近日，聽歐亞的曹和平總在分享該企業(yè)的：“小爐燒大鍋——燒不開”“大爐燒小鍋——容易糊”的理論，想起數(shù)年前總結(jié)的零售新項(xiàng)目培育的“燒媒爐理論”。

百貨新店在培育運(yùn)營(yíng)期的前二至三年，遇到最大的瓶頸之一就是如何進(jìn)行品牌優(yōu)化的問題，商場(chǎng)在培育期由于客戶基數(shù)有限，品牌組合不合理(很少有商場(chǎng)能夠根據(jù)立地，制定合理定位后一次招商到位的)，因此一般在開業(yè)的半年至一年之后，就會(huì)進(jìn)行大幅度的品牌調(diào)整，這種品牌調(diào)整對(duì)強(qiáng)勢(shì)的連鎖百貨而言不是什么難題，但對(duì)許多單店經(jīng)營(yíng)或?qū)�供�?yīng)商掌控能力不足的連鎖企業(yè)而言卻足以造成巨大的威脅，特別是許多首次進(jìn)軍百貨市場(chǎng)的企業(yè)(如連鎖超市企業(yè)或商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商向百貨業(yè)延伸)，在面對(duì)新店培育中的“調(diào)整墻”①時(shí)，往往手忙腳亂，苦惱不堪，筆者結(jié)合多家成功度過新店培育期的商場(chǎng)及親身經(jīng)歷的多家百貨新店培育過程后，總結(jié)成“燒煤球”新店培育理論，期望給正處于培育期或正撞向“調(diào)整墻”的企業(yè)一些啟發(fā)。

煩人的“塌爐”

在無法使用煤氣的農(nóng)村邊遠(yuǎn)地區(qū)，燒飯做菜不是柴火就是煤爐，煤爐一般由五節(jié)煤球組成，在首次點(diǎn)燃煤爐或偶爾忘記換煤球的時(shí)候，煤爐很容易發(fā)生“塌爐”現(xiàn)象(如下圖)，“塌爐”，意思就是五個(gè)煤球無法全部燃燒，比如只有底部的一到二個(gè)煤球是燃燒的，上面三到四個(gè)都是冰冷的，等到上面一個(gè)煤球被底部煤球點(diǎn)燃時(shí)，下面的煤球已經(jīng)燃燒殆盡，如此再三，架在煤爐頂端的鍋壺始終無法著熱，煤爐的燒飯做菜功能名存實(shí)亡。

大量百貨新店在培育期就如同這些“塌爐”了的媒爐，由于首次品牌招商不到位，或者后續(xù)促銷推廣效果不佳，整個(gè)商場(chǎng)無法“完全燃燒”，人氣不旺，商業(yè)死角多，在經(jīng)營(yíng)了半年至一年之后，大量品牌紛紛要求撤柜，商場(chǎng)招商及經(jīng)營(yíng)面臨著巨大的壓力。

以某連鎖百貨體系內(nèi)的一家新百貨T商城為例，T百貨為全國(guó)性連鎖百貨品牌，公司每開一家新店，都會(huì)讓原體系供應(yīng)商支持、配合開新柜臺(tái)，不愿意配合的供應(yīng)商，商場(chǎng)就以“不配合將終止所有成熟店合同”相威脅，由于近年擴(kuò)張速度過快，許多新店銷售業(yè)績(jī)不佳，許多品牌供應(yīng)商幾乎將成熟店的“贏利”透支殆盡，T商城作為一家定位高端的百貨商場(chǎng)，一樓聚集了大量的國(guó)際名品，二樓至七樓除了扶梯口少量?jī)?yōu)質(zhì)品牌外，中島及角柜均是一些與全市其他百貨相同的品牌或雜牌，由于一樓與樓上客群及定位不符，因此在經(jīng)營(yíng)一年之后，二樓以上品牌紛紛撤柜(在沒有生意的新場(chǎng)，不管是租賃還是聯(lián)營(yíng)，品牌的支撐期限一般為一年左右)，為了保證項(xiàng)目的正常運(yùn)營(yíng)，T百貨集團(tuán)總部下了“穩(wěn)定壓倒一切”的命令，規(guī)定集團(tuán)招商部不計(jì)成本也要穩(wěn)住T商城的正常運(yùn)營(yíng)，于是，在撤退了一批供應(yīng)商之后，招商部又對(duì)現(xiàn)有成熟店合作伙伴們威逼利誘，許諾以降扣、補(bǔ)貼裝修等形式讓成熟門店的供應(yīng)商“支持”T商城，但由于體系內(nèi)之前開的幾家新店還在培育期，許多“支持”的品牌還處于虧損狀態(tài)，因此除了幾家走量的品牌外，大量品牌紛紛以退場(chǎng)反要挾，T百貨一時(shí)陷入“塌爐”的風(fēng)波之中。

怎樣避免“塌爐”

類似T商城這樣的百貨新店為數(shù)不少，這類新店往往這個(gè)品牌引進(jìn)了，那個(gè)品牌卻撤場(chǎng)了，揀了芝麻，丟了西瓜，就如煤爐中的煤球，好不容易上面一節(jié)點(diǎn)燃了，下面那節(jié)又滅掉了，顧此失彼，，怎樣才能避免“塌爐”，怎樣才能讓煤爐正常地燃燒呢?

在首次點(diǎn)燃煤爐的時(shí)候，一般會(huì)(如到鄰居家換)取一二節(jié)已經(jīng)點(diǎn)燃的蜂窩煤放在最下方(這就如同新店前期招商引進(jìn)一些知名、帶客流的基礎(chǔ)性品牌)，上方再堆三個(gè)未開始燃燒的新煤球(類似新店前期不能一次性將所有目標(biāo)品牌全部引進(jìn)一樣，只能引進(jìn)一些反應(yīng)不那么熱的品牌)，為了快速推進(jìn)上面三節(jié)冷煤球的快速燃燒，一般會(huì)在爐壁旁邊澆一些汽油或加一些柴火(如商場(chǎng)前期的停車免費(fèi)、大量的促銷、優(yōu)惠、互動(dòng)推廣等活動(dòng))助熱，這種情況下，易燃性強(qiáng)的煤球(品牌組合到位，帶客流，有業(yè)績(jī)的品牌)在下方二節(jié)的引燃及汽油柴火的助熱之下，很容易就全部燃燒起來，而那些易燃性弱的“冷煤球”(品牌性不強(qiáng)或重復(fù)度嚴(yán)重，不吸引客流，沒有銷售業(yè)績(jī)的品牌)不但不能受外界的助熱所點(diǎn)燃，還可能讓下方二節(jié)煤球也冷卻掉。

以Y商城為例，商場(chǎng)開業(yè)初期在一樓的女鞋及化妝品的品牌組合、招商方面做的很到位，但在二樓及以上的少女裝、少淑裝及男裝、箱包皮具、運(yùn)動(dòng)休閑等品類的品牌組合非常弱，同時(shí)作為首次成立的百貨公司(公司經(jīng)營(yíng)主體為連鎖超市，首次進(jìn)入百貨領(lǐng)域)，店長(zhǎng)、經(jīng)理、主管都不專業(yè)，店長(zhǎng)是從其他公司分管招商的副店長(zhǎng)挖過來的，經(jīng)理是從超市主管提拔進(jìn)來的，主管是從超市員工提拔上來的，在品牌和人員都大量充斥著“冷煤球”的情況下，商場(chǎng)從開業(yè)以來雖然拉了許多促銷活動(dòng)，打了很多的廣告，停車位也一直是免費(fèi)的，但業(yè)績(jī)從來就沒有好轉(zhuǎn)過，過了一年半之后，由于客流稀少，連原先一樓那些女鞋和化妝品品牌都紛紛要求撤柜，無奈之下公司不得不低價(jià)將該物業(yè)轉(zhuǎn)租給本土一家成熟的百貨公司，而只保留商場(chǎng)內(nèi)的超市部分用作自己經(jīng)營(yíng)。在本土這家成熟的百貨公司全面接手之后，公司首先安撫住一樓的女鞋和化妝品品牌，引進(jìn)了部分珠寶首飾品牌，同時(shí)對(duì)二樓及以上樓層進(jìn)行大幅度的品牌升級(jí)調(diào)整，并在頂樓引進(jìn)名品折扣中心，在新商場(chǎng)的綜合運(yùn)作之下，一年之內(nèi)Y商城的客流翻了3番，銷售業(yè)績(jī)比原來提升120%多，第一年即實(shí)現(xiàn)全面盈利。

在新煤爐的管控過程中，通過外圍助熱物(頂樓的名品折扣中心猶如澆了汽油的煤球)及易燃性強(qiáng)煤球(中間的品牌改善)的加入，新場(chǎng)很容易就做熱做旺，而要想避免“塌爐”，最好的辦法就是通過各種方法持續(xù)地給“煤球”加熱。

燒旺煤爐的幾種方式

總結(jié)燒旺煤爐的秘訣，我們發(fā)現(xiàn)有如下幾種方式：第一是給煤爐內(nèi)持續(xù)增加一些易燃性強(qiáng)的“柴火、汽油”等助燃物，這些“柴火、汽油”具體表現(xiàn)在新店運(yùn)營(yíng)層面就是給項(xiàng)目增加一些聚客性強(qiáng)的業(yè)態(tài)、品牌，如一些超值、免費(fèi)的設(shè)施及活動(dòng)，通過這類助燃物的持續(xù)加熱，自然帶動(dòng)商場(chǎng)的人氣和業(yè)績(jī)，這類方式可以幫助煤爐快速燒旺，但投入成本高，需要具備一定的運(yùn)作技巧;第二種就是在無力具備“柴火、汽油”這些外力時(shí)，找鄰居多換取一些煤球也是一種方法，即用自己沒有燃燒過的新煤球換取人家已經(jīng)燃燒的差不多的熱煤球，這種方法燃燒速度快，但損失能量及效益，具體說就是引進(jìn)一些專業(yè)店或一些手上握有大量品牌資源的大代理商，通過他們手上擁有的“燃燒的煤球”，快速點(diǎn)燃煤爐，這類供應(yīng)商由于手上握有的談判籌碼高，因此會(huì)以低租金、長(zhǎng)租約等形式相要挾，雖然可以讓商場(chǎng)品牌招商快速到位，但影響商場(chǎng)整體收益;第三種方式是“兩節(jié)帶一節(jié)”模式，即有二節(jié)熱煤球的情況下，不急著一次把五節(jié)煤球全部放進(jìn)去，先用二節(jié)熱煤球來帶動(dòng)一節(jié)冷煤球，等到第三節(jié)也開始熱了，再放進(jìn)第四節(jié)，這種模式雖然周期需要長(zhǎng)一些，收益也慢，但成本低、風(fēng)險(xiǎn)小，同時(shí)可以讓商場(chǎng)有種“整體一直保持向上勢(shì)頭”的感覺，對(duì)供應(yīng)商及公眾有較大的吸引力。

以廈門擁有11萬㎡的S商城這個(gè)shopping mall為例，S商城自2001年開業(yè)以來，前二年并不急著把五個(gè)樓層全部招滿、開業(yè)，先期只是開了地下一樓的沃爾瑪和地面一、二樓，外圍地面1000個(gè)停車場(chǎng)全部免費(fèi)使用，場(chǎng)內(nèi)密密麻麻分布著大量的餐飲店、冷飲店、休閑娛樂設(shè)施。利用商場(chǎng)的培育期，商場(chǎng)一方面沉淀了大量本土商業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，另一方面通過前期的營(yíng)運(yùn)實(shí)踐，儲(chǔ)備了大量的人才、品牌及顧客資源，二年之后，應(yīng)大量品牌供應(yīng)商及顧客的強(qiáng)烈要求之下，公司陸續(xù)將三、四、五樓開放營(yíng)業(yè)，并獲得了巨大的成功,在該項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)5、6年之后,該公司二期近12萬㎡(分為A、B、C樓)的商業(yè)體量再次開業(yè)，同樣的，該公司的二期項(xiàng)目還是先開放其中A、B樓，C樓仍然在靜待最佳開業(yè)時(shí)機(jī)。

結(jié)束語：

其實(shí)，所謂的“燒煤球”理論，核心講的是商業(yè)運(yùn)作中應(yīng)該注意運(yùn)作“節(jié)奏”的控制問題，即成功商業(yè)的運(yùn)營(yíng)是“遞熱式”?而非“跨越式”的，如在用人方面，上述講的Y商城管理團(tuán)隊(duì)自上而下都缺乏崗位任職經(jīng)驗(yàn)的，這種團(tuán)隊(duì)要整體成功很難，但如果有經(jīng)驗(yàn)的員工占多數(shù)，缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工占少數(shù)，以舊帶新，這種團(tuán)隊(duì)還是有希望的，但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面全部都是新手，老手寥寥無幾的話，則這種團(tuán)隊(duì)一定是慢熱甚至把老手的熱情都澆滅掉。

在筆者跟蹤研究的許多商業(yè)項(xiàng)目里面，立地、交通、體量等均有非常明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但由于對(duì)節(jié)奏控制不當(dāng)，往往一開業(yè)就希望把項(xiàng)目整體啟動(dòng)，結(jié)果由于后續(xù)運(yùn)營(yíng)跟不上，顧此失彼，連許多原本優(yōu)秀的品牌都拖累了，實(shí)在可惜。因此筆者的建議是，對(duì)于許多首次進(jìn)入百貨、購(gòu)物中心運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的商家或?qū)ζ放乒��?yīng)商掌控、招商能力不強(qiáng)的公司而言，與其期待著一蹴而就，不如類似S商城那樣，先審時(shí)度勢(shì)，結(jié)合市場(chǎng)情況及自身資源現(xiàn)狀，穩(wěn)扎穩(wěn)打，按部就班地朝自己的節(jié)奏和目標(biāo)挺進(jìn)。