卜蜂蓮花有限公司今日發(fā)布公告稱：由資深副董事長兼首席執(zhí)行官李聞海調(diào)任為執(zhí)行董事長，翁海鑫將獲委任為本公司之首席執(zhí)行官。

2015年中期財(cái)報(bào)一舉扭轉(zhuǎn)了卜蜂蓮花多年虧損頹勢，由李聞海、翁海鑫團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)的變革獲得了正大集團(tuán)的認(rèn)可，此次人事任命正式奠定了李聞海、翁海鑫在卜蜂蓮花的地位。原執(zhí)行董事、副董事長陳耀昌專職掛帥正大便利店——Fresh mart正大優(yōu)選，該便利店在國內(nèi)擁有7家門店。

卜蜂蓮花在中國長期磕磕碰碰，一直伴隨著虧損，內(nèi)部矛盾不時(shí)傳出。由于走的是家族企業(yè)管理，在卜蜂蓮花上體現(xiàn)出來的架構(gòu)接近于藩鎮(zhèn)制。內(nèi)部的博弈一直制衡著卜蜂蓮花的發(fā)展。2011年原CEO謝吉人在平衡與發(fā)展中失去有效把控，隨后去職，沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌接任。陳耀昌在沃爾瑪?shù)倪\(yùn)作中喜歡中央集權(quán)制，為了快速破局卜蜂蓮花的局面，以便扭轉(zhuǎn)卜蜂蓮花頹勢，繼續(xù)其鐵腕，導(dǎo)致藩鎮(zhèn)大幅反彈。正大集團(tuán)在引進(jìn)陳耀昌時(shí)，原本可以預(yù)期到事態(tài)的發(fā)展，卻沒有為其配套可以斡旋于各方的副手，導(dǎo)致矛盾激化。陳耀昌在沃爾瑪?shù)囊淮髷」P就是整合好又多不夠順利，可以說對付藩王是其不太適應(yīng)的一種節(jié)奏。矛盾升華到卜蜂蓮花準(zhǔn)備出售除華南區(qū)以外的所有門店，但事情進(jìn)展并不順利，甚至發(fā)生員工圍堵陳耀昌的群體性事件。隨后李聞海被任命為資深副董事長兼首席執(zhí)行官，主導(dǎo)卜蜂蓮花繼續(xù)變革。

李聞海能夠主導(dǎo)卜蜂蓮花與其在南區(qū)長期經(jīng)營且業(yè)績良好不無關(guān)系。卜蜂蓮花在廣東長期以來一直壓制其它競爭對手，以廣東零售排行榜來看，卜蜂蓮花長期把持第一。李聞海主導(dǎo)后，廣東區(qū)持續(xù)競爭力拉升至130一線，也就是等于同類賣場的1.3倍。

廣州商業(yè)30強(qiáng)商超企業(yè)排名

注：1、排名前兩名為京東和唯品會，第三名為廣州廣百。2、對于2014年商超企業(yè)排名全面上升緣于蘇寧、友誼百貨等的沒落。

我們可以發(fā)現(xiàn)，卜蜂蓮花在南區(qū)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其它賣場。與其它區(qū)域的落寞完全是兩個(gè)場景，卜蜂蓮花的困局并不是無可救藥。李聞海在南區(qū)的長期良好經(jīng)營以及各方勢力剛好都斗累，為李聞海創(chuàng)造了良好斡旋條件。

李聞海上任第一件事就是收回原本準(zhǔn)備出售給物美的決議，讓其它區(qū)域吃下放心丸，隨后南區(qū)人馬逐步接管各區(qū)。部分有爭議的門店在后來的斡旋中打包出售給正大，剝離出卜蜂蓮花體系。

從分工來看，李聞海主要負(fù)責(zé)香港辦公室、CEO辦公室、事業(yè)發(fā)展部、人力資源部、戰(zhàn)房、全面質(zhì)量管理、呼叫中心、內(nèi)審與風(fēng)險(xiǎn)管理部

翁海鑫負(fù)責(zé)商品部、招商部、市場部、營運(yùn)部、商品支持部、自動補(bǔ)貨部以及陳列部。

一個(gè)負(fù)責(zé)方向把控、一個(gè)負(fù)責(zé)落地執(zhí)行。

在定位上，主攻社區(qū)零售體驗(yàn)平臺，與社區(qū)伙伴共同成長

實(shí)操上，主攻食品雜貨和生鮮商品

方法上，人為造節(jié)，多方促銷

為了落實(shí)政策能夠有效執(zhí)行，思想能否統(tǒng)一尤為重要。卜蜂蓮花分解出三心，即秩序與初心、榜樣與信心、信任與齊心。從做零售的初心，到南區(qū)實(shí)實(shí)在在的業(yè)績希望爭取到信心，以及希望得到各方的信任與齊心共同努力。還引入《曹劌論戰(zhàn)》，大意：魯莊公十年的春天，齊國軍隊(duì)攻打魯國。魯莊公將要迎戰(zhàn)。曹劌請求拜見魯莊公。他的同鄉(xiāng)說：“當(dāng)權(quán)的人自會謀劃這件事，你又何必參與呢?”曹劌說：“當(dāng)權(quán)的人目光短淺，不能深謀遠(yuǎn)慮�！庇谑侨氤�去見魯莊公。曹劌問：“您憑借什么作戰(zhàn)?”魯莊公說：“衣食(這一類)養(yǎng)生的東西，我從來不敢獨(dú)自專有，一定把它們分給身邊的大臣�！辈軇セ卮鹫f：“這種小恩小惠不能遍及百姓，老百姓是不會順從您的�！濒斍f公說：“祭祀用的豬牛羊和玉器、絲織品等祭品，我從來不敢虛報(bào)夸大數(shù)目，一定對上天說實(shí)話。”曹劌說：“小小信用，不能取得神靈的信任，神靈是不會保佑您的。”魯莊公說：“大大小小的訴訟案件，即使不能一一明察，但我一定根據(jù)實(shí)情(合理裁決)�！辈軇セ卮鹫f：“這才盡了本職一類的事，可以(憑借這個(gè)條件)打一仗。如果作戰(zhàn)，請?jiān)试S我跟隨您一同去�！�

注：具體文章大家自行查找閱讀。

其后的實(shí)操上，卜蜂蓮花進(jìn)入烘焙業(yè)，汕頭地區(qū)門店率先實(shí)行面包中廚;水果25%實(shí)現(xiàn)直采，進(jìn)口水果、海鮮、橄欖油等商品;主推商品組合，如好米配好水，使得大米和昆侖山銷售增幅近40%。

人為造節(jié)上，卜蜂蓮花其實(shí)也很有自己的一套。

首先來看下卜蜂蓮花的客群：

男女占比為：3:7

其中已婚人群占92%

各年齡段如下：

我們可以看到卜蜂蓮花50歲以下客群占據(jù)了70%的份額，核心客群又集中在25-39歲一檔。根據(jù)這個(gè)群體的特點(diǎn)，卜蜂蓮花以營造文化氛圍，引導(dǎo)情感消費(fèi)為主，使得卜蜂蓮花在活動主打時(shí)選擇了婦女節(jié)跟母親節(jié)兩大檔期，分別推出了粉紅春天感恩5折以及拍攝《愛的蔓延》視頻等活動。

我們來看下2014年的效果如何：

粉紅春天檔：3.7-3.8

母親節(jié)檔：5.9-5.10

粉紅春天檔銷1.85億，比增105%;來客數(shù)146萬，比增60%。該檔活動保持較好的效果，在春節(jié)后冷檔掀起第一輪熱賣。51檔后的母親節(jié)也算掀起一個(gè)小高潮。由于兩大自推主打檔期效果良好，供應(yīng)商配合度也在增強(qiáng)，公司后臺毛利不斷增加。近兩年卜蜂蓮花在促銷投入的力度和頻率不斷加強(qiáng)，從今年上半年的活動來看，就有40場大型推廣，比增60%。親情牌、文化牌打得不亦樂乎。

當(dāng)然，講了這么多卜蜂蓮花上半年扭虧的最直接原因是什么呢?還是出售資產(chǎn)，利用財(cái)務(wù)技巧勉強(qiáng)扭虧。不過卜蜂蓮花的壞賬基本清完，明年沒遇到什么特殊問題的話就會直接發(fā)力了。到時(shí)候不論新店擴(kuò)張還是門店升級整改，都會表現(xiàn)出它咄咄逼人的一面。