導(dǎo)讀：購(gòu)物中心經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)管理后，所面臨的市場(chǎng)環(huán)境將是今非昔比，所配置的業(yè)態(tài)業(yè)種租戶也處在生命周期不同階段的變化中，而消費(fèi)者的偏好需求與時(shí)尚潮流也在變化，這些因素將驅(qū)動(dòng)購(gòu)物中心或被動(dòng)或主動(dòng)地進(jìn)行調(diào)整。
1、購(gòu)物中心品牌調(diào)整的前提
購(gòu)物中心調(diào)整提升前必須考量的內(nèi)容:
購(gòu)物中心調(diào)整實(shí)施過(guò)程中的基本策略:
2、購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)周期重點(diǎn)調(diào)整策略
按照一般規(guī)律，一個(gè)購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)周期分為培育期、成長(zhǎng)期和成熟期。
第一階段：培育期的商業(yè)管理
經(jīng)驗(yàn)表明，一個(gè)新的購(gòu)物中心從開(kāi)業(yè)到冷場(chǎng)，大約只有一周時(shí)間。購(gòu)物中心開(kāi)業(yè)一周以后，基本上都會(huì)面臨著一個(gè)甚至長(zhǎng)達(dá)1至2年的相對(duì)冷場(chǎng)的艱難時(shí)期。穩(wěn)場(chǎng)，就是使購(gòu)物中心平穩(wěn)發(fā)展，不至于出現(xiàn)大量的租戶退租、抗租、掉鋪的現(xiàn)象；不至于出現(xiàn)客流銳減、管理不善、品牌被毀的局面。所以，穩(wěn)場(chǎng)是商業(yè)管理在開(kāi)業(yè)以后的最主要工作，也是最艱苦的工作。
培育期的工作方針：以消費(fèi)者導(dǎo)入為核心，以消除影響顧客消費(fèi)行為的負(fù)面因素為標(biāo)準(zhǔn)， 以提高顧客消費(fèi)概率為目標(biāo)，盡可能縮短培育期的時(shí)間。
培育期的主要工作是“吸客”，即吸引“陌生”客流;成長(zhǎng)期是“穩(wěn)客”，即穩(wěn)住“回頭”客流;成熟期是“留客”，即培養(yǎng)固定的“忠實(shí)”客流。
一般情況下，一個(gè)可出租面積在10萬(wàn)平方米以上的購(gòu)物中心或者數(shù)10萬(wàn)平方米的大型城市綜合體，平時(shí)每天的客流要達(dá)到3-4萬(wàn)人左右，周末要達(dá)到7-8萬(wàn)人左右，才可能支撐租戶的經(jīng)營(yíng)期待。所以，客流是一個(gè)購(gòu)物中心可持續(xù)發(fā)展的首要因素。商業(yè)管理公司的任務(wù)，就是盡可能擴(kuò)大客流量。這個(gè)時(shí)期的工作重心，就是要想方設(shè)法提高區(qū)域內(nèi)的消費(fèi)概率。
第二階段：成長(zhǎng)期的商業(yè)管理
租戶調(diào)整的基本原則：這個(gè)時(shí)期的租戶調(diào)整，就是招商工作中講到的“二次招商”和“持續(xù)招商”。招商工作貫穿商業(yè)管理工作的全過(guò)程，租戶的調(diào)整也會(huì)貫穿始終。
租戶的調(diào)整，是基于這些原因：
一、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。舊有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不斷地調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略，采取新的競(jìng)爭(zhēng)措施，引進(jìn)更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌;同時(shí)，新的購(gòu)物中心可能出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，誰(shuí)能把握主動(dòng)，就能立于不敗之地；
二、消費(fèi)者的需求的不斷變化。隨著客群的增加，需求的多元化矛盾就會(huì)更加突出，如不及時(shí)調(diào)整品種與品牌，就不能滿足不斷變化的消費(fèi)需求；
三、租戶經(jīng)營(yíng)的變化。有些租戶經(jīng)過(guò)冷場(chǎng)期的考驗(yàn)，證明其經(jīng)營(yíng)能力、管理能力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)等不足以支持其繼續(xù)經(jīng)營(yíng);有的租戶雖有實(shí)力，但其經(jīng)營(yíng)的品牌對(duì)購(gòu)物中心的客流貢獻(xiàn)很小，對(duì)主流客群的吸納力很弱;有的租戶不服從統(tǒng)一管理，有經(jīng)常違規(guī)現(xiàn)象等等。而這些數(shù)據(jù)的來(lái)源正是通過(guò)日常經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的累積、對(duì)比和分析得來(lái)。
主動(dòng)調(diào)整應(yīng)遵循如下三個(gè)基本原則：
第三階段：成熟期的商業(yè)管理
成熟期是指購(gòu)物中心的品牌擴(kuò)張和提升的時(shí)期，也即商業(yè)物業(yè)的增值期。 經(jīng)歷了穩(wěn)場(chǎng)期的磨合和成長(zhǎng)期的打造，其基本客源已經(jīng)比較穩(wěn)定，大多數(shù)商戶經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了良性狀態(tài)，它們的租金繳納能力穩(wěn)步提高，購(gòu)物中心在區(qū)域內(nèi)乃至所在城市和業(yè)界已經(jīng)具有一定知名度和品牌，商業(yè)物業(yè)項(xiàng)目進(jìn)入良性發(fā)展階段。
但是，這個(gè)時(shí)期距離投資方(物業(yè)持有人)的投資回報(bào)預(yù)期還很遠(yuǎn)，根據(jù)投資方的租金預(yù)期，必須適時(shí)提高租金水平，而商戶要繳納更多的租金，就必須需要更多的客源，需要更多的客源，就需要購(gòu)物中心吸納更廣泛范圍的顧客，要吸納更大范圍的顧客，就必須提升其自身的品牌影響力。
該時(shí)期商業(yè)管理的工作方針是：以提高購(gòu)物中心的品牌為核心，以提高消費(fèi)者的忠誠(chéng)度為標(biāo)準(zhǔn) ，以物業(yè)的增值為目標(biāo)，圍繞培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度，做好顧客的增值服務(wù)，進(jìn)一步提高購(gòu)物中心的品質(zhì)，完成租金調(diào)整任務(wù)。
成熟期的關(guān)注重點(diǎn)：
3、【案例】上海龍之夢(mèng)業(yè)態(tài)布局的調(diào)整
開(kāi)業(yè)之初，上海龍之夢(mèng)選擇以自主經(jīng)營(yíng)為主，計(jì)劃引進(jìn)國(guó)際一線品牌，但并不成功，位置空缺，一些小品牌也支撐不住紛紛撤離。于2006起，龍之夢(mèng)開(kāi)始進(jìn)行大調(diào)整，最初由龍之夢(mèng)自營(yíng)的百貨、超市、書城等八大業(yè)態(tài)，如今基本上被品牌主力店與專賣店和所替代。
2006年3月龍之夢(mèng)放棄自營(yíng)龍盛超市，引進(jìn)家樂(lè)福;2006年5月地下一二層的“龍興百貨”變成了永樂(lè)電器賣場(chǎng);地下一二層鋪面的化妝品、黃金珠寶區(qū)域被置換成時(shí)尚服飾品牌專賣店。家樂(lè)福、永樂(lè)為龍之夢(mèng)及專賣店的進(jìn)駐，有效提高人氣。
C&A、H&M、MANGO品牌專賣店替換龍之夢(mèng)百貨區(qū)域和專賣店區(qū)域，其他各個(gè)層面的百貨區(qū)域基本全部由品牌專賣店取代。
龍之夢(mèng)原有的業(yè)態(tài)以持有經(jīng)營(yíng)的龍之夢(mèng)百貨、龍旺美食、龍盛超市、龍強(qiáng)書城等八大業(yè)態(tài)，如今已全部被取代，購(gòu)物中心內(nèi)的品牌調(diào)整比例已超過(guò)50%，長(zhǎng)寧區(qū)中山公園商圈在2008年前只能是一個(gè)區(qū)域性商圈，無(wú)法引進(jìn)國(guó)際一線大牌入駐，龍之夢(mèng)的“模擬招商法”也注定失敗。
(1)起步期調(diào)整
【2003年：投資30億】自營(yíng)龍之夢(mèng)購(gòu)物中心總投資將近30億左右，面積達(dá)32萬(wàn)平方米，由民營(yíng)企業(yè)投資建設(shè)并管理經(jīng)營(yíng)。
【2005年12月18日：開(kāi)業(yè)，0租金】龍之夢(mèng)開(kāi)業(yè)，采用零租金的捆綁式招商，其中超市、百貨、書店以及美食4大業(yè)態(tài)為開(kāi)發(fā)商自主經(jīng)營(yíng)。
起步期：投資近30億元、完全自主經(jīng)營(yíng)百貨、超市、書城等八大業(yè)態(tài)。由民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)峰地產(chǎn)集團(tuán)投資建設(shè)并管理經(jīng)營(yíng)，因其優(yōu)越的地理交通優(yōu)勢(shì)，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)韧赓Y巨頭均主動(dòng)要求進(jìn)入，但卻均被拒之門外。
(2)困境期調(diào)整
【2006年3月：開(kāi)業(yè)面積不足一半】經(jīng)營(yíng)不善，開(kāi)始轉(zhuǎn)型，經(jīng)過(guò)3個(gè)月的慘淡經(jīng)營(yíng)，龍之夢(mèng)宣告購(gòu)物中心品牌開(kāi)始調(diào)整。簽約家樂(lè)福，放棄自營(yíng)龍盛超市，引進(jìn)零售家樂(lè)福。
【2006年9月：加快業(yè)態(tài)調(diào)整步伐】百貨業(yè)比例縮小，餐飲、娛樂(lè)、服務(wù)業(yè)比例大幅增加。2006年10月，引進(jìn)主題玩具城，開(kāi)店率達(dá)到80%，永樂(lè)電器進(jìn)駐龍之夢(mèng)。
困境期：缺乏運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)遇冷、招商面臨困境、開(kāi)業(yè)率不足一半。長(zhǎng)峰地產(chǎn)集團(tuán)缺乏商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和資源，自營(yíng)的百貨、超市運(yùn)營(yíng)管理較差，無(wú)法起到主力店的作用，在優(yōu)越的地理?xiàng)l件下未能解決招商問(wèn)題，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況慘淡。龍之夢(mèng)開(kāi)始著手業(yè)態(tài)調(diào)整。
(3)轉(zhuǎn)型期調(diào)整
【2007年：龍之夢(mèng)國(guó)際大廈開(kāi)始投入運(yùn)營(yíng)】“龍之夢(mèng)大廈”憑借區(qū)域交通體系，吸引不少企業(yè)入駐。2007年3月，租金實(shí)現(xiàn)翻番，日均客流量量超過(guò)8萬(wàn)人，隨著寫字樓企業(yè)的不斷入駐，辦公人群的增加，以及通過(guò)品牌調(diào)整，實(shí)現(xiàn)租金翻番。2007年12月，嘉德商用收購(gòu)中山公園龍之夢(mèng)50％股權(quán)，并取得該上海項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。
【2008年：與時(shí)代華納簽約】引進(jìn)5星級(jí)電影院，并增加購(gòu)物中心的休閑娛樂(lè)設(shè)施。2008年12月，龍之夢(mèng)萬(wàn)麗大酒店開(kāi)業(yè)投入運(yùn)營(yíng)。2008年12月，龍之夢(mèng)購(gòu)物中心實(shí)現(xiàn)銷售營(yíng)業(yè)額19.3億元，比上年16.4億元銷售額增長(zhǎng)11.76%。
【2009年：步入相對(duì)平穩(wěn)期】嘉德商用掌握龍之夢(mèng)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，專業(yè)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理公司對(duì)龍之夢(mèng)進(jìn)行進(jìn)一步的品牌檔次調(diào)整、主力店更替、以及更為鮮明的功能區(qū)域劃分。
轉(zhuǎn)型期：引進(jìn)專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)型休閑MALL，項(xiàng)目開(kāi)始盈利。凱德商用接手管理龍之夢(mèng)，迅速進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整，將餐飲、休閑娛樂(lè)等服務(wù)性業(yè)態(tài)提升到40%，同時(shí)改善部分硬件設(shè)施和購(gòu)物環(huán)境，逐步擺脫自2005年開(kāi)業(yè)以來(lái)人氣始終不旺的現(xiàn)象。
(4)穩(wěn)定期調(diào)整
【2010年：平穩(wěn)發(fā)展期】品牌檔次繼續(xù)調(diào)整、主力店更替。
穩(wěn)定期：城市綜合體復(fù)合功能展現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)租金翻番，龍之夢(mèng)發(fā)展步入穩(wěn)定發(fā)展期。隨著龍之夢(mèng)辦公、酒店的投入運(yùn)營(yíng)，項(xiàng)目整體檔次得到進(jìn)一步提升。龍之夢(mèng)商業(yè)、辦公、酒店三大功能相輔相成，形成真正意義上的一站式生活中心，龍之夢(mèng)開(kāi)始步入穩(wěn)定地發(fā)展道路。
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