一直想寫一篇關(guān)于星巴克的文章，一則非常喜歡星巴克的企業(yè)文化，另外也做過很多餐飲服務(wù)企業(yè)的管理咨詢，這幾年主要將精力放在了服裝零售的研究與咨詢上。對星巴克案例研究也有很多年，華東統(tǒng)一星巴克也是我原來的老東家日本富士通信息系統(tǒng)公司的長期IT咨詢與外包服務(wù)的客戶，通過IT系統(tǒng)順藤摸瓜研究星巴克的組織功能、流程與知識管理、戰(zhàn)略與品牌定位、企業(yè)文化等核心競爭力。

對星巴克的案例研究始于2005年，我在日本Future管理咨詢公司時，把上海良友金伴便利店作為潛在咨詢客戶，了解到時任良友金伴總裁的王金龍曾在美國星巴克服務(wù)多年，官至副總裁，帶著好奇繼續(xù)深入研究了一下星巴克，才知道這家公司原來這么牛，這種感覺就像我當(dāng)初在日本Future咨詢面試時，總經(jīng)理張力總問我聽說過7-Eleven沒有，我答曰，沒聽過，但后來入職后才知道7-Eleven是全球便利店老大，并且是連鎖門店最多，遠(yuǎn)超門店數(shù)第二的賽百味及第三的麥當(dāng)勞。

王金龍之所以加入良友金伴，就是認(rèn)為在日本、美國大行其道的便利店業(yè)態(tài)，在中國應(yīng)該也會遍地開花，加之其也帶有投資創(chuàng)業(yè)的夢想，殊料2003-2005年的中國零售業(yè)幾乎都是大賣場的天下，便利店業(yè)態(tài)在中國幾乎全線虧損，時運不濟，無耐之下王金龍棄之于2006年又返回星巴克，擔(dān)任星巴克中國區(qū)總裁、全球副總裁至今。由此可見行業(yè)趨勢商業(yè)模式遠(yuǎn)比企業(yè)內(nèi)部管理重要，選擇正確的道路比正確地做事情要重要得多。

本文的標(biāo)題星巴克是一家制造型零售服務(wù)企業(yè)，關(guān)于制造型零售服務(wù)業(yè)是筆者定義的一個詞，制造型零售服務(wù)業(yè)兼有制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)三者屬性，其最大特征是產(chǎn)業(yè)鏈價值共創(chuàng)型經(jīng)營，即把“原材料商—制造商—物流商—零售總部—零售門店—顧客”的協(xié)同MD商品供應(yīng)計劃流程通過“供應(yīng)商—總部—門店”的最優(yōu)化合作方式來分擔(dān)各自職責(zé)，從而同時提高對顧客的服務(wù)水平及提供價值。

符合這樣特征的知名企業(yè)主要是7-Eleven與星巴克，日本7-Elven的PB自有品牌商品銷售額占比約60%，代理的NB(非7-11品牌)商品銷售額才占40%，其繳費、快遞、干洗、訂票、ATM取款等服務(wù)類交易金額與商品銷售金額大致相同，服務(wù)業(yè)務(wù)手續(xù)費占凈利潤約7%。星巴克在2012年將商標(biāo)更換后去掉了咖啡字樣，標(biāo)志著星巴克的定位由以前的咖啡業(yè)轉(zhuǎn)換為基于第三空間為顧客提供各類消費品的企業(yè)，包含數(shù)定音樂等服務(wù)類消費業(yè)務(wù)。星巴克的產(chǎn)業(yè)鏈延伸至上游種值咖啡豆，并將咖啡豆銷往沃爾瑪?shù)雀鞔罅闶矍��?星巴克還收購了一家面包烘焙廠、連鎖茶館;并開發(fā)自己的移動支付系統(tǒng)，變成了一家IT服務(wù)科技公司。其在2012年的統(tǒng)計顯示，非咖啡類商品及服務(wù)銷售收入已經(jīng)占總銷售額的三分之一。因而，7-11與星巴克既有制造業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的屬性，可被稱為制造型零售服務(wù)業(yè)。

具有三者屬性的企業(yè)還真不多，宜家家居、無印良品也算是的吧，其餐飲服務(wù)收入也會有一定占比，蘋果公司也算是，其既屬于制造業(yè)，也開零售店，也有APP下載等服務(wù)收入。而Zara、優(yōu)衣庫只能叫制造型零售業(yè)，其服務(wù)收入幾乎沒有，至于豐田汽車、耐克就只能叫制造型批發(fā)業(yè)了。

下面簡單做了一個歸類圖表，主要按其商品及服務(wù)業(yè)務(wù)收入比重來劃分：

以上表單中國本土零售業(yè)無一家上榜為制造型零售服務(wù)業(yè)，蓋因本土零售業(yè)都在玩電商或?qū)嶓w平臺模式競爭，都想收房租當(dāng)二房東而不安心做品質(zhì)高于NB的PB商品。筆者不看好某些實體零售業(yè)的電商平臺，如果他學(xué)成都伊藤洋華堂把電商只是作為實體店的渠道延伸，則還有機會，如果要學(xué)天貓與京東一樣做二房東平臺，必死無疑，互聯(lián)網(wǎng)二元法則下難有老三的生存空間，何況現(xiàn)在的老三蘇寧還是阿里的親戚。

基因決定成敗，電子商務(wù)與實體零售業(yè)原本就是兩個行業(yè)，實體要進(jìn)攻線上太難，線上電商要開實體店水更深，既便有電商品牌在線下開店，那也只是開批發(fā)模式的加盟店，一旦開直營連鎖，很難。

實體店相對于電商的最大劣勢在于老板無法獲知一線顧客的消費動向數(shù)據(jù)，門店信息無法反饋到總部，而電商在線下開店相對于實體店的最大劣勢在于總部與門店的信息無法共享，導(dǎo)致總部政策到門店大打折扣，執(zhí)行力大為下降，這是電商行業(yè)不存在的問題。

O2O原本就是一個偽命題，成功的O2O企業(yè)都是基于原有商業(yè)模式足夠強大到依靠品牌影響力驅(qū)動的，線下品牌強的企業(yè)做電商就輕而易舉，如優(yōu)衣庫，依靠風(fēng)投燒錢做的O2O，原本沒有實體基因的，失敗是必然的。

最后作為結(jié)尾總結(jié)：日本7-Eleven在90年代就實施了平臺經(jīng)營戰(zhàn)略，率先在業(yè)界推出團隊MD商品開發(fā)小組制，聯(lián)合原料商、生產(chǎn)商、物流商共同研發(fā)出圍繞顧客消費日歷的商品，成為顧客的購買代理，謀求價值鏈上各節(jié)點協(xié)同增值將利益匯報最大化。中間省去了制造商單獨銷售商品的廣告促銷費，提升原料成本的費用，所以生產(chǎn)出來的7-11自有品牌商品品質(zhì)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于為它代工的品牌商品，如給7-11代工的啤酒商、面包商、化妝品商、服裝商生產(chǎn)出的品質(zhì)要比麒麟啤酒、山崎面包、資生堂、優(yōu)衣庫等的商品品質(zhì)還有好。

中國本土實體零售業(yè)、電商業(yè)收進(jìn)場費模式下的平臺戰(zhàn)略的下場就像電商業(yè)只有馬云一人賺錢，則這個行業(yè)離死亡不遠(yuǎn)了。10年前的格力拋棄蘇寧與國美自建渠道與現(xiàn)在的藍(lán)月亮不堪渠道進(jìn)場費重負(fù)自建渠道有何不同呢?未來還會有更多的紅月亮，黃月亮步入后塵的。