聯(lián)商專欄：便利店要做什么?要+什么?創(chuàng)新。

為什么我要講創(chuàng)新?2015年上半年，國內(nèi)主要零售企業(yè)的大型商業(yè)設(shè)施共計關(guān)閉121家，其中光是萬達(dá)百貨就關(guān)了10家。在中國零售前一百強(qiáng)中，銷售額增長在不斷下降。

還有一個事實就是：便利店增長比達(dá)到了17.7%，和百貨、超市相比，新業(yè)態(tài)增長比例比普通的業(yè)態(tài)高12%。

便利店餐飲和主題賣場是這些新業(yè)態(tài)當(dāng)中增長最快的部分，我個人因為在便利店業(yè)態(tài)中工作了8年，日本7-11工作過四年多，之后回國進(jìn)入了7-11中國投資有限公司和山東的7-11。

在講7-11之前，我首先給大家講一下從日本的零售趨勢可以看到什么?我在日本待了10年，在這10年中對日本整個零售業(yè)態(tài)，包括回國之后感覺到兩個國家零售業(yè)態(tài)的差別，最終總結(jié)出來這么一些數(shù)據(jù)：

面積小的便利店、有專門針對于某種客戶群的業(yè)態(tài)如藥妝店、還有就是電商，是所有業(yè)態(tài)中上升最快的業(yè)態(tài)。傳統(tǒng)意義上百貨商店、超市、家居中心、購物中心反而是下降的業(yè)態(tài)。

在日本零售業(yè)的市場，各業(yè)態(tài)變化并不是特別大，但是內(nèi)部整個的格局在發(fā)生特別大的變化。

第一個變化，日本的專業(yè)店從1991年47%變成了現(xiàn)在的27%，電商從1%成長到15%，也就電商無論是在中國還是在日本，沖擊最大的就是原來這些專業(yè)店。

第二個變化是超市、綜合超市和專業(yè)超市。綜合超市即大賣場，專業(yè)超市即小業(yè)態(tài)的超市。1991年綜合超市占整個日本市場的6%，到了2012年只占到4%，而專業(yè)的超市從原來10%增長到現(xiàn)在的19%。

第三就是便利店和百貨商店。百貨商店從1991年的8%下降到2012年的4%，便利店從1991年2%上升到2012年的4%。

這組數(shù)據(jù)可以看的出來，整個日本零售業(yè)態(tài)市場已經(jīng)很難再做大了。在增長不上去的時候，大家收入也很難增長的情況下，市場也不可能再無限地變大。

三越伊勢丹是日本的一家近百年的百貨企業(yè)，它在2013年的利潤率不到2%。永旺的超市事業(yè)部門更慘，只有1%左右的利潤率。7-11在日本的利潤率可以達(dá)到10%。

大家知道日本經(jīng)濟(jì)泡沫是從1989年開始經(jīng)濟(jì)下滑到1990年變得最慘淡。便利店正是從1989年開始，無論是銷售額還是店鋪數(shù)，都是在不停增長地業(yè)態(tài)。

為什么這個業(yè)態(tài)完全不受大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，反而一直在逆勢上升?不光是7-11，包括全家和羅森都是這樣，它們成立的時間基本上都是1978到1980年之間，它們最紅火的時間就是這十年，不停地在成長。

我也查過很多日本的資料，包括我自己到日本消費和體驗的時候，發(fā)現(xiàn)了幾點現(xiàn)象可以供大家參考一下。

日本人原來是男人工作，女人在家看孩子、做飯、做家務(wù)�，F(xiàn)在隨著經(jīng)濟(jì)的下滑，男人一個人的收入已經(jīng)很難支撐起整個家庭的開支，這就需要女人出去工作。那么為了家庭收拾房間、做飯的時間就會大幅度減少，她就沒辦法給孩子做飯。便利店首先滿足了這些人的需求，就是我下班之后回到家，來一兩個蔬菜去做菜，再到便利店里買一兩個簡單的食品。所以便利店食品經(jīng)常是餐桌上的第三、第四道菜。

中國的便利店有一個關(guān)東煮，在日本是非常家庭普通的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品有一個缺點，如關(guān)東煮當(dāng)中有一個叫做蘿卜的品項，從削、煮到入味至少需要三四個小時。原先這些家庭主婦在家待著沒有關(guān)系，三四個小時，從下午兩點開始做這個菜，如果上班了就做不了。所以，日本7-11、全家、羅森都有關(guān)東煮。

現(xiàn)在很多國內(nèi)的便利店引進(jìn)關(guān)東煮，也覺得這是一個很好賣的品項。在國內(nèi)看了這么多便利店，我個人感覺做的最好的是廣州的便利店，他們的車仔面和各種各樣的小甜點做的非常本土化，而不是日本的便利店賣關(guān)東煮我們就一定要賣關(guān)東煮，日本的便利店賣包子我們就一定賣包子，他們真的在研究當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨箝_發(fā)自己的產(chǎn)品。

隨著教育程度不斷地提高，日本人結(jié)婚的年齡也越來越晚，家庭成員越來越少，導(dǎo)致他們現(xiàn)在更愿意去買一些小包裝、半成品進(jìn)行消費。其實如果是整個東西完整地消費是很浪費的，所以便利店正好滿足了這些人這方面的需求，所以它不斷地成長。

還有一些客觀的因素，比如經(jīng)濟(jì)泡沫之后，房地產(chǎn)整個產(chǎn)業(yè)都出現(xiàn)了非常大的崩盤在日本，很多店鋪一年的租金是非常便宜的。從日本回來到青島開店，最吃驚的一件事是房租。青島的房租一年是不亞于類似中國天津的日本崎玉縣。

在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，日本的人均收入也達(dá)到500多萬日元約合人民幣25萬元。一個30歲左右的普通日本人，一年可以賺25萬人民幣，但是他們商業(yè)店鋪的房租是跟我青島的房租類似，這也正是日本的便利店趕上了這么一個房租不停下降的風(fēng)潮，所以它的便利店數(shù)字在不斷地增長。

我覺得之前可能中國的發(fā)展一直處于每一個市場都是空白的，那誰先占領(lǐng)這個市場，誰的嗓門大，跟現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)是一樣的。之前做是整篇整篇報紙登，現(xiàn)在做法不一樣了，就是不停地用互聯(lián)網(wǎng)媒體推你，明明只融了一個億但是卻說融了七八個億，無論是90年代還是今天，我們的方式是差不多的，但是這種新鮮市場肯定會越來越少。這種時候就需要我們把商業(yè)的本質(zhì)做好，把我們的基本功做好。

未來對于實體店來說，“碎片化”的部分和“小”的部分可能是一個發(fā)展的趨勢，也就是便利店、主題賣場和綜合的購物中心是發(fā)展方向。

昨天我們的步步高的李總也在分享，步步高是2013年開始做的電商，蘇寧是最早的2011年開始做的，比日本足足晚了10年時間。日本和歐洲受到電商沖擊小并不是他們的電商做的不好，而是他們的零售行業(yè)已經(jīng)在10幾年前開始做電商，在日本沒有那么明顯的電商零售企業(yè)和實體零售企業(yè)，它們在十幾年前早就融為一體了。

2002年到日本的時候，當(dāng)時特別吃驚的一點是我的學(xué)費在便利店可以交，用現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)思維來說那已經(jīng)是O2O的屬性了。當(dāng)時學(xué)校給我留一封信告訴我條碼，一年學(xué)費是多少，然后拿這個條碼在收銀臺掃一下就完成了刷卡交費。

未來真的是“小”時代和“全渠道”的時代，為什么我要說7-11，因為它有很多好的也有很多不好的地方。

我個人認(rèn)為7-11是一個做平臺的零售商。

首先7-11真的是開便利店的。2013年，7-11有店1萬6千家，加盟店300家。在日本的7-11產(chǎn)品也有自主進(jìn)貨權(quán)，但是也會走一些流程，比如產(chǎn)品要合格，不能賣三無產(chǎn)品……在某種意義上來說，只有1.7%是7-11自己控制的店。

7-11沒有一家中央廚房，但是有175個中央廚房和它合作，其中161家專供7-11。昨天主持人問了我一個問題，說到日本買了很多中食回來做，怎么做出日本味道。這個問題我真的不知道怎么辦?

對個人來說，如果這個工作自己可以做得了我自己做，做不了就找供應(yīng)商去做。每個城市可能不太一樣，青島和北京以及三四線城市的做法都不一樣，這里面沒有共通的可以共享的經(jīng)驗，但是后面商品開發(fā)的一些流程和理念，包括選店的方法和理念也是可以給大家提一下的。

整個7-11從2001年就開始線上線下布局，以商品為中心，形成了現(xiàn)在的O2O模式，左邊是實體店，右邊是電子商務(wù)。電子商務(wù)這部分不光是電商，還有很多其他有趣的嘗試。7-11以自己的店鋪為中心，打造了自己的金融業(yè)務(wù)。日本7-11有自己的銀行，包括自己的支付系統(tǒng)，解決的是右邊的問題。左邊就是一些店鋪可以操作的業(yè)務(wù)。

從7-11的客單價和目標(biāo)客戶群來看，一周來店兩次以上的顧客占到58%;40歲以上的顧客從20年前的25%上升到了現(xiàn)在的40%。反過來說，更多的中年人開始進(jìn)7-11，而年輕人不進(jìn)7-11了，這是現(xiàn)在日本社會碰到比較困難的事。

為了吸引這些喜歡在電商上淘寶的年輕人回到實體店，7-11也想了很多辦法。

首先是開店，便利店的開店有點像中國的下圍棋，要布局。通常情況下，便利店零售商開店的時候，最開始會考慮店面的成本。因為這個成本是看得見的，很多老板在當(dāng)?shù)赜匈Y源，他們的做法是你可以給我介紹便宜的店鋪，這個店鋪租金明明可以30萬元到40萬元一年，但是我25萬元拿下。這種方式雖然從可以看到的財務(wù)成本上便宜了15萬，但看不見團(tuán)隊研發(fā)新品的成本和店鋪運(yùn)營成本。做便利店的都知道每一個商圈擺的產(chǎn)品都不一樣，甚至柜臺前的尺度都不一樣。比如：辦公商圈柜臺尺度比住宅的柜臺尺度要大，要給顧客充分排隊的空間。到了住宅商業(yè)就不需要，因為顧客比較分散，有更多的空間就需要陳列更多的產(chǎn)品。不同商圈的店鋪設(shè)計、產(chǎn)品、運(yùn)營政策是完全不一樣的。商圈比較復(fù)雜的情況下，找產(chǎn)品很容易，但找賣的好的產(chǎn)品是非常難的，商品部門需要非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行數(shù)據(jù)分析，才能得出這個產(chǎn)品可能會帶來的困惑。

第二個是店鋪的困擾。不同商圈的店鋪，對于運(yùn)營政策的實施都會有非常大的差異，如果沒有充分地調(diào)研和考慮問題，那么店鋪運(yùn)營的成本一定是高的。

7-11的方法大家可能聽過很多次，叫做“高密度集中開店”。店鋪大致分為加油站、政府機(jī)關(guān)、校園、民用住宅等等。最開始開店的時候有兩個策略：一個是分析一定要在某個區(qū)域里面開店有什么好處?還有一個是盡可能在同一個類似的商圈里面進(jìn)行開店，這樣的話整個公司的運(yùn)營成本可以降到最低。

但是反過來對于電商部門來說，推出這么多條條框框開店很困難。沒辦法做電商是老板的工作，什么樣的戰(zhàn)略，什么樣的布局，到底要堅持到哪一部分，最開始的時候只有領(lǐng)導(dǎo)，只有老板才最了解。這樣做的好處有幾個：起到廣告效果 ;有助于營銷和互動， 7-11經(jīng)常會做一些小的游戲;第三個是精準(zhǔn)性。一個老的數(shù)據(jù)可以看的出來，選店的時候比較重要的因素是便利的交通、開發(fā)商、物業(yè)、入駐商家，成長性和消費力。在商圈內(nèi)有三個視野性、接近性要好，朝向位于人流動線上，具備基礎(chǔ)商圈。

除此之外，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集基本功還是要做的，無論你未來想做成什么樣，基本功要做。

7-11從開發(fā)到店鋪銷售的環(huán)節(jié)，不光是選店很強(qiáng)，運(yùn)營也很強(qiáng)。在日本有一個說法，可樂賣的最好的是7-11。但是7-11賣的日元是140日元一瓶，網(wǎng)上、超市賣80日元到90日元一瓶。同時，店鋪開發(fā)部門和店鋪運(yùn)營部門信息的連接是很多公司很難不做到的。

我們再講一下7-11的產(chǎn)品。日本7-11總部提供的店鋪有4800多種產(chǎn)品，60%以上是自營的，日配、非日配、加工食品、FF商品如圖所示。每周會有100種新品進(jìn)行推薦，年的更換率是70%。即使7-11不做電商，電商對于它的沖擊也非常小，因為只有到7-11才能買到7-11的產(chǎn)品。現(xiàn)在形成了四個系列：黃金產(chǎn)品系列、PB商品系列、日配系列以及生活用品。

很多朋友的店只開了二三十家，沒有這么多錢，沒有這樣的系統(tǒng)做我剛才說這些東西，怎么辦?

其實我覺得要借勢，現(xiàn)在有很多方式宣傳你們的產(chǎn)品，幫助你們做這些事。我簡單做了一下總結(jié)，企業(yè)做20家到30家的時候，商品率是非常難做到差異化的，有一個企業(yè)給我們做了一個標(biāo)桿就是海底撈，想達(dá)成口味上的差異化非常困難。既然我們提供不了好的產(chǎn)品，我們至少可以提供好的效率，好的服務(wù)，跟顧客更多溝通的橋梁要建立起來，通常有幾種做法用的比較多：

第一是吸引新客流的做法，首先是用支付寶支付可以打折;稍微好一點之后，大眾點評用的比較多一點。

第二把顧客吸引進(jìn)來之后怎么樣粘合住?首先是內(nèi)容話題，全家在做一個畫面引領(lǐng)，去跟顧客進(jìn)行互動，講全家這些有趣的故事。麥當(dāng)勞在做的素顏充電寶，你的笑容放上去有一個評分，其實是很無聊的游戲，但是年輕人喜歡。

第三是商品的本質(zhì)，優(yōu)衣庫介紹它冬裝的羽絨服是完全防雨。如果說你的商品夠牛，你就講產(chǎn)品，如果產(chǎn)品不夠牛就做一些互動游戲，互動游戲也做不了，沒有關(guān)系，編一個故事，跟顧客形成互動，讓你時刻出現(xiàn)在顧客面前，這就是公眾平臺最大的優(yōu)勢。

第四是精準(zhǔn)電商推送。天虹超市把很多高單價的產(chǎn)品、大體量的產(chǎn)品，比如說大瓶的洗發(fā)水，重的油、米，就放在掃碼電商墻上。顧客直接掃碼支付，商品就會被送到家門口。

最后一個是外送。很多東西不必要自己一個一個去做，你只要把你那部分做好，其他的部分有很多人在做。

總結(jié)：

首先是趨勢。個人覺得未來小店，包括一些新的技術(shù)要不停地嘗試，才有可能不被這個時代淘汰。

第二是距離。無論是電商的發(fā)展，還是便利店的發(fā)展，還是藥妝店的發(fā)展，一個突出的特點就是拉近和顧客之間的距離。大家看7-11的數(shù)據(jù)，一周可以來兩到三次的顧客占到50%以上，但是現(xiàn)在的年輕人有多少一周會去大賣場，一周會去百貨商店，可能一個月才去一次。所以怎么拉近顧客的距離，是下一步零售商業(yè)必須要考慮的問題。

第三是參與。一定要讓顧客參與進(jìn)來，就是不能一個人不停地講，一個人不停地訴說，一定要顧客進(jìn)來覺得這是好的，小米在這么短的時間內(nèi)能成長為這么大一個公司，很重要的一點就是它的米粉經(jīng)濟(jì)。

(聯(lián)商網(wǎng)專欄作者 蒲哲)