作為零售一線的戰(zhàn)士，賣(mài)場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，商品就是武器，而案例中的導(dǎo)購(gòu)員戰(zhàn)斗期間竟然擅離戰(zhàn)場(chǎng)，或成了他人雇傭兵，或在戰(zhàn)壕內(nèi)就睡著了，只派些戰(zhàn)斗狀態(tài)低迷、老弱病殘的新兵拿著落后的不成樣的武器和敵軍交戰(zhàn)，豈有不敗之理?——“這些導(dǎo)購(gòu)的問(wèn)題真是太大了!”

但從員工角度看這個(gè)問(wèn)題就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然其有很大的不對(duì)，但是也是可以理解的：請(qǐng)求總部支援武器，不給!過(guò)去了也沒(méi)業(yè)績(jī);想找敵人拼了，不行!只能5-7折慢慢和對(duì)手磨;業(yè)績(jī)不佳，待遇低不說(shuō)，還得忍受老板老板著的臉;更恥辱的是，將軍都讓敵軍給挖走了。

前言：

這是筆者在給某大型百貨企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)干部進(jìn)行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)時(shí)提到的一個(gè)案例，案例發(fā)生在一個(gè)面積近6萬(wàn)平米的百貨新店，該案例反映的不單是該百貨單店的問(wèn)題，也是近年來(lái)全國(guó)誕生的大量百貨新店在培育期共同面臨的問(wèn)題，通過(guò)對(duì)案例的解析，希望能給大量正處于新店培育期的困惑及苦惱的從業(yè)人員一點(diǎn)提示。

一、案例回放：導(dǎo)購(gòu)員的無(wú)奈

案情：Y商場(chǎng)是本土一家百貨連鎖體系的一家百貨新店，坐落于本城次商圈，商圈主要由大量專(zhuān)賣(mài)店及專(zhuān)業(yè)批發(fā)城市組成，商圈消費(fèi)層次較低，Y商城定位為大眾綜合型百貨，F(xiàn)牌女裝專(zhuān)柜在Y商城3樓，價(jià)格帶、目標(biāo)客群與瑪絲菲爾女裝相若，檔次定位為中高檔，開(kāi)業(yè)之初，由于客流少、柜位較偏，月均銷(xiāo)售不足萬(wàn)元，因?yàn)榕cY商城的總店D店(成熟店)也有合作關(guān)系，因此代理商沒(méi)有提出撤場(chǎng)申請(qǐng)，但在政策方面進(jìn)行了較大的調(diào)整與傾斜，產(chǎn)品方面，供應(yīng)商將好的貨品以D店為主配貨，給Y商城專(zhuān)柜僅上柜一些過(guò)時(shí)、斷碼、質(zhì)次的商品，營(yíng)業(yè)員也曾要求廠家調(diào)進(jìn)優(yōu)質(zhì)的貨品，但廠家在調(diào)整幾波仍不見(jiàn)效之后，即對(duì)該要求置之不理;價(jià)格方面，品牌長(zhǎng)期以全場(chǎng)5-7折來(lái)吸引顧客，但效果不理想;促銷(xiāo)方面，商場(chǎng)曾經(jīng)協(xié)同品牌做過(guò)幾波的限時(shí)搶購(gòu)活動(dòng)，效果也不明顯;在數(shù)次如周年慶等商場(chǎng)大促中，供應(yīng)商也沒(méi)有調(diào)配優(yōu)質(zhì)的貨品進(jìn)場(chǎng);人員方面，由于業(yè)績(jī)不佳影響了收入，店長(zhǎng)被同場(chǎng)其他廠家挖走，剩下幾名營(yíng)業(yè)員輪班苦苦支撐，在商場(chǎng)周年慶的時(shí)候，我們以神秘顧客身份進(jìn)去暗訪，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)只有一名神情木納、目光呆滯的營(yíng)業(yè)員有氣無(wú)力地向我們介紹著孤零零地懸掛在賣(mài)場(chǎng)內(nèi)的幾件衣服，據(jù)了解，由于是通宵營(yíng)業(yè)，該柜當(dāng)班有三名店員，一名店員在換衣間內(nèi)休息，一名臨時(shí)在其他柜臺(tái)“有償兼差”，剩下一名應(yīng)對(duì)寥寥無(wú)幾的顧客。

問(wèn)題：假如您如作為商場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)人，針對(duì)F牌的現(xiàn)狀，你將從何入手，該采取哪些有效措施進(jìn)行改善?

二、案情分析：

(一)新店培育的現(xiàn)狀：拿什么拯救你?我的新店

百貨新店一般或坐落于新的城區(qū)，或坐落于新的商圈，或坐落于新的物業(yè)，他們最大的共性就是作為新店，一方面供應(yīng)商對(duì)商場(chǎng)信心不足，品牌組合一般比成熟百貨要弱，另一方面，顧客消費(fèi)習(xí)慣還未形成，客流稀少。于是，品牌組合不強(qiáng)(或差異性、優(yōu)勢(shì)不明顯)、配套不完善，導(dǎo)致無(wú)法留住顧客，客流稀少。客流稀少，反過(guò)來(lái)又影響門(mén)店業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)不佳導(dǎo)致品牌、貨品組合更加惡化，在品牌組合更加惡化的情況下，上至店長(zhǎng)、下至員工，都會(huì)陷入一種莫名的煩躁和恐慌，于是，總部就會(huì)以一個(gè)“莫須有”的方式找個(gè)新店培育不力的理由，而最直接的方式就是“換店長(zhǎng)”，于是，新店培育即演變成一個(gè)惡性循環(huán)的過(guò)程，而店長(zhǎng)就是整個(gè)新店培育事件中首當(dāng)其沖的受害者，不斷地“換店長(zhǎng)”好象成為拯救新店的唯一法寶，至少我們看到，不管是名項(xiàng)目還是名職業(yè)經(jīng)理人，都或多或少遭遇過(guò)“新店培育門(mén)”。那么，新店培育，是否真的只有通過(guò)“換店長(zhǎng)”才能令門(mén)店起死回生呢?

(二)新店培育期的負(fù)面后果：誰(shuí)的眼淚在飛?

新店培育，受傷的到底是誰(shuí)?

在對(duì)大量新店培育案例的跟進(jìn)中我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)新店如果培育不成功，正常來(lái)說(shuō)，第一個(gè)受傷的就是店長(zhǎng)，由于業(yè)績(jī)不佳，店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)管理能力可能首先就受到懷疑;其次受傷的還有顧客，由于新店運(yùn)作的不佳，難得過(guò)來(lái)捧場(chǎng)，買(mǎi)不到好的貨品不說(shuō)，營(yíng)業(yè)員由于太久沒(méi)見(jiàn)生人，一個(gè)個(gè)表情都是僵硬的，逛著就難受;再者，受傷的還有營(yíng)業(yè)員，一天見(jiàn)不著幾個(gè)顧客不說(shuō)，難得進(jìn)來(lái)了由于各種問(wèn)題挑三揀四不說(shuō)，最后還是沒(méi)買(mǎi)，除了個(gè)人魅力的自信程度大受打擊以外，本來(lái)就不高的工資可能被壓的更低，吃力還不討好;此外，受傷的還有供應(yīng)商，商場(chǎng)引不進(jìn)顧客，營(yíng)業(yè)額、形象大受影響，開(kāi)店本來(lái)是來(lái)掙錢(qián)的，結(jié)果演變成賠本掙反面的吆喝;當(dāng)然，商場(chǎng)也是受傷的一方，那么多專(zhuān)柜擺在那，又產(chǎn)生不了業(yè)績(jī)，每天一大堆的固定成本、開(kāi)支;最后，社會(huì)也是受傷的一方，新店培育效果不佳，稅收、城市形象都受到影響。所以，我們可以這么說(shuō)，新店培育不成功，除了那些成熟的競(jìng)爭(zhēng)店在旁邊看笑話外，那基本上就是嚎啕一片。

(三)新店培育思考：有店不銷(xiāo)誰(shuí)之過(guò)?

我們來(lái)看看案例中各方的表現(xiàn)：

Y商城：案例中，Y商城是一家量體高達(dá)6萬(wàn)平方米的大眾綜合型百貨，坐落于該城的次商圈，商圈主要以大量專(zhuān)賣(mài)店及專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)組成，消費(fèi)層次較低，商城定位為大眾型綜合百貨。案例分析中，許多人認(rèn)為，作為次級(jí)商圈的大眾型百貨，本身引進(jìn)F女裝這種中高檔的品牌，本身就是個(gè)錯(cuò)誤，F(xiàn)牌的目標(biāo)客群與Y商城的客群定位根本就不吻合，定位太高了，然而我們從Y商城的角度分析即可知道，作為百貨新店而言，引進(jìn)F這類(lèi)中高檔品牌有二個(gè)目的，一是通過(guò)部分中高檔品牌，與周邊的專(zhuān)賣(mài)店、專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)形成差異，二是通中高檔品牌，提高商場(chǎng)整體附加值，為其他一些暢銷(xiāo)的中低層的品牌提供形象溢價(jià)。從其定位及策略來(lái)看，很顯然Y商城是在嫁接這些品牌的附加值，但在商言商，由于F牌與總店D百貨也有合作關(guān)系，因此其行為無(wú)可厚非。

F品牌代理商：案例中，F(xiàn)品牌代理商的表現(xiàn)令人失望，在產(chǎn)品、價(jià)格、人員、服務(wù)、促銷(xiāo)、管理方面均表現(xiàn)的不盡人意，分析中許多人認(rèn)為這純粹是F品牌代理商的經(jīng)營(yíng)理念和方式有問(wèn)題，然而我們?cè)購(gòu)腇牌代理商的角度來(lái)分析即可發(fā)現(xiàn)，由于與總店D百貨有合作關(guān)系，因此F牌雖然明知道定位不吻合，但也不得不進(jìn)入Y商城開(kāi)辟新柜，看得出，開(kāi)業(yè)之初商家還是比較積極的，但由于種種原因，之后就逐步的將政策向總店D百貨傾斜了，同樣在商言商，一樣的商品，放在成熟店可以快速暢銷(xiāo)，放在新店只能成為積壓品，作為零售業(yè)這個(gè)快速流通行業(yè)，F(xiàn)品牌的決定似乎也無(wú)可厚非。

商場(chǎng)管理層：案例中，商場(chǎng)管理層似乎責(zé)任是最大的，商家在貨品、價(jià)格、人員及促銷(xiāo)方面均明顯暴露出問(wèn)題的時(shí)候，難道都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，也沒(méi)有采取措施么?許多有新店培育經(jīng)驗(yàn)及經(jīng)歷的人應(yīng)該都會(huì)有這樣的經(jīng)驗(yàn)：在新店培育過(guò)程中，由于業(yè)績(jī)不佳，客流量少，因此同商家不管是談判貨品還是讓利幅度，都是非常難的，感覺(jué)是由于業(yè)績(jī)不好，因此有點(diǎn)“對(duì)不住”商家，因此商家將貨品往成熟店傾斜說(shuō)好了算“可以理解”，說(shuō)不好了就是無(wú)可奈何，治我?歡迎啊，最好直接把我清出場(chǎng)。因此，從商場(chǎng)管理層角度而言，在商場(chǎng)整體的“勢(shì)”還未起來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)，商場(chǎng)管理層只能茍且忍辱。

員工：作為零售一線的戰(zhàn)士，賣(mài)場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)，商品就是武器，而案例中的導(dǎo)購(gòu)員戰(zhàn)斗期間竟然擅離戰(zhàn)場(chǎng)，或成了他人雇傭兵，或在戰(zhàn)壕內(nèi)就睡著了，只派些戰(zhàn)斗狀態(tài)低靡、老弱病殘的新兵拿著落后的不成樣的武器和敵軍交戰(zhàn)，豈有不敗之理?因此似乎這些員工的問(wèn)題真是太大了，但我們從員工的角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然其有很大的不對(duì)，但是也是可以理解的：請(qǐng)求總部支援武器，不給!過(guò)去了也沒(méi)業(yè)績(jī);想找敵人拼了，不行!只能5-7折慢慢和對(duì)手磨;業(yè)績(jī)不佳，待遇低不說(shuō)，還得忍受老板老板著的臉;更恥辱的是，將軍都讓敵軍給挖走了，所以，在整個(gè)事件中，這其實(shí)是一個(gè)最受傷的群體。

三、乘“機(jī)”變——F品牌案例給中國(guó)百貨新店培育期營(yíng)銷(xiāo)破局的提示

如果上述分析不無(wú)道理的話，那么，整個(gè)事件中好象誰(shuí)都沒(méi)錯(cuò)?難道是顧客錯(cuò)啦?不給F牌和Y商城面子?在談及對(duì)該品牌的處理意見(jiàn)時(shí)，有人認(rèn)為應(yīng)該催商家調(diào)整貨品，有人認(rèn)為商家應(yīng)該加強(qiáng)員工的管理，有人認(rèn)為不應(yīng)該長(zhǎng)期進(jìn)行折扣讓利，有人認(rèn)為由于地段太偏，商場(chǎng)應(yīng)該在公共區(qū)域給F牌進(jìn)行一些宣傳等，對(duì)于類(lèi)似F牌的“惡性循環(huán)”的現(xiàn)象，Y商城究竟該如何進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)破局呢?

從營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)性以及現(xiàn)實(shí)的可行性角度分析，我們認(rèn)為，在整個(gè)案例里面，從人性“趨利避害”的天性分析，我們認(rèn)為供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、人員、服務(wù)、過(guò)程管理等的處理雖然欠妥，處理的不夠“職業(yè)”，但從其所處的環(huán)境及狀況而言，也是可以理解和原諒的;在商場(chǎng)管理層方面，雖然也處理得令人不甚滿(mǎn)意，但現(xiàn)實(shí)情況確實(shí)也讓人有點(diǎn)無(wú)可奈何;而導(dǎo)購(gòu)員的狀態(tài)雖然令人有點(diǎn)寒心，但依中國(guó)目前這種現(xiàn)狀，似乎也是理所當(dāng)然的;既然這些問(wèn)題都可以理解和原諒，那究竟什么是不可原諒，什么是不可妥協(xié)的呢?整個(gè)案例里面，所有問(wèn)題都可以原諒，但是，供應(yīng)商在“在數(shù)次如周年慶等商場(chǎng)大促中，供應(yīng)商也沒(méi)有調(diào)配優(yōu)質(zhì)的貨品進(jìn)場(chǎng)”這個(gè)問(wèn)題，我們認(rèn)為是最不可原諒的，許多人會(huì)覺(jué)得奇怪，為什么呢?平時(shí)貨品不足都可以原諒，而促銷(xiāo)時(shí)不調(diào)貨品進(jìn)場(chǎng)卻是不可原諒的，為什么?

我們知道，在新店培育過(guò)程中，“惡性循環(huán)”主要是業(yè)績(jī)不佳引起的，而業(yè)績(jī)不佳主要是由客流稀少所引起的，而每年僅二、三次的如周年慶這類(lèi)大促，正是商場(chǎng)大肆引進(jìn)客流，引水潤(rùn)旱田的時(shí)候，而這些稻苗們還不知道配合吸收，“惡性循環(huán)”如同一個(gè)下滾的輪子，而這些大促則如同卡住車(chē)輪下滑之勢(shì)的“機(jī)要”之處，是新店培育的點(diǎn)睛之處，是新店培育可否成功的關(guān)鍵“轉(zhuǎn)機(jī)”，而這時(shí)候F牌竟然仍沒(méi)有“伺機(jī)而動(dòng)”、乘“機(jī)”而變，可以說(shuō)是最大的敗筆，可以說(shuō)是罪不可赦!

四、后話：

記得王府井的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理鄭萬(wàn)河先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話：“我們?cè)试S犯錯(cuò)誤，但不能犯原則性的錯(cuò)誤;我們?cè)试S錯(cuò)過(guò)機(jī)遇，但不能錯(cuò)過(guò)歷史性的機(jī)遇”，把這句話引用在這里，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有多少類(lèi)似F的品牌供應(yīng)商，在新店培育期,犯了這種原則性的錯(cuò)誤，而又有多少商場(chǎng)，在新店培育期,錯(cuò)過(guò)了這種歷史性的機(jī)遇…

新店培育期的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題林林總總,而這種節(jié)點(diǎn)、大促的“培育契機(jī)”則可能是扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的關(guān)鍵所在，不管供應(yīng)商也好，百貨也好，處于新店培育期，您都不得不擦亮眼睛，乘“機(jī)”而變，籍以實(shí)現(xiàn)培育期的營(yíng)銷(xiāo)破局。

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