領(lǐng)導人就是一個指揮家。很多人在成為領(lǐng)導人之前，有的是做技術(shù)的，有的是做營銷的，有的是做研發(fā)的，有的是做服務(wù)的。但當他走上領(lǐng)導崗位后，他原來的經(jīng)驗和能力已經(jīng)成為非核心競爭能力，過去賴以生存的核心競爭能力，現(xiàn)在已成為一種支持力和外圍競爭能力。他現(xiàn)在已經(jīng)變成一個指揮家了。

　　但是，在現(xiàn)實生活中常常有這樣的情況出現(xiàn)：當一個小提琴演奏者成為指揮家以后，經(jīng)常會得意于自己的小提琴演奏，他常會離開指揮位置，坐到樂隊中拉一曲優(yōu)美的曲子;當一個做營銷的人成為領(lǐng)導人之后，看到下屬遇到困難時，就會自己沖上去，替下屬談客戶。其實在這個時候，指揮家、企業(yè)的領(lǐng)導人已經(jīng)離開了指揮的位置，成了一個演奏手了。

　　企業(yè)的很多失敗和混亂，并不是員工造成的，也不是經(jīng)理人造成的，而是由于領(lǐng)導者離開了指揮位置，沒有行使指揮的責任，從而搞亂了整場演奏。所以一個領(lǐng)導者必須意識到自己的核心能力是指揮能力。

　　店長的360度領(lǐng)導力模型

　　1.人們對領(lǐng)導人的評價和期許

　　作為一個領(lǐng)導者，究竟需要哪些能力呢?在現(xiàn)實生活中，人們經(jīng)常會對領(lǐng)導人做出如下的一些評價和期許：

　　領(lǐng)導人要有超速成長的能力，總是走在時代的前列，走在隊伍的前列;

　　領(lǐng)導人應(yīng)該高瞻遠矚，能夠鑒常人之所不能鑒，能夠為常人所不能為;

　　領(lǐng)導人應(yīng)該能選賢任能，可以把優(yōu)秀的人才與企業(yè)的財和物聚合在一起，創(chuàng)造業(yè)績;

　　領(lǐng)導人應(yīng)該能不斷地復制自己，帶隊育人;

　　領(lǐng)導人應(yīng)該有超常的績效;

　　領(lǐng)導人應(yīng)該會凝聚人心，使人們心甘情愿地跟他走，擁有大批的追隨者。

　　2.領(lǐng)導力模型的六種能力

　　如果人們對以上的特質(zhì)不是停留在感覺的層面、印象的層面，而是把它們抽象出來，就會構(gòu)成一個領(lǐng)導力模型。這個領(lǐng)導力模型具體包括以下六種能力：

　　學習力，構(gòu)成的是領(lǐng)導人超速的成長能力;

　　決策力，是領(lǐng)導人高瞻遠矚的能力的表現(xiàn);

　　組織力，即領(lǐng)導人選賢任能的能力的表現(xiàn);

　　教導力，是領(lǐng)導人帶隊育人的能力;

　　執(zhí)行力，表現(xiàn)為領(lǐng)導人的超常的績效;

　　感召力，更多地表現(xiàn)為領(lǐng)導人的人心所向的能力。

　　360度領(lǐng)導力的內(nèi)在邏輯關(guān)系

　　怎樣做領(lǐng)導，就涉及到怎樣認識和處理領(lǐng)導力模型中的六種能力之間的關(guān)系問題。人們發(fā)現(xiàn)在領(lǐng)導力模型的示意圖中，六種能力構(gòu)成了三條對角線，在這三條對角線上構(gòu)成了領(lǐng)導力的六個方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一軟。

　　1.學習力與教導力的關(guān)系

　　學習力和教導力處于一條對角線上，表明學習力和教導力之間有著密切的關(guān)系。一個是輸入學習力，另一個是輸出教導力。取得知識和經(jīng)驗，這只是個人的經(jīng)驗，做得好也只能使一個人成為精英，但是如果能做到輸出，具備教導力，就會變成千百萬人的智慧。當一個人的能力變成兩個人的智慧時，這個人很可能就是一個組長;當變成10個人的智慧時，這個人很可能就是一個部門經(jīng)理;當變成100個人、甚至于1000個人的智慧時，這個人很可能就是廠長、總經(jīng)理、CEO了;如果變成千百萬人的智慧時，這個人肯定就是領(lǐng)袖。所以，領(lǐng)袖人物總是會把自己的智慧、自己的思想變成別人的智慧、別人的思想。由此可見，學習力和教導力處在一條對角線上，而且兩者的關(guān)系表現(xiàn)為：學習力乃是教導力之源，教導力乃是學習力之領(lǐng)悟。

　　2.決策力與執(zhí)行力的關(guān)系

　　決策力和執(zhí)行力在一條對角線上，表明執(zhí)行的前提是決策，不是執(zhí)行決定成敗，而是在決策正確的前提下，這一個命題才成立。如果沒有正確的決策，執(zhí)行力越好，犯的錯誤就越大、越嚴重。所以執(zhí)行力是以決策力為前提的，而決策力又是以執(zhí)行力為結(jié)果的。想創(chuàng)造績效必須要有執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力的決策只是一個規(guī)劃。

　　3.組織力與感召力的關(guān)系

　　組織力與感召力在一條對角線上，說明企業(yè)會用組織手段、業(yè)務(wù)流程、組織制度來管理員工，把員工整合為有機的團隊。但是僅僅靠制度、靠流程、靠組織還不能夠讓團隊擁有強大的凝聚力，還需要企業(yè)的文化，領(lǐng)導人的個人魅力和感召力等等。更多關(guān)注：微信公眾號《店長之聲》。

　　設(shè)計自己的領(lǐng)導力模型

　　借助這樣的一個六維模型，就會很容易的查看自己領(lǐng)導力的現(xiàn)狀，找出自己領(lǐng)導的癥結(jié)。

　　不善教導

　　有的領(lǐng)導說，我的教導力不好。除了查找不善教導的原因，還可以查找一下教導力對應(yīng)的學習力，看有沒有出現(xiàn)問題。

　　茶壺煮餃子。還有人說，我是茶壺煮餃子，心里有數(shù)倒不出來。倒不出餃子，其實，還是應(yīng)該追究于學習力。道理很簡單，如何倒出餃子的功夫沒有學到家。

　　推行失敗

　　推行無效的時候，除了部下執(zhí)行不到位等因素檢查外，還可以查找一下推行力對應(yīng)的決斷力。一個錯誤的決策，再高明的推行手段也毫無辦法。

　　方法單一

　　組織規(guī)范建立得很好了，推行起來還是有困難，原來員工對過于硬性的管理產(chǎn)生了抵觸，所以這時需要另一個有感召力的領(lǐng)導角色鼓舞人心。同理，一個有魅力的領(lǐng)導，如果缺乏組織架構(gòu)的支持，管理也會出現(xiàn)問題。所以，單純硬的或者軟的方法，都不行。

　　能力的互補

　　此外，有的力不足，存在了缺口，可以通過其他力來彌補。比如你組織力不夠，可以通過強化其他力來補充。當遇到一個問題，可以借助這個模型，進行措施嘗試。搜尋到一個最合適的解決方法。

　　有了這個模型的借鑒，發(fā)現(xiàn)了自己在哪個還處于短項，這樣就會有前進的方向，缺哪個力，就在哪個力上努力。這六項能力是互為照應(yīng)的，互為補充的。和木桶原理同理，短板制約整個木桶裝水的容量，短項的力會影響整體領(lǐng)導力的表現(xiàn)。

　　比如，學習力不好，猶如得了厭食癥;教導力不好，如同得了不孕不育癥，不孝有三，無后為大，所以領(lǐng)導應(yīng)該為組織培養(yǎng)人才;組織力不好，就好像得了四肢麻痹癥;而感召力不好，有可能像精神分裂一樣。

　　有些老板，處于創(chuàng)業(yè)期，人格魅力很好，也很善于定事，但是不善于利用組織的、制度流程的方法去解決問題。結(jié)果就經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，領(lǐng)導越來越出色，但是帶領(lǐng)的部下成長卻很緩慢。學習了這個領(lǐng)導力模型，他就會知道，原來他的這兩個力——組織力、教導力是他領(lǐng)導力的短項。知道哪里不足，就有了前進的方向。