很長一段時間內，國內運動品牌的目標——或者說外界給他們設置的目標，就是在規(guī)模上、在品牌力上，去追趕國際大牌。如今，這場賽事迎來了一個轉折點。
北京時間8月23日，國內運動鞋服企業(yè)安踏集團發(fā)布2022年年中業(yè)績公告。數(shù)據(jù)顯示，繼去年全年收入超越阿迪中國緊追耐克中國后，安踏集團上半年收入又超越了耐克中國，在做了中國企業(yè)陣營十多年的老大之后，更進一步，登頂整個中國運動鞋服市場。自2018年國潮興起以來，運動賽道的國貨反擊戰(zhàn)實現(xiàn)了又一次里程碑的勝利。
這份半年報在業(yè)內業(yè)外都收獲了不少好評，原因或許是，安踏集團用自己的成長歷程，為國產(chǎn)運動品牌樹立了彎道超車的樣本，也繼續(xù)昭示著行業(yè)的未來方向。
中國市場之首的含金量
數(shù)據(jù)是最誠實的打分人，增長是最亮眼的聚光燈。2022年上半年，安踏集團收入再創(chuàng)半年度新高，同比增長13.8%至259.65億，顯著超過各大行此前預期的5%-7%區(qū)間。去年的高基數(shù)并沒有阻擋安踏集團的步伐，反而襯出了雙位數(shù)增長的分量十足。
更重要的是，在行業(yè)的“排位賽”中，安踏集團已實現(xiàn)對耐克中國的半年度收入超越。就營收規(guī)模而言，安踏集團半年報的水平相當于1.1個耐克中國、2.1個李寧公司、2.13個阿迪達斯中國。
這其實早有預兆，回溯前幾個季度的報告，安踏集團幾乎是穩(wěn)定向國內市場規(guī)模第一的寶座邁進。其2021年年報收入僅于耐克中國相差3%，如今這個坎也被翻過，安踏集團完成了從國產(chǎn)品牌收入第一到國內市場收入第一的蛻變，徹底終結了“雙超”對中國運動品牌市場的壟斷。
相比之下，耐克中國的財報顯示，2022財年大中華區(qū)營收下滑13%，并預測全年毛利率繼續(xù)承壓。阿迪達斯自2021年第二季度開始在大中華區(qū)進入連續(xù)五個季度的衰退，2022年第二季度，阿迪達斯大中華區(qū)銷售額同比下降35.1%。
安踏集團不僅目前的表現(xiàn)領先對手，預期顯然也更為強勁。這也讓外界更加關注增長的含金量，安踏集團位居中國市場之首，有什么排名之外的要素值得關注？
高基數(shù)的底子首先映入眼簾，這一般意味著要實現(xiàn)超額增長，需要一定的經(jīng)營杠桿作為輔助。但翻開安踏集團半年報，其經(jīng)營模型依然保持健康：現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物、銀行定期存款及已抵押存款249.32億，同比增加3.51億；凈現(xiàn)金增加7.49億到121.57億；自由現(xiàn)金流入41.1億元，經(jīng)營現(xiàn)金流入49.79億，高于同期凈利潤；負債比率同比下降2.6個百分點。
健康的資金狀態(tài)，意味著安踏集團后續(xù)的盈利能力和運營韌性保障充足，安全邊際更高。
此外，當耐克和阿迪達斯將中國業(yè)績的疲軟歸咎于外部環(huán)境時，安踏集團卻在宏觀不確定性中，用自己的戰(zhàn)略定力塑造增長質量和發(fā)展韌性。
上半年，安踏品牌收入增長26.3%，包括迪桑特、可隆等其他品牌則實現(xiàn)29.9%的正增長。這既體現(xiàn)安踏集團依靠自己的多品牌協(xié)同運營能力，構建了具備內部穩(wěn)定性的戰(zhàn)略矩陣。又指明了主動增長背后，科學運營方法論對運動品牌的重要性。
可以說，安踏集團能在經(jīng)營復雜度高于對手的情況下交出可靠答卷，正是因為吃透了“多品牌協(xié)同運營能力”的核心競爭力。
的確，翻開安踏集團歷次成績單，增長從未缺席。也許和數(shù)字相比，那些對安踏集團的持續(xù)增長奠定基礎的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，才是行業(yè)應該深入?yún)⑼傅尼绕鹈艽a。且按照安踏集團當前的勢頭，超越耐克中國還僅僅是中程。一個多品牌全面進擊的安踏集團，還會進一步讓外界看到其內在含金量。
從“專業(yè)為本、品牌向上”到高質量發(fā)展
當我們的目光回歸安踏集團的多品牌協(xié)同運營能力，首先看到的是其去年制定的“專業(yè)為本、品牌向上”發(fā)展策略，安踏品牌成為觀察安踏集團的前哨站。
專業(yè)為本，則技術為先。安踏品牌在冬奧期間收獲了全國觀眾的關注，營銷戰(zhàn)大獲成功。但技術的價值要落腳于應用，安踏品牌將氮科技、冰膚科技、熾熱科技為代表的奧運領獎裝備及國家隊比賽裝備的核心科技運用于大眾市場，開發(fā)出奧運科技產(chǎn)品矩陣。
比如說專門為中國國家隊5-10公里跑步訓練打造的全新奧運冠軍跑鞋，將氮科技與碳管懸架系統(tǒng)融為一體，相較上一代緩震性能提升26%，耐受性提升33%，穩(wěn)定性能提升23%。到了2025年，氮科技將被運用到安踏70%的鞋中。
奧運技術下放，既令大眾消費者享有更可靠的運動裝備，又強化了安踏品牌在用戶心中的印象，還實現(xiàn)了奧運科技資產(chǎn)在商業(yè)端的轉化，一舉三得。
去年7月，安踏集團公布了安踏品牌未來五年的戰(zhàn)略目標，將在計劃期內投入超過40億元研發(fā)費用。技術創(chuàng)新是永恒不變的動力，強化專業(yè)性，在供給側進一步加深了安踏品牌的專業(yè)運動護城河。
好產(chǎn)品的下一個環(huán)節(jié)，是好渠道。自2020年8月啟動DTC改革以來，目前，DTC模式下總計約6,600家安踏及安踏兒童門店，其中約有52%由品牌直營，余下的48%則由加盟商按照品牌的運營標準營運，安踏品牌DTC線上線下業(yè)務占比已達70%。
值得一提的是，在這個過程中，盡管包括FILA在內的其他品牌均為全直營，與同行形成了一定差異，但安踏的庫存水平保持了相對健康。
對渠道的專注，不僅提升了全渠道消費者洞察。無論是技術應用、庫存管理、折扣控制還是設計提升，都有最實際的一線反饋作為支撐。安踏品牌由此真正實現(xiàn)對消費者需求的響應式發(fā)展。
最后，品牌向上，也就是要循著消費潮流的變遷，塑造更具質量和價值的品牌形象、內涵。
對安踏品牌來說，線上和線下兩手抓，正在為它構建起品牌提振的階梯。線下，新一代安踏品牌零售終端——“安踏冠軍店”入駐北京合生匯、上海環(huán)貿、廣州天匯廣場等多個一、二線城市核心商圈，將安踏品牌的精神傳遞給一線消費者。而在線上，安踏品牌在天貓平臺新銳白領、資深中產(chǎn)及Z世代等身份標簽的優(yōu)質客群占比同比提升5個百分點，建設更有針對性的運營體系成為可能。
有了這一系列手段，才有安踏品牌上半年收入增長26.3%至133.60億的成績，才有它在中國運動品牌領導者地位的持續(xù)鞏固。
和安踏品牌建設同頻發(fā)生的，是斐樂FILA從高速增長到高質量增長的轉變。上半年，斐樂FILA的盈利水平環(huán)比去年下半年提升2.5個百分點，這份成績的背景不簡單：斐樂FILA在今年上半年疫情反彈時，閉店率一度達到30%。但是，上半年斐樂FILA基本維持了去年同期的收入水平，表現(xiàn)仍然跑贏中國市場上其他主要國際品牌。
答案在于，斐樂FILA自身的趨勢調整，帶來了抗逆風的韌性。
從全球市場來看，在30億美元規(guī)模以上體量的品牌，還能持續(xù)保持高速增長的幾乎沒有。所以，斐樂FILA在經(jīng)過過往5-6年的狂飆突進后，正在將目光從增長速度轉移到增長質量上。在這個過程中做強產(chǎn)品力、做深品類護城河、做厚品牌心智資產(chǎn)，讓斐樂FILA獲得了新發(fā)展階段的動力。
當安踏品牌的斐樂FILA的增長速度與質量邁上新臺階，安踏集團亦有更多余力，將更有前瞻性、更重視個性的第三增長曲線，打造得更完美。
增長后勁還足嗎？
2022年上半年，安踏集團其他品牌收益同比增長29.9%至18.28億元，迪桑特、可隆在疫情不確定性中，走出了自己的“獨立行情”。
這首先反映出兩大品牌處于強大的α增長趨勢中，戶外運動等新的體育運動潮流興起帶來新風口�？茽柲峁芾碜稍児竞吞熵�5月聯(lián)合發(fā)布《運動戶外私域趨勢洞察》，報告預計2025年中國運動戶外市場規(guī)模將接近6000億元。迪桑特和可隆，正處于品牌發(fā)展周期的黃金上升期。
同時，迪桑特、可隆不盲目追求規(guī)模，而是要在個性與大勢、規(guī)模大小、發(fā)展快慢間尋找基于消費者體驗的最佳落點。迪桑特專注于滑雪、高爾夫、鐵人三項三大戶外運動；可隆深耕露營、徒步等輕戶外生活方式。借助會員社群的運營和零售旗艦店的落地，兩者的目標是夯實在戶外人群中的高端定位。
而在全球化方面，安踏集團在收購亞瑪芬時提出，要以全球格局管理世界品牌。2022年上半年，亞瑪芬體育全球業(yè)務表現(xiàn)超預期，亞瑪芬體育全球業(yè)務收入同比增長21.1 %至96.7億元，EBITDA 增長28.2%至7.14億元。全球格局逐漸打開，安踏集團開始收獲戰(zhàn)略成果。
細數(shù)亞瑪芬旗下三大主力品牌（始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝）的表現(xiàn)，業(yè)務收入創(chuàng)同比新高依然是關鍵詞。當和全球市場兩相映照，安踏集團新的增長動力引擎呼之欲出。
提前布局小眾市場細分賽道，是安踏集團的一招“妙手”，也驗證了安踏集團的多品牌孵化能力。安踏集團的第三增長曲線漸入佳境，全球化順水揚帆，對外界詮釋著增長后勁的充足。
也只有在縱覽安踏集團的品牌布局時，“心智品類打造”、“卓越零售運營”兩大關鍵動能，多品牌管理協(xié)同、多品牌人才輸送、多品牌創(chuàng)新價值鏈三大平臺，專業(yè)運動（創(chuàng)新）、時尚運動（高品質）和戶外運動（高潛力）三條增長曲線，才真正地融合為一個增長矩陣。
多品牌的意義，是消化消費升級和消費降級的不同邏輯，是容納休閑、戶外與室內運動的不同需求，是響應消費分層化、場景化的結構性趨勢，用精細耕耘收獲長期紅利。在安踏集團“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略驅動下，“多品牌組合全覆蓋細分需求”的集團軍優(yōu)勢構成了面積不斷擴張的價值矩陣，積蓄著未來動力。
在品牌之外，更多具有普適性的因素，也在同時放大安踏集團的價值鏈長期勢能。
比如說在垂直整合業(yè)務模式下，安踏集團深度涉足運動鞋服行業(yè)的上游、中游和下游，從生產(chǎn)制造到庫存與物流管理再到終端營銷，不同品牌群都有精準的全鏈打法。此外，運用數(shù)字化手段建立會員、私域體系，客觀強化了各品牌群最需要的消費者關系。
當所有品牌群走出自己的步伐，2022年上半年，安踏集團已然形成了由安踏、斐樂、迪桑特、可隆四大品牌深耕中國市場，亞瑪芬體育覆蓋亞太、北美、歐洲，雙輪驅動的全球化布局。三軍一心，令則無敵，安踏的格局就這樣步步擴大。
安踏集團登頂中國運動品牌市場是有跡可循的，對于這樣一家公司，超越對手反而只是意味著，未來的目標是挑戰(zhàn)自己。追求卓越的道路沒有終點，里程碑之后，又是新征程。
來源：松果財經(jīng)
