過(guò)去一年大環(huán)境消費(fèi)疲軟下零售業(yè)、電商業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)紛紛兼并整合抱團(tuán)取暖，阿里入股蘇寧、京東入股永輝，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)合并，攜程聯(lián)姻去哪兒，中國(guó)實(shí)體零售店幾乎全線單店可同比業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑，電商從業(yè)者也活在水深火熱之中，紛紛感嘆給平臺(tái)型電商打工了。雙11的狂歡盛宴下美國(guó)股市并不買(mǎi)帳，其實(shí)馬云與眾多電商從業(yè)者都心知肚明，明知高退貨率及刷單下是虧本買(mǎi)賣(mài)還要年年舉辦，無(wú)非是做個(gè)品牌推廣而已，商家打破頭爭(zhēng)天貓銷(xiāo)售前幾名所讓出的打折利潤(rùn)無(wú)非是把廣告費(fèi)節(jié)省下來(lái)讓利給消費(fèi)者了，這與消費(fèi)品進(jìn)入大賣(mài)場(chǎng)需要交品牌推廣費(fèi)有何不同呢?電商要開(kāi)實(shí)體店了，實(shí)體企業(yè)能不驚慌失措嗎?但顯然實(shí)體零售比電商水更深，中國(guó)商業(yè)發(fā)展趨勢(shì)將走各何方?

筆者曾在自己公眾號(hào)中發(fā)文表示中國(guó)消費(fèi)不是疲軟了，而是升級(jí)了，中國(guó)消費(fèi)者相比美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家來(lái)說(shuō)是最弱勢(shì)群體，我們的零售業(yè)、電商業(yè)低成本同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)下無(wú)法保證供應(yīng)商合理的利潤(rùn)，只能逼供應(yīng)商犧牲質(zhì)量降低品質(zhì)。對(duì)于有良心的零售商還能把控質(zhì)量，對(duì)于不法商販就會(huì)把劣質(zhì)產(chǎn)品當(dāng)成賺錢(qián)機(jī)會(huì)。曾有一個(gè)學(xué)者撰文說(shuō)中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入互害模式，養(yǎng)雞的人說(shuō)不吃雞，只吃豬肉，養(yǎng)豬的人說(shuō)不吃豬肉，只吃牛肉，養(yǎng)牛的人說(shuō)不吃牛肉只吃魚(yú)，養(yǎng)魚(yú)的人說(shuō)不只魚(yú)，只吃蝦，養(yǎng)蝦的人說(shuō)不吃蝦，只吃蔬菜，種蔬菜的人說(shuō)不吃別人家的蔬菜，只吃自己種的。這個(gè)故事讓我想起來(lái)高中讀書(shū)時(shí)我聽(tīng)說(shuō)校門(mén)口賣(mài)油條的不吃自家的油條，因?yàn)樵��?jīng)半夜有老鼠掉進(jìn)油鍋里了，而且長(zhǎng)年不洗鍋，油不夠了就直接加油，也不換油。

一邊是零售業(yè)、電商業(yè)、制造業(yè)茫然無(wú)措，一邊是消費(fèi)者感嘆無(wú)物可吃，無(wú)物可用，有錢(qián)的就移民或國(guó)外采購(gòu)，沒(méi)錢(qián)的就上跨境電商采購(gòu)。長(zhǎng)此以往將會(huì)出現(xiàn)國(guó)家危機(jī)，我們的習(xí)大大也坐不住了，推出供給側(cè)改革，將過(guò)剩產(chǎn)能升級(jí)轉(zhuǎn)化為優(yōu)質(zhì)供應(yīng)，并直呼要加強(qiáng)食品安全問(wèn)題的監(jiān)管。

面對(duì)如此困局我們應(yīng)該如何來(lái)自救?筆者認(rèn)為只有制造型零售服務(wù)業(yè)才是中國(guó)商業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。不要追求走捷徑的平臺(tái)戰(zhàn)略，而是要專(zhuān)注于將心注入的每天微改善為顧客提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)的平臺(tái)經(jīng)營(yíng)。

制造型零售服務(wù)業(yè)是碓胤咨詢(xún)發(fā)明的新行業(yè)名詞，它兼有制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)三者屬性，其最大特征是產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值共創(chuàng)型平臺(tái)經(jīng)營(yíng)，即把“原材料商—制造商—批發(fā)商—物流商—零售總部—零售門(mén)店—顧客”的協(xié)同MD商品供應(yīng)計(jì)劃流程通過(guò)“供應(yīng)商—總部—門(mén)店”的最優(yōu)化合作方式來(lái)分擔(dān)各自職責(zé)，從而同時(shí)提高對(duì)顧客的服務(wù)水平及提供價(jià)值，是彼此協(xié)作共贏而非零和博弈。符合此特征的企業(yè)有豐田汽車(chē)、7-Eleven、星巴克、優(yōu)衣庫(kù)、蘋(píng)果、華為等企業(yè)。

天貓本質(zhì)上跟萬(wàn)達(dá)一樣是商業(yè)地產(chǎn)，我不認(rèn)為天貓是零售業(yè)，京東與亞瑪遜才是零售業(yè)，但京東如果平臺(tái)無(wú)限制擴(kuò)張也會(huì)自掘墳?zāi)�。電商行業(yè)自建物流體系是提高客戶(hù)體驗(yàn)的最有效措施，這是京東之于天貓、蘇寧的最大優(yōu)勢(shì)，京東前些年蟄伏大建物流倉(cāng)庫(kù)與配送隊(duì)伍的戰(zhàn)略的確不錯(cuò)，雖然輸了支付領(lǐng)域的仗，但贏了物流的仗，阿里雖然聯(lián)姻蘇寧，蘇寧也號(hào)稱(chēng)物流倉(cāng)庫(kù)面積要遠(yuǎn)大于京東，但蘇寧是BtoB總部到門(mén)店的物流，而京東是BtoC配送到消費(fèi)者的物流，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘是很難逾越的。雖然蘇寧是我培訓(xùn)過(guò)的客戶(hù)，但我也希望這篇文章能送達(dá)到蘇寧高層，善意地提醒蘇寧不要深陷平臺(tái)電商競(jìng)爭(zhēng)，而要轉(zhuǎn)型為制造型零售服務(wù)業(yè)，精簡(jiǎn)品類(lèi)，不要做大而是要做專(zhuān)做精，提高商品品質(zhì)與顧客體驗(yàn)，人的精力是有限的，上帝給馬云送去了支付寶就不會(huì)再送微信給它了。

我公眾號(hào)上篇原創(chuàng)文章《星巴克：制造型零售服務(wù)》中提到大潤(rùn)發(fā)的飛牛網(wǎng)很危險(xiǎn)，是因?yàn)榇鬂?rùn)發(fā)的1000家門(mén)店對(duì)于地大物博的中國(guó)根本就不算什么配送中心，而且沒(méi)有BtoC的到家物流，連蘇寧7000個(gè)門(mén)店都只是大海中的一滴水。我本人很喜歡大潤(rùn)發(fā)，老板黃明端做紡織出身，用工業(yè)思維活用到零售業(yè)，其SOP流程管理制度也是中國(guó)本土零售業(yè)做得最好的，大潤(rùn)發(fā)的產(chǎn)品價(jià)格也比沃爾瑪、家樂(lè)福更低，說(shuō)明大潤(rùn)發(fā)在商品采購(gòu)上是下了很大功夫的，大潤(rùn)發(fā)無(wú)理由退貨制度也深得顧客喜歡，這么好的企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)伊藤洋華堂安心開(kāi)發(fā)原創(chuàng)商品，電商只是其渠道的延伸，為什么要跟天貓、京東、蘇寧競(jìng)爭(zhēng)搞平臺(tái)呢?

前些天在網(wǎng)上買(mǎi)了中歐商學(xué)院陳威如教授的《平臺(tái)戰(zhàn)略》與《平臺(tái)轉(zhuǎn)型》，比較認(rèn)同平臺(tái)思維，我也是想了解下書(shū)中的平臺(tái)案例與日本7-Eleven的平臺(tái)戰(zhàn)略有何不同。筆者也想補(bǔ)充一下個(gè)人的觀點(diǎn)，所謂的平臺(tái)并非是莊家一家吃獨(dú)食，而是要協(xié)助利益相關(guān)者獲得平衡且最大化的交易結(jié)構(gòu)價(jià)值。中國(guó)實(shí)體零售業(yè)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的模式延伸到電商業(yè)，目前天貓的電商從業(yè)者如果不購(gòu)買(mǎi)搜索廣告就沒(méi)有流量，悲哉?買(mǎi)了搜索廣告的商品就好嗎?百度搜索出來(lái)的專(zhuān)治不孕不育的醫(yī)院聽(tīng)說(shuō)坑了不少無(wú)知的老百姓!Google是一家有良心的搜索公司，可惜進(jìn)不了大陸。有些O2O平臺(tái)公司活該倒閉，自己沒(méi)有一點(diǎn)實(shí)體經(jīng)營(yíng)能力弄套軟件就互聯(lián)網(wǎng)+了。聽(tīng)說(shuō)e袋洗融資好多億了，但如果自身洗衣質(zhì)量都控制不好如何控制生態(tài)鏈上的其他洗衣商?這個(gè)案例我們拭目以待!我曾對(duì)洗衣業(yè)做過(guò)專(zhuān)門(mén)的研究，無(wú)論是福奈特還是象王洗衣顧客投訴率都很高，因?yàn)橄匆麓_實(shí)很容易洗出問(wèn)題，e袋洗在燒錢(qián)階段肯定會(huì)做好服務(wù)，但你能燒十年錢(qián)嗎?

以消費(fèi)者為中心，圍繞消費(fèi)者構(gòu)建的價(jià)值鏈共創(chuàng)平臺(tái)將會(huì)消除目前中國(guó)零售業(yè)、電商業(yè)構(gòu)建的二房東租金模式，而是圍繞消費(fèi)者展開(kāi)團(tuán)隊(duì)MD商品開(kāi)發(fā)小組開(kāi)發(fā)出原創(chuàng)的高品質(zhì)商品，只有通過(guò)放心的高品質(zhì)的商品才能吸引住顧客。日本7-Eleven在90年代就展開(kāi)了平臺(tái)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在這個(gè)平臺(tái)上有三種客戶(hù)，一是供應(yīng)商、一是加盟店，一是真正的顧客，7-11把這種客戶(hù)平等對(duì)待，加盟店分毛利的55%，7-11分毛利的45%，供應(yīng)商獲得商品生產(chǎn)的利潤(rùn)，加盟店不允許退貨(少量雜志書(shū)刊可退貨)。7-11與全家、羅森比拼的是原創(chuàng)商品開(kāi)發(fā)力而非營(yíng)銷(xiāo)促銷(xiāo)手段。想想中國(guó)零售業(yè)、電商業(yè)的供應(yīng)商有多悲哀吧，零售業(yè)、電商業(yè)永遠(yuǎn)是大爺，賣(mài)場(chǎng)促銷(xiāo)員都是廠家派的，商品賣(mài)不完都能退貨，有顧客偷盜盤(pán)點(diǎn)損失也由供應(yīng)商承擔(dān)，零售店、電商業(yè)就沒(méi)有一點(diǎn)責(zé)任擔(dān)當(dāng)。所以格力、藍(lán)月亮自建渠道也是不得以而為之。

其他行業(yè)也從來(lái)沒(méi)有視供應(yīng)商為客戶(hù)，比方我從事的管理咨詢(xún)行業(yè)，真正尊重咨詢(xún)顧問(wèn)的企業(yè)也不多，尊重知識(shí)的企業(yè)也不多，大家熱衷于聽(tīng)傳銷(xiāo)般的打激血的營(yíng)銷(xiāo)或管理大師的課，這種課我經(jīng)常在飛機(jī)場(chǎng)書(shū)刊廳里見(jiàn)到，卻舍不得付錢(qián)給需要積累十多年專(zhuān)業(yè)知識(shí)才能才為管理專(zhuān)家的顧問(wèn)費(fèi)。

包括中國(guó)IT軟件供應(yīng)商也很少被甲方尊重。并沒(méi)有從團(tuán)隊(duì)MD商品開(kāi)發(fā)的角度把IT軟件當(dāng)成商品開(kāi)發(fā)，導(dǎo)致項(xiàng)目極易失敗，無(wú)論是上的SAP、Oracle、用友、金蝶都很少有用得好的。筆者2014年給中海集團(tuán)(下面有3家上市公司)做BtoB集中采購(gòu)平臺(tái)的流程管理咨詢(xún)，聽(tīng)說(shuō)他們購(gòu)買(mǎi)的SAP花了幾千萬(wàn)近億，是IBM做的咨詢(xún)實(shí)施，但最后只用了FI,CO財(cái)務(wù)模塊，最后還是他們內(nèi)部的一個(gè)業(yè)務(wù)專(zhuān)家?guī)ьI(lǐng)下屬中海信息科技公司開(kāi)發(fā)的定制化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)才用得方便。所以后來(lái)他們上軟件就知道要請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)了，我也獲得了很好的尊重。我想其他上過(guò)ERP軟件的公司苦水太多都沒(méi)地方倒吧。

中國(guó)快餐式文化逼迫原來(lái)項(xiàng)目型軟件商都破產(chǎn)了，剩下用友、金蝶產(chǎn)品型公司活下來(lái)了，而日本很少有產(chǎn)品型軟件公司，全都是按客戶(hù)需求定制開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目型公司，所以日本ERP軟件成功率很高，但代價(jià)也很大，企業(yè)也愿意付費(fèi)，一個(gè)IT軟件公司只要有2-3家長(zhǎng)期服務(wù)的客戶(hù)即可，而中國(guó)的IT軟件商好像在賣(mài)光盤(pán)，最后把自己賣(mài)死了，也把客戶(hù)坑慘了。所以碓胤咨詢(xún)提出的制造型零售服務(wù)業(yè)不只是針對(duì)商品開(kāi)發(fā)要價(jià)值鏈共創(chuàng)型經(jīng)營(yíng)，包括IT的構(gòu)建、人事外包、財(cái)務(wù)外包、物流外包等所有模塊都要與供應(yīng)商價(jià)值共創(chuàng)。實(shí)質(zhì)上一個(gè)企業(yè)最應(yīng)善待的就是你的供應(yīng)商而不是經(jīng)銷(xiāo)商。

步步高超市曾經(jīng)在2002年取消過(guò)供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，以要求供應(yīng)商降低供貨價(jià)格，但后來(lái)供應(yīng)商遭其他零售業(yè)的抵制而無(wú)法降價(jià)供貨給步步高，導(dǎo)致步步高當(dāng)年損失幾百萬(wàn)，后來(lái)逼迫步步高又恢復(fù)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)制度。中國(guó)畸形的零售環(huán)境劣幣驅(qū)逐良幣，逼良為娼，就連沃爾瑪一開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)時(shí)執(zhí)行美國(guó)政策不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，后來(lái)也入鄉(xiāng)隨俗收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)了。美國(guó)百思買(mǎi)電器進(jìn)入中國(guó)后不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)強(qiáng)調(diào)顧客體驗(yàn)，但因產(chǎn)品價(jià)高慘敗而歸。出來(lái)混終歸要還的，當(dāng)沃爾瑪、家樂(lè)福、百思買(mǎi)敵不過(guò)本土零售時(shí)，馬云、劉強(qiáng)東站出來(lái)了收拾實(shí)體零售業(yè)了，當(dāng)天貓、京東、蘇寧、飛牛、云猴網(wǎng)又在低價(jià)賣(mài)同質(zhì)化產(chǎn)品進(jìn)行紅海競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，未來(lái)的商業(yè)模式—制造型零售服務(wù)業(yè)就會(huì)打敗他們。蘇寧也不要害怕京東，經(jīng)營(yíng)好線下顧客，京東搶也搶不走。有人說(shuō)京東的客戶(hù)是年輕人，會(huì)贏得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，而蘇寧的顧客都是老人，一旦老人離世沒(méi)人買(mǎi)蘇寧的東西了，但要記住，人都會(huì)變老的，京東的客戶(hù)變老了就是蘇寧線下可以服務(wù)的客戶(hù)了，線下門(mén)店服務(wù)老人更有優(yōu)勢(shì)，更何況好多年輕人的家電都是老人給置辦的。今年春晚我最喜歡的就是那首老人與年輕人對(duì)唱的歌，人都會(huì)老去的，所以對(duì)待老人要像當(dāng)初父母對(duì)對(duì)待兒童的我們一樣。

日本便利利的競(jìng)爭(zhēng)是所有商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最激烈的，遠(yuǎn)比家電、超市、餐飲、服裝業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，有人說(shuō)日本只有2家便利店，一家是7-Eleven，一家是其他便利店，但其實(shí)7-Eleven在日本有些城市沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)楫?dāng)?shù)赜蟹浅��?qiáng)的只做本地化經(jīng)營(yíng)的便利店，如北海道Seico Mart，有1049家店，7-11只有881家店，羅森是581家店，全家是58家店。這個(gè)案例啟發(fā)中國(guó)的零售業(yè)、電商業(yè)，你根本不用慌張，做好自己的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)型為制造型零售服務(wù)業(yè)，就能打敗行業(yè)巨頭。就像我在與蘇寧交流時(shí)，其營(yíng)銷(xiāo)管理總部COO辦公室執(zhí)行副總裁田睿總說(shuō)在山西本土的家電零售商蘇寧都打不過(guò)他們，他們與消費(fèi)者粘性非常強(qiáng)，有些顧客只認(rèn)他們。日本最大家電零售商山田電機(jī)應(yīng)對(duì)電商的差異化戰(zhàn)略就是收購(gòu)一家PC廠商，收購(gòu)7&i集團(tuán)下的一家專(zhuān)業(yè)專(zhuān)賣(mài)店，轉(zhuǎn)型為制造型零售服務(wù)業(yè)。

上個(gè)月我也給海瀾之家服裝做了一個(gè)關(guān)于7-Eleven、優(yōu)衣庫(kù)制造型零售業(yè)的分享，雖然海瀾之家被胡潤(rùn)評(píng)估品牌價(jià)值600億，是中國(guó)最值錢(qián)的服裝企業(yè)，但其運(yùn)營(yíng)效率跟7-11、優(yōu)衣庫(kù)相比還差得很遠(yuǎn)，其當(dāng)季度消化率只有XXX(數(shù)據(jù)保密)，優(yōu)衣庫(kù)是服裝在當(dāng)季消化率能做到90%，其經(jīng)營(yíng)的核心就是假設(shè)-驗(yàn)證的銷(xiāo)售計(jì)劃、商品計(jì)劃體系，這個(gè)體系中國(guó)服裝要學(xué)習(xí)太難了。但海瀾之家也很有憂患意識(shí)，在遍尋改良之策。

筆者曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的用友長(zhǎng)伴咨詢(xún)(現(xiàn)更名為長(zhǎng)伴咨詢(xún)，CEO周小軍出身寶潔、萬(wàn)科、埃森哲咨詢(xún))原CEO就是寶潔原中國(guó)區(qū)CIO陳東鋒，曾任萬(wàn)科高級(jí)副總裁，現(xiàn)為恒大集團(tuán)高級(jí)副總裁，近期我也與弘章資本的合伙人王培(原沃爾瑪全球副總裁、原阿里巴巴副總裁)共事，寶潔與沃爾瑪也是我一直在潛心學(xué)習(xí)研究的案例，對(duì)于他們著名的品類(lèi)管理ECR高效消費(fèi)者響應(yīng)比較推崇。陳東鋒曾擔(dān)任中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)理事，為推動(dòng)中國(guó)零售業(yè)的品類(lèi)管理做出卓越貢獻(xiàn)。

中國(guó)本土零售業(yè)看沃爾瑪、家樂(lè)福等外資零售不行了，就大呼外資管理模式不行，不適合中國(guó)國(guó)情，還是中國(guó)本土零售業(yè)靈活，我非常反對(duì)這種觀點(diǎn)，家樂(lè)福撤出日、韓市場(chǎng)，沃爾瑪撤出韓國(guó)、德國(guó)市場(chǎng)并還在日本苦戰(zhàn)，就不代表這些企業(yè)的管理模式落后，而是因?yàn)榱闶蹣I(yè)本來(lái)就是應(yīng)該因地制宜圍繞消費(fèi)者變化的行業(yè)，日本有7-Eleven，德國(guó)有阿爾迪更厲害的零售業(yè)，他們都崇尚商品原創(chuàng)開(kāi)發(fā)，日本7-Eleven有60%商品銷(xiāo)售額是原創(chuàng)開(kāi)發(fā)，阿爾迪有90%商品是自有品牌，中國(guó)本土零售業(yè)的自有品牌率不到5%，中國(guó)本土零售業(yè)與沃爾瑪、家樂(lè)福的差距還非常大，這也是為什么沃爾瑪跟家樂(lè)福一直還沒(méi)有撤出中國(guó)的原因。如果中國(guó)本土零售業(yè)像日本、韓國(guó)那樣強(qiáng)的化，沃爾瑪、家樂(lè)福就該撤出中國(guó)市場(chǎng)。

寶潔是中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界的黃埔軍校，其管培生制度是高校最受歡迎的，寶潔培養(yǎng)出來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)人才遍及中國(guó)各大行業(yè)。沃爾瑪培養(yǎng)出來(lái)的零售人也奔赴在中國(guó)零售業(yè)的各大戰(zhàn)場(chǎng)�？梢哉f(shuō)寶潔與沃爾瑪為中國(guó)商業(yè)做出的貢獻(xiàn)是極為卓越的。這就像IBM是IT技術(shù)人才的黃埔軍校，埃森哲是流程管理與IT管理黃埔軍校，美世咨詢(xún)是人力資源管理黃埔軍校一樣。

實(shí)體零售業(yè)說(shuō)電商業(yè)不懂零售是錯(cuò)誤的，阿里、京東、蘇寧現(xiàn)在有錢(qián)了，招了很多沃爾瑪、家樂(lè)福的人，電商業(yè)說(shuō)實(shí)體業(yè)不懂電商倒是真的，因?yàn)殡娚虡I(yè)與實(shí)體業(yè)最大的差異是IT的投入，電商業(yè)是商品未動(dòng)信息先行，先投巨資搞網(wǎng)站等IT系統(tǒng)投入，而實(shí)體店卻舍不得在IT上花錢(qián)，信息化失敗率達(dá)80%，BI數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)實(shí)施失敗率達(dá)90%，這是實(shí)體零售與電商真正的差距。IT實(shí)施的失敗都源于企業(yè)戰(zhàn)略管理的失敗。