放眼全球，有多少企業(yè)有能力讓當今財富500強企業(yè)榜首的沃爾瑪焦頭爛額？又有多少企業(yè)能夠在這個資產達1200多億美元、營業(yè)收入達2800多億美元的零售帝國的前進路上設置障礙？即使有，應該也不多了，全英國排名第一、全球排名第三的零售商特易購算是一個。
上世紀90年代中期以來，在英國民眾心目中就認為零售商特易購(Tesco)在本國的零售業(yè)已到了“獨孤求敗”的地步。自英國各大零售商在2006年1月中旬陸續(xù)公布圣誕和新年的銷售業(yè)績后，特易購的升幅獨占鰲頭，拋離了英國歷史最悠久的超市森寶利(Sainsbury)，以及沃爾瑪在英國的子公司ASDA。但成為節(jié)日銷售冠軍早已不能給特易購的CEO特里·萊希(Terry Leahy)——這個蟬聯(lián)2004年和2005年“英國最受尊敬的商業(yè)領袖”帶來多大的驚喜，因為對現(xiàn)在的他和特易購來說，只有自身才是最大的對手。
如何突破成長的瓶頸超越自我？萊希在2006年的第一個月就拋出了兩個令同行側目的計劃：一方面向大眾市場推廣售價低于20英鎊的寬帶網絡電話VoIP服務，進軍電信領域；一方面與蘋果合作在分店內撥出一定空間作為蘋果的賣場，進軍高檔消費電子產品。看來，這個銳意創(chuàng)新的特易購統(tǒng)帥的野心的確不小。
向巨無霸說不的人
從來沒有人懷疑沃爾瑪(Wal-mart)是一個名符其實的巨無霸，以市值來看，沃爾瑪是全球排名第三的特易購的四倍半。當1999年沃爾瑪一擲108億美元購入英國第二大零售商ASDA的時候，這個原來被政府保護得十分周到的孤島零售業(yè)生態(tài)環(huán)境就永遠地改變了。因為以沃爾瑪?shù)男酆褙斄腿虿少彽闹С，可以輕而易舉地挑起一場令對手陷入萬劫不復境地的“低價風暴”。
所有的目光都注視著特易購，這個用了將近一個世紀、歷經幾代人的努力才由一個小貨攤蛻變而成的英國首席零售商，也許還沒有來得及享受勝利的快感，就必須陷入一場生死存亡的痛苦掙扎。事實證明，特易購與ASDA成為市場上進行激烈價格戰(zhàn)的雙方……
可6年后的這個局面卻多少有點出乎人們的意料之外。當初的大巨無霸催生下的小巨無霸ASDA怎么今天就變成了一只溫順的綿羊，安分而無奈地守著它16.7%的市場份額？而那個大眾心目中的綿羊特易購怎么就一口吃下了30.5%的英國零售業(yè)江山，而且這個數(shù)字還將在5年內擴大到45%？這一下，連沃爾瑪?shù)腃EO李·斯科特(Lee Scott)也坐不住了，氣急敗壞地請求英國政府對特易購的壟斷地位進行調查。
就讓我們聽聽這場戰(zhàn)斗的評判——顧客是怎么評價的吧。“我喜歡特易購，即使是在最小的特易購里面都可以找到我所要的所有東西。”另一個說：“我的確喜歡ASDA多一些，因為它的價格更便宜，但在我的附近卻找不到一家，我只好改去特易購了。”對于特易購的CEO特里·萊希而言，商品種類的“全”和店鋪數(shù)量的“廣”正是特易購上演以弱勝強好戲的秘密武器。這個今年49歲，因為理了一個平頭而看上去比實際年齡年輕很多的高個子，據(jù)說從來不接受任何媒體的個人采訪。但他在各種公開場合卻經常妙語連珠，讓人們見識到這個低調CEO半禿腦袋中的智慧閃光。
在英國這樣一個階級觀念根深蒂固的國家，購物場所會因為顧客的構成而被打上階級烙印。在上世紀90年代，特易購的顧客主要是社會中下層的市民，而上層社會的太太們購物往往首選森寶利。但現(xiàn)在，特易購的顧客涵蓋了英國社會上、中、下三個階層，而且三個階層的百分比恰好與英國社會一致。每一個商家都樂于強調自己“顧客至上”，但只把這句話當作公關辭令的人卻占了大多數(shù)。正如萊希所言：“我有幸了解到各個階層的英國人的生活，我對所有的顧客群體的消費習慣胸有成竹。”萊希的目標是讓特易購成為了解本地民情的小商店和在購買力和物流方面具有規(guī)模經濟的跨國公司的完美結合。
“模仿者”進化論
特易購的故事始于1919年倫敦東區(qū)一家銷售軍用配給食品的售貨攤，創(chuàng)始人杰克·科恩(Jack Cohen)的銷售理念本著囤積銷售的觀點，以低價搶進，市場范圍和規(guī)模并不大。經歷了20世紀60年代的飛速發(fā)展時期后，特易購發(fā)展成一家全國性的食品連鎖店。
1979年，來自利物浦的萊希從曼徹斯特理工大學獲得管理學學士后加入了特易購。他與這間當時仍然只是全英國排名第三的零售商的緣分始于更早的一份暑期工——萊希負責把貨物搬運上架。就這樣，27年來從搬運工到市場總監(jiān)、到董事會成員再到CEO，萊希見證并參與了出身低微的特易購歷史上發(fā)展最迅猛和輝煌的階段。幸運的是，他站到了巨人的肩膀上。
上世紀80年代到90年代中期英國的零售業(yè)還是歷史最悠久的森寶利超市集團的天下。萊希的前任CEO麥克勞倫(Ian Mclaurin)是一個在零售行業(yè)有38年經驗的資深專家。他認真地研究了森寶利，并將其中的成功基因移植到了特易購的身上。當他在1997年把CEO的權杖交到萊希手上時，特易購已經成功地超越了森寶利，成為英國首屈一指的食品連鎖店。
雖然沃爾瑪于1999年才正式登陸英國市場，但作為特易購銷售總監(jiān)的萊希在很早以前就著手通過大刀闊斧的降價變身成為“歐洲的沃爾瑪”。當英國的對手們把目標定為收益的增加時，萊希卻故意把利潤控制在較低的水平，將銷售額增長再投資，用于進一步推低價格。在1993年，萊希為特易購陸續(xù)引入了名為“超值”(Value)和“最佳”(Finest)的低價自有品牌，迅速獲得了那些由于經歷多年經濟衰退而尋找便宜貨的顧客的青睞。
維持“薄利”的關鍵無疑是“多銷”，萊希把產品的銷售范圍從食品逐漸擴大到利潤更高的非食品領域：家電、成衣、書籍、CD、藥品、化妝品等其他日用百貨。萊希甚至與蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)合作開始了個人金融業(yè)務，推出Visa卡、家庭保險、汽車保險、寵物保險、旅行保險等服務。“薄利多銷”成為了拉動特易購市場份額與銷售額的有力武器，而英國第一大零售商的地位也形成了一個良性的循環(huán)，與供應商之間有了更多討價還價的余地。這一系列的策略的推出，從中不難看出沃爾瑪?shù)挠白印?
同時，為了盡可能把店鋪開設到顧客的必經之路上，特易購的鋪面從300平方米到5500平方米不等，這允許它既可以出現(xiàn)在繁華的商業(yè)大街上，也可以以大賣場的形式出現(xiàn)在市郊。特別是如同7-11形式的便利店目前成為了特易購成長最快的部分，因為它們主要位于寸土寸金的市中心，面向富裕但忙碌的白領。萊希的如意算盤是，一來既可以降低當?shù)匦⌒蜕痰陮μ匾踪彽臄骋，二來可以不必申請針對開設大型商場的許可證。
本來特易購會延續(xù)這種已被證明是成功的“基因復制”，但萊希卻在某天被一個發(fā)現(xiàn)驚醒了。在一個市場調查中，特易購的顧客表明他們不喜歡特易購模仿其他競爭對手。“過去我們只是抄襲對手的招數(shù)，雖然可以賺錢，但不會成為市場第一。于是，有一天，我們決定，停下來，放棄跟隨市場，開始追隨我們的顧客。”萊；貞浧疬@段經歷的時候說道。
從渠道到信息的革命
對顧客的追隨并不代表萊希在消費者的調查和銷售數(shù)據(jù)中左右搖擺，當特易購遠在1995年開始發(fā)行第一張會員卡的時候，當時還是市場總監(jiān)的萊希表現(xiàn)出來的野心和目光遠遠超越了他的同行：他不僅要培養(yǎng)消費者的忠誠度，更重要的，他要創(chuàng)建一個全國最大的、記錄英國各個階層人士飲食和消費習慣的資料庫。
對于顧客們來說，當他們走進特易購的時候，馬上就能在醒目的地方看見今天作為會員卡的持卡人可以獲得何種令人垂涎三尺的優(yōu)惠。在每季度末，他們將收到相當于本季度消費額1%的禮券。而對于特易購來說，當顧客們用會員卡結算的時候，卡背后的磁條已經在不知不覺中發(fā)揮神秘而巨大的功效。讓我們來假設約1200萬的特易購會員卡持卡人平均每人每周從特易購購買20樣物品，那么一年下來，他們就為特易購的數(shù)據(jù)庫源源不斷地提供了多達120億個珍貴的數(shù)據(jù)。
這些數(shù)據(jù)的重要性至少體現(xiàn)在三個方面：第一，特易購可以根據(jù)某個特定消費者的消費習慣有的放矢地向他們提供度身訂做的優(yōu)惠組合，培養(yǎng)消費者的忠誠度。第二，因應各分店時段、地段的差異而調節(jié)貨架上的物品，提高商品的流轉率和降低庫存。例如，位于倫敦市中心的特易購主要面向在附近上班的白領，午餐時段讓三明治唱主角，晚飯時段則換上即食食品招攬顧客。第三，特易購可以根據(jù)顧客對產品的偏好反饋給供應商進行相應的生產調整，而供應商甚至愿意付費進入特易購的資料庫了解情況。
當2000年萊希推出Tesco.com的時候，特易購所處的位置比同期的競爭對手更有利——它已經掌握有可能成為網上購物用戶的數(shù)百萬顧客的姓名、地址和購物習慣，同時還可以更有效地對還沒有成為特易購顧客的消費者進行推銷。萊希的團隊列出了一個與會員卡數(shù)據(jù)對立的名單，利用電子郵件和傳統(tǒng)郵件來檢驗大批名單，以制定出最有成本效益的顧客招徠策略。
但區(qū)別于以往的做法，萊希這次并沒有模仿亞馬遜這些網上購物先驅設立中央配送中心，而是直接利用連鎖店的網絡。當顧客向Tesco.com下單后，訂單會發(fā)送到距離顧客地點最近的特易購分店，由分店里配置的人員統(tǒng)一取貨，最后由印著特易購標志的小型貨車送到顧客手上。從推出至今，Tesco.com一直是世界上最大的食品在線銷售渠道，并且很快實現(xiàn)了贏利。這一次，特易購本身也成為了別人的模仿對象。Tesco.com的銷售系統(tǒng)就被美國的另一零售商Safeway所利用，在美國開展家庭購物服務。
從行業(yè)的追隨者到領導者，從做渠道中介到兼做信息中介，萊希讓特易購在不知不覺中實現(xiàn)了質的轉變，并且真正實現(xiàn)了追隨顧客的承諾——讓消費環(huán)節(jié)的顧客參與到產品在生產環(huán)節(jié)的完善中去。隨著特易購從食品擴張到日用消費品的銷售，它對生產環(huán)節(jié)的影響也日益廣泛和深化。“沃爾瑪是個了不起的采購者，而特易購是個了不起的銷售者。”也許這是對萊希職業(yè)生涯最好的評價。
“本土王”的成長煩惱
有人說：如果有哪一個人類學家想要了解英國人的生活習性，那么他可以帶著筆記本直接拜訪特易購。特易購對英國市場的熟悉程度正如沃爾瑪了解美國、家樂福了解法國那樣順理成章，但當這些零售商在本土穩(wěn)守第一的時候，會無可避免地面臨越來越強烈的內在反彈和嫉妒情緒。正如沃爾瑪被稱為“邪惡帝國”那樣，特易購在英國開始面臨同樣的問題：特易購大型賣場新張往往會伴隨著一場由當?shù)匦⌒土闶鄣杲M織起來的“驅逐特易購”行動，一個名為“Tescopoly”的組織甚至致力于分拆特易購。這時特易購向海外擴張就成為了一種強烈的內在需求，并且會主導這個“本土王”的成長前景。
如何讓品牌跨越國界是所有零售商必須面對的共同難題。在全球零售商中排名第二的法國家樂福(Carrefour)被公認是所有零售商中最為國際化的一個，分店遍布于全球30多個國家。但去年在墨西哥，家樂福的29家大型百貨商場卻因業(yè)績不佳脫離了這家零售商的全球版圖。在人們傾向于把低價與劣質聯(lián)系在一起的日本，家樂福與老大沃爾瑪?shù)娜兆油瑯硬缓眠^。在經過4年的慘淡經營后，家樂福在去年最終出售了在日本的分店并徹底退出日本市場。
事實上，早在萊希1997年剛接任CEO時也曾為特易購一次不那么成功的海外擴張經歷收拾殘局。他果斷地放棄了特易購在上世紀90年代初為攻入法國市場而收購的Catteau食品連鎖店，而在此之前，在海外擴張方面還是新手的特易購僅僅成功攻占了愛爾蘭市場。這次經歷令這個謹慎得近乎木訥的英國人在考慮海外擴張的時候更為小心翼翼。
自萊希接任后，特易購在選擇國際市場上作了明顯的策略調整，那些掛在特易購英國總部大堂里的鐘給了我們極好的提示。那四個鐘上面分別顯示了首爾、曼谷、香港和華沙的時間，這些都是特易購近年來主力發(fā)展的市場。從中可以看出，特易購選定的是零售業(yè)發(fā)展程度不是很高的亞洲和東歐的國家和地區(qū)。這些國家和地區(qū)的本土零售商的壯大還需時日，而這個時候利用自身技術推行低價政策的特易購進入就會很具有優(yōu)勢。在歐洲，特易購進入了波蘭、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亞洲進駐了中國臺灣、韓國以及泰國市場。2004年，特易購斥資1.4億英鎊以收購樂購連鎖超市50%的股權方式進入了亞洲最具活力的中國大陸市場。
去年，萊希獲得了一個進入美國市場千載難逢的機會。擁有2500家店鋪的美國第二大食品連鎖店艾伯森(Albertsons)在與沃爾瑪?shù)膽?zhàn)斗中力不從心，在2005年年初就著手聘請投資銀行高盛尋找買家。特易購聞風后，派駐了一個團隊到美國，專門調查艾伯森公司的出售情況。雖然口風甚緊的艾伯森發(fā)言人表示在公司董事會做出最后的決策前不對外公布任何進展，但美國媒體評論認為，艾伯森的董事會不會考慮將2500家連鎖店拱手相讓予死對頭沃爾瑪，而初來乍到，并且處心積慮全球擴張的特易購更有機會。
當被記者問到特易購是否借此進軍美國市場的時候，25年來多次考察美國的萊希給了一個意味深長的回答：“我們永遠不說絕對，你可以當這是一場沒有盡頭的市場實驗。”特易購在自家門口給了財大氣粗的沃爾瑪一個沉重的下馬威，若這次將戰(zhàn)火燒到巨無霸的家門口，將會是世界超市三甲位置的重新洗牌，還是一次鋌而走險的引火自焚？（周末畫報財富版 關筱毅）
商業(yè)評論：可能的未來零售圖景
在過去幾十年，零售商通過降低成本、降低價格，從而為顧客和為自己創(chuàng)造價值。但是，在成本降到一個無法再低的極限之后，零售商可能需要徹底反思自己的商業(yè)模型，并重新定義自己在產業(yè)鏈中的角色。
在過去幾十年，沃爾瑪把零售業(yè)的主導思維——規(guī)模效應和低價策略發(fā)揮到了極致。大部分零售企業(yè)都或多或少地被它所影響，除了出售一般生活用品的超市以外，家電零售連鎖如國美電器、建材連鎖如百安居也都在某種程度上借鑒了沃爾瑪模式。
這種模式是由三個相互促進的方面組成的：第一，大規(guī)模采購，從而壓低采購成本，低價格能吸引更多顧客；第二，運作的規(guī)模效應帶來更多的經濟效益；第三，規(guī)模使得企業(yè)能投資信息技術和現(xiàn)代物流，從而讓零售體系更高效地運作。
盡管直覺上我們知道零售商更接近消費者，了解消費者的需求，但是，既然可以容易地通過規(guī)模化運作和壓榨上游獲取利潤，沒有多少零售企業(yè)會試圖挖掘與了解消費者需求相關的盈利潛力。特易購正是一個力求將創(chuàng)造性、價值和規(guī)模效應結合起來的例外。
很多超市都有“會員卡”或者類似的購物累積優(yōu)惠，持會員卡的顧客可以買到一些特別優(yōu)惠的商品，累積到一定金額后顧客可以獲得禮物。會員卡或者說顧客忠誠計劃并非一個新概念，它們存在已經至少100年。特易購做的是開發(fā)這個原始概念的現(xiàn)代版，并在與顧客發(fā)展積極關系的過程中將這個概念延伸得更加深遠。它不但在向顧客銷售產品并傳送價值，還可以向供貨商銷售信息——它龐大的消費資料數(shù)據(jù)庫可以幫助對方根據(jù)消費者偏好進行相應的生產調整。
在規(guī)模效益和低價策略主導的道路上，零售業(yè)可能還能走得很遠，但特易購模式展現(xiàn)出零售業(yè)未來發(fā)展的另一個方向。
Google的成功故事也顯示，了解人們意圖的能力意味著極大的價值，F(xiàn)在投資者對Google的估價，不僅基于它現(xiàn)在的收入，而可能更多地是基于它掌握了一個龐大無比、并且在不斷增長的數(shù)據(jù)庫：一個由人們主動提供的搜索關鍵詞組成的數(shù)據(jù)庫，對它進行分析，我們可以知道大多數(shù)人在關心什么。
在消費領域，大概沒有誰能比零售商更了解顧客的需求：它們知道“人們都買了什么”，也大體上知道人們“想要買什么、不想買什么”。Google是通過海量數(shù)據(jù)來了解人類意圖的，任何一個零售商都不可能擁有與之哪怕有一點接近的數(shù)據(jù)量。但是，零售商卻擁有Google所不具備的優(yōu)勢：零售商的數(shù)據(jù)是基于人們真實的購買行為；消費者在申請會員卡時會向零售商提供真實的個人資料，比如年齡、職業(yè)、興趣等等。
分析顧客購買的行為以擴大收益，這是零售業(yè)幾十年來一直討論的問題，但重點往往都放在如何更好地安排存貨、安排貨架，也就是把視野局限在改善零售商自己的收益上。現(xiàn)在，那些傳統(tǒng)的分析工具或許可以用來與供應商共享，當這些顧客購買行為的數(shù)據(jù)被推送至產業(yè)價值鏈的最前端、推送到產品設計和開發(fā)的部分時，可能產生更大的價值。
幾十年來占主導的以規(guī)模效應和低價策略為中心的零售模式開始顯露出衰落的苗頭。“天天低價”的沃爾瑪最初是基于這樣一個理念：“幫助美國小鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村居民過上跟大城市居民一樣質量的生活。”但在幾十年之后，人們的整體生活水平已經開始慢慢超越了對低價的追求。在中國市場上發(fā)生的變化則更加迅速，幾年前，國美的低價廣告可以立刻成倍地增加銷售額，但現(xiàn)在，已經有不少消費者在抱怨它未能提供必要的服務。
現(xiàn)在看，通過發(fā)掘“了解消費者需求”所帶來的價值在一段時間里可能都會遠小于零售的盈利，因而從經濟上看，零售商可能不愿意投入太多精力，即便在其上有所投入也會自然而然地用于進一步促進銷售。但是，繼續(xù)擴大銷售額只是在按照原先的模式生長，可能很快就會碰到天花板。現(xiàn)在開始試圖利用自己對消費者需求的了解、發(fā)掘它在零售之外的價值，則可能為零售企業(yè)開辟一條新路，盡管現(xiàn)在我們所有人都還不能清晰地知道這條路究竟通向何方。
重新定義零售商在整個產業(yè)價值鏈中的角色，可能給整個經濟大圖景帶來變化。與這個設想的零售商角色變化可以類比的、帶來巨變的東西有兩個：一是芯片，在過去和未來的幾十年中，芯片被安裝入所有可能裝入芯片的東西，它所帶來的未來圖景是一切都通過網絡聯(lián)系到一起了；另一個是搜索，它徹底改變了人們理解知識和智能的方式，約翰·巴特利在記錄搜索引擎的《搜》一書中還說，搜索引擎已經成為通向整個世界的需求、興趣、恐懼和欲望的窗口。
在過去幾十年，零售商通過降低成本、降低價格，從而為顧客和為自己創(chuàng)造價值。但是，在成本降到一個無法再低的極限之后，進一步降低成本可能變成破壞價值，或最多只是把價值從制造商向零售商轉移。因此，在未來創(chuàng)造價值的方向是提升整個產業(yè)鏈的價值。而作為生產商和消費者之間的界面，零售商有著主導和推動這種徹底的價值鏈變化的潛力。
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