安全，直到零售店的作業(yè)人員接管為止。Wal-Mart針對(duì)司機(jī)有非常嚴(yán)格的守夜制度。使用《私營(yíng)車隊(duì)司機(jī)手冊(cè)》來(lái)記錄司機(jī)的具體活動(dòng)和行蹤。這本手冊(cè)是司機(jī)的操作指引，包涵的內(nèi)容有：與零售店人員完成安全交接的條件和要求、Wal-Mart的財(cái)產(chǎn)安全、以及司機(jī)必須遵守的工作準(zhǔn)則（如違背就被解雇）等等。
為了使配送流程更有效率，Wal-Mart實(shí)施“接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)（Cross-docking）”物流策略。在這種物流體系中，針對(duì)成品采取直接分揀作業(yè)——直接在供應(yīng)商那里進(jìn)行分揀，并將揀貨直接送至客戶手中。這種運(yùn)作體系縮短了成品的搬運(yùn)和倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間，實(shí)質(zhì)上是削弱了配送中心和零售店的角色。
在接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)（Cross-docking）作業(yè)中，來(lái)自零售店的發(fā)貨請(qǐng)求將被轉(zhuǎn)換成采購(gòu)訂單。這些采購(gòu)訂單隨后被傳遞給制造商，并由制造商根據(jù)自己的產(chǎn)能來(lái)決定是否能在特定時(shí)間內(nèi)完成產(chǎn)品供應(yīng)任務(wù)。如果制造商能在特定時(shí)間內(nèi)提供所需的產(chǎn)品，那么就可以將這些產(chǎn)品直接送往指定的集合區(qū)域。隨后，負(fù)責(zé)包裝工作的作業(yè)人員根據(jù)不同零售店的訂單進(jìn)行裝箱打包，最后將這些貨物直接送往相應(yīng)的客戶。
為了使接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)（Cross-docking）帶來(lái)最大的收益，Wal-Mart必須對(duì)管理監(jiān)控方法做出根本性的調(diào)整。以前，銷售規(guī)劃、定價(jià)和促銷都是高度集中的決策過(guò)程，然而，接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)（Cross-docking）改變了這種決策方式。物流體系的重點(diǎn)由“供應(yīng)鏈”向“需求鏈”轉(zhuǎn)換。這也就意味著：原來(lái)那種由零售商“推動(dòng)”的物流系統(tǒng)將被一種由客戶需求“拉動(dòng)”的物流系統(tǒng)所取代。這種方法將為零售店、配送中心和供應(yīng)商提供更頻繁的、非正式的協(xié)調(diào)機(jī)會(huì)，集中監(jiān)控的程度也得到削弱。
庫(kù)存管理
Wal-Mart為了滿足零售店的需求，它已經(jīng)提高了經(jīng)營(yíng)能力。零售店可以從多種交付計(jì)劃中選擇最佳的交付方式。例如，如果零售店臨時(shí)想進(jìn)行緊急補(bǔ)貨，它就可以選擇特定區(qū)域內(nèi)的特快交付系統(tǒng)（Accelerated Delivery System），在1天之內(nèi)便收到補(bǔ)貨。
為了跟蹤美國(guó)所有零售店的銷售和庫(kù)存狀況。Wal-Mart在IT和通訊系統(tǒng)方面的投入非常大。隨著Wal-Mart零售店在美國(guó)的迅速擴(kuò)張，Wal-Mart需要一個(gè)優(yōu)越的通訊系統(tǒng)作為支撐。因此，在1983年Wal-Mart就建立了自己的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。在衛(wèi)星通訊監(jiān)控中心，技術(shù)人員坐在電腦屏幕前，通過(guò)電話與零售店就各種系統(tǒng)問(wèn)題進(jìn)行溝通。通過(guò)電腦屏幕可以快速掌握Wal-Mart每天的運(yùn)營(yíng)狀況。
Wal-Mart允許零售店管理自己的庫(kù)存、縮減產(chǎn)品的包裝尺碼、甚至及時(shí)地進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，從而減少那些沒(méi)有利潤(rùn)空間的庫(kù)存。Wal-Mart借助IT提高了暢銷品項(xiàng)的庫(kù)存可用性（Avai lability），而不是為了縮減成本而全面降低所有品項(xiàng)的庫(kù)存水平。通過(guò)電腦與供應(yīng)商建立網(wǎng)絡(luò)。例如，Wal-Mart與P&G構(gòu)建自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)管理庫(kù)存。這種系統(tǒng)將P&G與Wal-Mart的配送中心、零售店連接。如果Wal-Mart零售店的電腦系統(tǒng)確定某個(gè)品項(xiàng)的庫(kù)存水平已經(jīng)低于補(bǔ)貨水平，接著便給P&G發(fā)送信號(hào)。隨后，系統(tǒng)又通過(guò)衛(wèi)星通訊系統(tǒng)給最近的P&G工廠發(fā)送補(bǔ)貨訂單。P&G接著便向Wal-Mart的配送中心或者直接向零售店發(fā)貨。Wal-Mart與P&G的協(xié)同是一種“雙贏”的結(jié)果——Wal-Mart既能持續(xù)地監(jiān)控庫(kù)存水平，又能確定哪些品項(xiàng)的周轉(zhuǎn)率較快；另一方面，由于雙方在協(xié)調(diào)溝通方面有了很大的改善，這也有助于P&G縮減成本，同時(shí)把這些成本節(jié)約轉(zhuǎn)化為Wal-Mart的收益。
在零售店的員工配備了手持式計(jì)算機(jī)。它們通過(guò)無(wú)線射頻網(wǎng)絡(luò)與店內(nèi)的計(jì)算機(jī)終端連接。這些手持式計(jì)算機(jī)能幫助員工監(jiān)控零售店的庫(kù)存水平，以及了解配送中心的庫(kù)存狀況。訂單管理和補(bǔ)貨工作全部由POS系統(tǒng)中計(jì)算機(jī)來(lái)完成。有了POS系統(tǒng)的支持，監(jiān)控銷售和貨架上的庫(kù)存狀況也成為可能。Wal-Mart還運(yùn)用復(fù)雜的運(yùn)算系統(tǒng)，并根據(jù)每個(gè)零售店的庫(kù)存狀況來(lái)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的交付數(shù)量。
此外，Wal-Mart還應(yīng)用一種集中式庫(kù)存數(shù)據(jù)系統(tǒng)。零售店的作業(yè)人員通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)就能確定特定時(shí)間內(nèi)所有產(chǎn)品的庫(kù)存水平和存放位置。與此同時(shí)，作業(yè)人員也可以知道這些產(chǎn)品在配送中心是否有存貨或者正在運(yùn)輸?shù)耐局。貨物一旦在零售店完成卸貨，零售店就立即更新?kù)存數(shù)據(jù)系統(tǒng)中的庫(kù)存信息。
Wal-Mart還應(yīng)用了條形碼技術(shù)（Bar-coding）和無(wú)線射頻技術(shù)（RFID）管理庫(kù)存。使用條形碼和固定閱讀器，貨物能被引導(dǎo)到正確的作業(yè)臺(tái)，隨后被裝載到卡車上以備發(fā)貨。條形碼技術(shù)使貨物的分揀、收貨和庫(kù)存控制變得更加有效率，同時(shí)訂貨包裝和庫(kù)存盤點(diǎn)也變得更加容易。
在1991年，Wal-Mart已經(jīng)投入大概40億美元來(lái)建設(shè)零售連接系統(tǒng)（Retail Link System）。超過(guò)10000個(gè)Wal-Mart零售供應(yīng)商使用這個(gè)零售連接網(wǎng)絡(luò)來(lái)跟蹤零售店的貨物銷售狀況和補(bǔ)貨庫(kù)存水平。日常交易量大概超過(guò)1000萬(wàn)筆，每筆交易都通過(guò)這個(gè)一體化系統(tǒng)來(lái)處理執(zhí)行。并且，在第二天凌晨4點(diǎn)鐘便完成零售店的補(bǔ)貨工作。
總體收益
Wal-Mart不斷加強(qiáng)客戶、供應(yīng)商和員工的關(guān)系建設(shè)。為了提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效和給消費(fèi)者帶來(lái)更多的價(jià)值，Wal-Mart對(duì)零售店布局和銷售規(guī)劃技術(shù)的小小變化都保持非常警惕態(tài)度。Wal-Mart盡可能把握每個(gè)節(jié)省成本的機(jī)會(huì)。并且，成本節(jié)約始終能轉(zhuǎn)化成消費(fèi)者的實(shí)際受益，因此給每個(gè)階段和流程都帶來(lái)增值。
此外，Wal-Mart的低運(yùn)輸成本也給它帶來(lái)諸多優(yōu)勢(shì)。因?yàn)?FONT face="Times New Roman">Wal-Mart的自有運(yùn)輸系統(tǒng)能幫助自己在48小時(shí)內(nèi)（有時(shí)候甚至少于）向不同的零售店交付貨物。Wal-Mart的運(yùn)輸成本大概占總成本的3%，而同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻達(dá)到5%。擁有自己的運(yùn)輸系統(tǒng)使Wal-Mart的補(bǔ)貨速度比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快4倍之多。
Wal-Mart從經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的角度進(jìn)行定價(jià)，并且每天的定價(jià)都不一樣。龐大的采購(gòu)數(shù)量使Wal-Mart擁有足夠的討價(jià)還價(jià)能力，從而使自己的產(chǎn)品定價(jià)更有競(jìng)爭(zhēng)力，并將這種優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成消費(fèi)者的受益。相對(duì)于其它零售商來(lái)說(shuō)，Wal-Mart提供更高的折扣優(yōu)惠。他們也從“薄利多銷”的經(jīng)營(yíng)理念中獲得可觀的經(jīng)營(yíng)效益。
有效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)為Wal-Mart帶來(lái)更短的提前期（Lead Time）、更快的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)庫(kù)存水平、提高倉(cāng)庫(kù)的空間利用率、降低安全庫(kù)存水平、改善運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的利用率等諸多優(yōu)勢(shì)。此外，配送中心的管理人員也得到精簡(jiǎn)，從而縮減了額外的培訓(xùn)成本。當(dāng)然，貨物的缺貨情況也基本消失。
Wal-Mart的供應(yīng)鏈管理不僅提高運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)還改善客戶服務(wù)。它在縮減額外庫(kù)存的同時(shí)也繼續(xù)保證貨物的質(zhì)量。條形碼技術(shù)和RFID技術(shù)都使貨物的配送運(yùn)作更加準(zhǔn)確。接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)（Cros s-docking）也有助于Wal-Mart縮減庫(kù)存的倉(cāng)儲(chǔ)成本。同時(shí)，員工隊(duì)伍也得到精簡(jiǎn)，在裝貨和卸貨過(guò)程中所必須承擔(dān)的其他搬運(yùn)成本也大大減少。
（來(lái)源：供應(yīng)鏈導(dǎo)訊網(wǎng)）
