▲Dirk(左)、柯俊賢(中)和高福瀾(右)
6月13日，沃爾瑪中國再次換帥，執(zhí)掌帥印僅僅兩年的柯俊賢調(diào)任英國阿斯達(dá)總裁兼首席執(zhí)行官，而接替柯俊賢的是沃爾瑪加拿大總裁兼首席執(zhí)行官的Dirk VanDen Berghe，同時(shí)Dirk將兼任亞洲區(qū)域總裁一職，包括負(fù)責(zé)沃爾瑪日本的業(yè)務(wù)。由亞洲區(qū)老大兼任中國區(qū)總裁和首席執(zhí)行官，足以看出沃爾瑪對中國市場的重視。
▲2014年6月1日，柯俊賢(左)從高福瀾(右)手中接過帥印
沃爾瑪中國五年換帥三人，在實(shí)體零售堪憂的今天，臨戰(zhàn)易帥乃兵家大忌。2014年6月1日柯俊賢從高福瀾手中接過帥印的時(shí)候。而高福瀾，這個(gè)曾在Woolworths有著30年工作經(jīng)驗(yàn)，從事多個(gè)重要崗位的零售帥才也僅擔(dān)任中國區(qū)總裁兩年時(shí)間。頻繁換帥導(dǎo)致政策缺乏延續(xù)性反而讓沃爾瑪中國區(qū)越發(fā)陷入困境。
截止記者發(fā)稿，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：沃爾瑪今年在華已經(jīng)關(guān)閉了至少8家門店。而在過去三年，總關(guān)店數(shù)已超過30家，拓展開店速度明顯放緩。
▼2013年-2015年沃爾瑪在華銷售額(萬元)一覽
▼2013年-2015年沃爾瑪在華關(guān)店數(shù)一覽
▼2013年-2015年沃爾瑪在華開店數(shù)一覽
時(shí)間倒回到2012年10月25日，上任中國區(qū)總裁已有半年的高福瀾給沃爾瑪中國全體同事發(fā)了一封題目為“沃爾瑪中國轉(zhuǎn)型”的備忘錄。這份備忘錄也可以看成是高福瀾未來三年的施政綱領(lǐng)。
▲“工作狂”高福瀾熱愛巡店
備忘錄重申沃爾瑪要做最值得信賴的零售商，未來發(fā)展重點(diǎn)和簡化流程的工作。為了實(shí)現(xiàn)沃爾瑪中國的目標(biāo)，高福瀾在備忘錄中重申未來三年的工作重心：
2012年：根據(jù)沃爾瑪中國的實(shí)際情況，我們已經(jīng)重新設(shè)置了可實(shí)現(xiàn)的銷售和利潤目標(biāo)，我們也相應(yīng)的改變了獎(jiǎng)金計(jì)劃。我們開始重新投資于員工。全能爭冠項(xiàng)目已有18個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目正在進(jìn)行中，超過200名員工直接參與其中。為了實(shí)現(xiàn)成功，我們正在調(diào)整架構(gòu)。
2013年：我們的商品結(jié)構(gòu)將進(jìn)行簡化，我們將更加快速回應(yīng)和根據(jù)顧客的需求進(jìn)行采購。供應(yīng)鏈的建設(shè)工作至關(guān)重要，我們會對更多的門店進(jìn)行改造和提升，并關(guān)閉不可能盈利的門店。
2014年：加快開店速度，鮮食創(chuàng)新(注沃爾瑪鮮食就是指生鮮)，降低運(yùn)營成本。
2015年：取得價(jià)格領(lǐng)先地位，以鮮食的質(zhì)量和價(jià)格著稱，所有門店保持盈利。
這是一份完美而理想的施政綱領(lǐng)，給中國區(qū)同仁以信心同時(shí)也給美國總部以美好的蛋糕，只可惜高福瀾在自己承諾加速開店的2014年6月就榮升為亞洲區(qū)總裁，在此崗位僅一月時(shí)間就調(diào)任沃爾瑪美國總裁兼首席執(zhí)行官，執(zhí)掌沃爾瑪市場份額最大的本土市場可謂是一路高歌。
在沃爾瑪內(nèi)部人士看來，高福瀾是一個(gè)非常專業(yè)卻不懂中國市場的零售高管。高福瀾兩年時(shí)間給外界留下印象就是一年內(nèi)巡遍幾乎全國的門店，集中采購權(quán)力，關(guān)閉不盈利的門店，升級改造老店。盡管在高福瀾離任中國時(shí)對外宣稱他將在中國探索出來的成功模式復(fù)制到亞洲或其它地方，興奮之情溢于言表。但是沃爾瑪內(nèi)部人士認(rèn)為其留下更多詬病，也為沃爾瑪未來發(fā)展埋下隱患。
高福瀾一改前任陳耀昌采購權(quán)力下放的政策，開始步步集中采購權(quán)力，先由小區(qū)采購辦公室整合回大區(qū)采購中心，再由大區(qū)采購中心整合到全國采購中心，所有采購人員均在深圳總部辦公。營運(yùn)與采購之間的溝通越來越不通暢，對市場的反應(yīng)能力越來越差。
高福瀾認(rèn)為采購權(quán)力集中，選擇更有實(shí)力的供應(yīng)商，進(jìn)而談判到更有優(yōu)勢的價(jià)格。然而現(xiàn)實(shí)則是另一個(gè)樣子。中國幅員遼闊，消費(fèi)習(xí)慣差異很大。例如集中采購服裝、非食品等看似壓低了價(jià)格，提高了毛利率。但是卻忽略了一個(gè)事實(shí)，再高的毛利率如果無法產(chǎn)生銷售其毛利額就是零。
中國區(qū)域特色消費(fèi)差異很大，集中采購無法實(shí)現(xiàn)效益最大化，同時(shí)海報(bào)因?yàn)橛∷r(shí)間和區(qū)域不同，價(jià)格優(yōu)勢總是出現(xiàn)參差不齊。營采溝通僅僅依靠郵件令處于一線的營運(yùn)人員更加被動(dòng)。并且出現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，在針對銷售不好的原因時(shí)，采購指責(zé)營運(yùn)沒有管控好商品品質(zhì)，而營運(yùn)則指責(zé)采購談判的商品相對競爭對手沒有價(jià)格優(yōu)勢。如此扯皮內(nèi)耗只能讓市場競爭力不升反降。
▲“陳耀昌時(shí)代”曾讓門店看到了希望
而陳耀昌的采購權(quán)力下放曾讓門店充滿了活力，商業(yè)活動(dòng)更加貼近消費(fèi)者。盡管因?yàn)槭杖」⿷?yīng)商堆頭費(fèi)和通道費(fèi)等產(chǎn)生了商業(yè)腐敗，但是在沃爾瑪內(nèi)部人士看來陳的改革方向是對的，關(guān)鍵是如何規(guī)范的問題。
高福瀾兩年任期在業(yè)內(nèi)人士看來是回歸沃爾瑪文化和價(jià)值觀，但是并沒有從根本上改變沃爾瑪中國的盈利模式和經(jīng)營方向，就不可能從根本上改變沃爾瑪中國的經(jīng)營狀況。正像備忘錄里說到2015年所有門店保持盈利，其實(shí)高福瀾曾經(jīng)在會議上強(qiáng)調(diào)：“沃爾瑪中國要實(shí)現(xiàn)盈利，則每家門店要實(shí)現(xiàn)盈利，每家門店盈利就必須確保鮮食要實(shí)現(xiàn)盈利。鮮食要盈利就一定要讓果蔬和肉禽盈利”。
在采購鏈上與競爭對手相比沒有絕對優(yōu)勢，經(jīng)營僅靠商品賺取利潤，而非大潤發(fā)商品和物業(yè)都在賺取利潤的模式。沃爾瑪要實(shí)現(xiàn)盈利，只有在售價(jià)上做文章，進(jìn)而導(dǎo)致競爭力下降，從而陷入更加困難的怪圈。
2011年，柯俊賢加入沃爾瑪中國，出任首席運(yùn)營官，2014年，接替高福瀾擔(dān)任沃爾瑪中國總裁。此后，財(cái)務(wù)出身的柯俊賢繼續(xù)繪制著高福瀾沒有實(shí)現(xiàn)的宏偉藍(lán)圖，在業(yè)內(nèi)人士看來，柯俊賢是在延續(xù)高福瀾的政策，同時(shí)更加注重利潤。為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化，門店鮮食不在市調(diào)競爭對手，減少因?yàn)楦鷥r(jià)而產(chǎn)生的毛利損失，對于鮮食分區(qū)不在考核銷售業(yè)績，而僅僅考慮毛利。
柯俊賢同樣在實(shí)施關(guān)店和改造門店，與前任不同的是，其巡店不會像前任那樣如此高頻次，重要的是解決實(shí)際問題。在他看來，沃爾瑪高管巡店?duì)I運(yùn)都會出巡店報(bào)告，每家店問題不同，巡店報(bào)告極易被當(dāng)做標(biāo)準(zhǔn)和要求誤導(dǎo)全國門店去執(zhí)行。其實(shí)沃爾瑪最大的優(yōu)勢就是規(guī)范的營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒�，所以，他認(rèn)為回歸基礎(chǔ)就是要重申沃爾瑪已有的營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)和流程。
不過，柯俊賢在任期內(nèi)的成績也有可圈可點(diǎn)之處，發(fā)力跨境電商，全資控股1號店，試水O2O業(yè)務(wù)“速購”。5月28日沃爾瑪在中國的首個(gè)購物中心項(xiàng)目珠海樂世界正式開業(yè)，山姆會員店也在加速布局發(fā)展中，總體上，還是讓沃爾瑪中國在平穩(wěn)中過渡。
沃爾瑪方面表示，中國門店在今年春節(jié)期間表現(xiàn)強(qiáng)勁，第一季度沃爾瑪中國的總銷售額增長5.1%，可比銷售額增長1.4%，可比客單價(jià)增長5.2%。同時(shí)，尼爾森數(shù)據(jù)顯示，截至2016年3月，沃爾瑪中國快速消費(fèi)品已連續(xù)13個(gè)季度實(shí)現(xiàn)在大賣場市場份額的增長。同樣也為柯俊賢的五年中國零售生涯畫上了一個(gè)圓滿的句號�？上г谄渲鲗�(dǎo)的小時(shí)工改革才剛剛提上日程。
▲現(xiàn)任沃爾瑪加拿大總裁兼CEO的Dirk Van Den Berghe將帶領(lǐng)中國團(tuán)隊(duì)
未來已來，新任總裁Dirk是以西方零售模式來經(jīng)營中國區(qū)，還是入鄉(xiāng)隨俗實(shí)行因地制宜。但是今天的沃爾瑪中國面對經(jīng)濟(jì)形勢，競爭環(huán)境，業(yè)績壓力比前任更甚。
沃爾瑪這個(gè)世界第一的零售商在中國活力不足，頻繁換帥或?yàn)闊o奈之舉。
