新聞應(yīng)該力求真實(shí)、全面、嚴(yán)謹(jǐn)、積極，用負(fù)面、消極、“唱衰”來(lái)一味地求取噱頭、博得關(guān)注并不可取。此前，筆者就以《你們并不懂，平臺(tái)化才是飛凡的大戰(zhàn)略》駁“界面”記者文章《飛凡電商今日上線，騰百萬(wàn)用50億砸出了什么鬼?》。該記者文章有唱衰之意，但從文章內(nèi)容看，只能說(shuō)其“幼稚”。而近日中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)《華潤(rùn)萬(wàn)家并購(gòu)TESCO存戰(zhàn)略性失誤，拋售比關(guān)店合算》看似“成熟”，卻融入了太多主觀意識(shí)，不夠真實(shí)、不夠全面、不夠嚴(yán)謹(jǐn)。

在企業(yè)的融合過(guò)程中，出現(xiàn)各種問(wèn)題是難免的，但稱“艱難前行”并不妥當(dāng)。筆者從華潤(rùn)萬(wàn)家方面的公開(kāi)資料了解到， 其對(duì)合資帶來(lái)的對(duì)財(cái)務(wù)狀況的影響均有預(yù)期和心理準(zhǔn)備，對(duì)合資后的融合過(guò)程有3-5年的階段規(guī)劃。記者因?yàn)槿A潤(rùn)萬(wàn)家整合樂(lè)購(gòu)的過(guò)程中的幾次“員工抵制”事件，就稱“整合之路并不順暢”“ 一路磕磕絆絆，艱難前行”。樂(lè)購(gòu)員工的勞資糾紛，相較于品牌變更、系統(tǒng)切換、商品與供應(yīng)鏈共享、電商上線、華創(chuàng)業(yè)務(wù)的剝離等一系列融合措施和成果，應(yīng)該不足以說(shuō)整合之路 “艱難前行”。

而認(rèn)為整合之路 “艱難前行”原因是“中外企業(yè)的管理體系和文化差異”這未必有點(diǎn)“上綱上線”“一刀切”。所謂記者與專家，提及兼并重組，必言之“管理體系和文化差異”。誠(chéng)然，管理體系與文化差異有之，但筆者認(rèn)為差異并不代表好壞，如有主觀認(rèn)為在體系與文化上國(guó)有企業(yè)不如民營(yíng)企業(yè)、中國(guó)企業(yè)不如外國(guó)企業(yè)，這有失公允。華潤(rùn)萬(wàn)家規(guī)劃3-5年完成“融合”而不是“整合”， “融合”就是借鑒、互補(bǔ)、學(xué)習(xí)，是你我共融，不是有我無(wú)，你可以看出華潤(rùn)萬(wàn)家有足夠的耐心和誠(chéng)意做好合資公司的發(fā)展。至于勞資糾紛的問(wèn)題，相比是在任何兼并重組中都有的問(wèn)題，更何況“2N+3”的補(bǔ)償讓那個(gè)企業(yè)與員工不存在糾紛。

文章引用了“零售專家”丁利國(guó)的觀點(diǎn)，認(rèn)為“華潤(rùn)萬(wàn)家在整合TESCO的過(guò)程中，出現(xiàn)了三大戰(zhàn)略性失誤”。文中沒(méi)有明確指出，筆者概括為，一是忽略了完全不同的企業(yè)體系帶來(lái)的整合困難，二是放棄了相較更強(qiáng)的TESCO品牌，三是“TESCO從上市公司華創(chuàng)剝離出來(lái)“長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看對(duì)TESCO的下一步發(fā)展并不利。筆者認(rèn)為專家言論片面，要么是因?yàn)槲恼驴赡芪茨苋�面表達(dá)專家意見(jiàn)，要么是專家并沒(méi)有深入了解TESCO與華潤(rùn)萬(wàn)家的融合。

所謂第一個(gè)戰(zhàn)略性失誤，前述已提及，不再贅述。第二個(gè)戰(zhàn)略性失誤，筆者認(rèn)為品牌的強(qiáng)與弱，在于特定區(qū)域的實(shí)體門(mén)店數(shù)和覆蓋率，在于檔級(jí)定位與消費(fèi)者的匹配度，不存在絕對(duì)的強(qiáng)弱，就如在華南地區(qū)華潤(rùn)萬(wàn)家的品牌就可以理解為強(qiáng)于TESCO樂(lè)購(gòu)。華潤(rùn)萬(wàn)家大賣場(chǎng)品牌沿用華潤(rùn)萬(wàn)家，而未改為“TESCO華潤(rùn)” “華潤(rùn)TESCO”，筆者認(rèn)為并非華潤(rùn)萬(wàn)家在整合過(guò)程中的“老大”態(tài)度，而是基于品牌認(rèn)知度及變更后帶來(lái)的硬件、宣傳成本考慮。至于專家認(rèn)為”老大“態(tài)度，讓許多TESCO老員工看不到(華潤(rùn)萬(wàn)家)體系的希望，導(dǎo)致TESCO員工的抵制，筆者倒是簡(jiǎn)單認(rèn)為，其實(shí)就是勞資糾紛、利益分配。第三個(gè)戰(zhàn)略性失誤，”專家“點(diǎn)到即止，并無(wú)論據(jù)支撐。不是”TESCO”從上市公司剝離，而是華潤(rùn)萬(wàn)家。剝離使得華創(chuàng)股價(jià)上揚(yáng)，估值趨于合理，不能說(shuō)就是對(duì)(華潤(rùn)萬(wàn)家)發(fā)展不利，剝離后的華潤(rùn)萬(wàn)家有可能受華潤(rùn)集團(tuán)直接管理，說(shuō)不定會(huì)有更多的財(cái)務(wù)和管理支持。

文中還提到，業(yè)內(nèi)人士指出華潤(rùn)萬(wàn)家在并購(gòu)后的商品及采購(gòu)體系融合、營(yíng)運(yùn)及營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一上”做的也不好“，筆者認(rèn)為缺乏證據(jù)支撐。業(yè)內(nèi)人士”整合的最終目標(biāo)是體現(xiàn)規(guī)模贏利，而這些提升的直接表現(xiàn)應(yīng)該是在商品上，商品的進(jìn)價(jià)下調(diào)，商品結(jié)構(gòu)互補(bǔ)，銷售量提升。目前華潤(rùn)萬(wàn)家的規(guī)模效應(yīng)和區(qū)域優(yōu)勢(shì)沒(méi)有轉(zhuǎn)化成商品的競(jìng)爭(zhēng)力“的觀點(diǎn)并沒(méi)有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到華潤(rùn)萬(wàn)家與TESCO合資的意圖及整合現(xiàn)狀，并有常識(shí)錯(cuò)誤。規(guī)模效應(yīng)重要，但應(yīng)該是有質(zhì)量的規(guī)模效應(yīng)，這也就不難理解部分門(mén)店的關(guān)停;另外實(shí)際上，合資后商品層面(供應(yīng)鏈、自由商品、海外采購(gòu))的融合效應(yīng)已經(jīng)在顯現(xiàn)，只是專家對(duì)更大的融合效應(yīng)缺乏時(shí)間耐性;還有就是盈利的提升不僅在商品上，還有賴于系統(tǒng)、流程、人才等軟實(shí)力，相比這應(yīng)該是華潤(rùn)萬(wàn)家與TESCO合資更在乎的。

附補(bǔ)腦詞匯

1、并購(gòu)與合資

華潤(rùn)萬(wàn)家與TESCO中國(guó)的合作，并不是并購(gòu)，是雙方以80/20的比例成立合資公司。即便談并購(gòu)也應(yīng)該是“間接并購(gòu)”。

2、TESCO與樂(lè)購(gòu)

TESCO是世界大型零售企業(yè)，樂(lè)購(gòu)并不是TESCO的漢語(yǔ)音譯，而是從頂新集團(tuán)那里收購(gòu)來(lái)的超市品牌。我們看到的“TESCO樂(lè)購(gòu)“就類似于“華潤(rùn)蘇果”。