近日，曾經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)所向披靡的超市連鎖巨頭家樂福、樂購、沃爾瑪?shù)燃w遭遇“滑鐵盧”，擴(kuò)張放緩、撤出三四線城市、裁員關(guān)店，甚至面臨收購等言論甚囂塵上，就連一枝獨(dú)秀的生鮮大王永輝也出現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅下滑。中國(guó)超市業(yè)經(jīng)過15年的飛速增長(zhǎng)，終于回落地面，正面臨諸多亟待解決的困局。
一、中國(guó)超市業(yè)面臨的困局
1、消費(fèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)趨緩與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來的生存難題
超市業(yè)首要面臨的就是中國(guó)消費(fèi)增速減緩，業(yè)績(jī)慘淡的現(xiàn)實(shí)，銷售業(yè)績(jī)不佳又促使各超市紛紛進(jìn)行各種促銷活動(dòng)爭(zhēng)取客源，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。中國(guó)超市業(yè)本有著壁壘較為明晰的三大戰(zhàn)略集群，但隨著區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)加劇和業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要，各集群之間的壁壘將逐步消失，全國(guó)性競(jìng)爭(zhēng)即將打響。
其中，沃爾瑪、家樂福、tesco依托其全球的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)已在中國(guó)完成初步布局，形成了第一競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)，這也使中國(guó)超市業(yè)面臨其它任何一個(gè)國(guó)家都不曾遭遇過的挑戰(zhàn)——中國(guó)的超市業(yè)幾乎聚集了世界上最優(yōu)秀的超市企業(yè)。這些企業(yè)主要在一二線城市開店，但目前一二線城市超市密度已基本飽和，加上競(jìng)爭(zhēng)者間的經(jīng)營(yíng)模式同質(zhì)化嚴(yán)重等使得已經(jīng)取得領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)紛紛進(jìn)駐三四線市場(chǎng)。雖然目前這些企業(yè)在三四線市場(chǎng)遭遇了暫時(shí)性的潰敗，但依然有著規(guī)模、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、資金實(shí)力、采購能力等顯而易見的優(yōu)勢(shì)。
第二集團(tuán)以中國(guó)本土企業(yè)為主，物美在北京、百聯(lián)在上海、華潤(rùn)在深圳、永輝在福建等，在區(qū)域強(qiáng)勢(shì)的基礎(chǔ)上也走上了全國(guó)布局階段。
最后，還有深扎在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的第三競(jìng)爭(zhēng)集群，如無錫天惠、襄樊家萬福等。這些雖然在規(guī)模上處于落后姿態(tài)，但在本土卻可以依靠良好的政府關(guān)系、客情資源、更加靈活的方式甚至是非常規(guī)手段展開競(jìng)爭(zhēng)。
可以想見，各超市企業(yè)為了生存將各展所能進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，同城、區(qū)域、整體的沖突及內(nèi)外資的競(jìng)合、博弈將是未來超市業(yè)格局演變的主題。
2、成本上升帶來的贏利難題
消費(fèi)趨緩、業(yè)績(jī)下滑已是超市業(yè)不能承受之痛，但“屋漏偏逢連夜雨”，和其它傳統(tǒng)零售業(yè)一樣，超市業(yè)態(tài)同樣面臨成本上升的壓力，且更加嚴(yán)峻。
與百貨業(yè)對(duì)比來看，2012上半年，百貨行業(yè)銷售+管理費(fèi)用率合計(jì)為12.42%，較去年同期提高0.35個(gè)百分點(diǎn);而超市行業(yè)銷售+管理費(fèi)用率合計(jì)為16.22%，高于百貨行業(yè)，更較去年同期增幅達(dá)到1.18個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)，超市行業(yè)租金和人工費(fèi)用占收入的比重都相對(duì)更高。四項(xiàng)基本費(fèi)用的不斷攀升對(duì)僅有18%毛利率的超市而言，盈利壓力可想而知。
3、需求多元化和細(xì)分化帶來的經(jīng)營(yíng)復(fù)雜化挑戰(zhàn)
需求的多元化和細(xì)分化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是消費(fèi)者的地區(qū)性差異明顯：據(jù)麥肯錫2011年度消費(fèi)者調(diào)查顯示，在主導(dǎo)消費(fèi)行為差異的各項(xiàng)重要因素中，地區(qū)差異的影響超過城市層級(jí)、收入水平等關(guān)鍵主導(dǎo)因素。因?yàn)楹鲆暤貐^(qū)性消費(fèi)差異化的現(xiàn)實(shí)已經(jīng)讓沃爾瑪、家樂福等盲目在三四線城市市場(chǎng)快速擴(kuò)張的企業(yè)品嘗到了“切膚之痛”。
更重要的一方面是消費(fèi)者不斷變化且細(xì)分化的消費(fèi)需求，過去更多的是超市賣什么，消費(fèi)者買什么。今天的消費(fèi)者自主性更強(qiáng)，甚至對(duì)企業(yè)營(yíng)銷有所了解，對(duì)品牌消費(fèi)的追求日趨理性，消費(fèi)動(dòng)機(jī)更加復(fù)雜多樣。由此，消費(fèi)者在購物時(shí)所關(guān)注的價(jià)值也隨之變化，以前，低價(jià)是消費(fèi)者首要的關(guān)注要素(消費(fèi)者可以花一個(gè)小時(shí)時(shí)間坐免費(fèi)班車去買幾十塊只便宜幾毛錢的東西)，但體驗(yàn)、方便等正成為一部分消費(fèi)者主要的關(guān)注要素。令超市企業(yè)頭疼的是，他們不知道一個(gè)門店范圍內(nèi)有多少是體驗(yàn)型消費(fèi)、亦或是價(jià)格型消費(fèi)，未來還將怎樣變化。
4、新業(yè)態(tài)與新模式蓬勃發(fā)展帶來的未來發(fā)展威脅
網(wǎng)絡(luò)零售等新興業(yè)態(tài)掀起的價(jià)格風(fēng)暴目前雖未對(duì)超市業(yè)態(tài)帶來較大沖擊，但隨著1號(hào)店、淘寶超市等網(wǎng)絡(luò)零售的進(jìn)一步成熟，超市業(yè)態(tài)將面臨極大的潛在威脅。
首先，網(wǎng)絡(luò)超市的規(guī)模仍較小、供應(yīng)鏈仍不完善、加之超市品類、物流方面的瓶頸等導(dǎo)致其成本較高，但網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的模式和運(yùn)營(yíng)能力正在快速完善。如淘寶超市不僅有自營(yíng)品類，還開放平臺(tái)給各種品牌商，網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)可使得品牌商節(jié)省10-15%的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用;1號(hào)店商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)是30天，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)的50-60天的水平，未來仍將會(huì)有一定提升。
其次，對(duì)于動(dòng)輒幾十斤重、幾小時(shí)又身在吵鬧環(huán)境中的超市采購者而言，網(wǎng)絡(luò)超市送貨上門更加方便、體驗(yàn)感更好。此外，超市品類大多為標(biāo)準(zhǔn)品類，如食品、日用品等不需要太多現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)，消費(fèi)者完全可以通過網(wǎng)絡(luò)直接決定購買。
最后，網(wǎng)絡(luò)的全覆蓋性使得物流能夠到達(dá)的地方就能進(jìn)行購物，將分減所有超市的客流。
可見，網(wǎng)絡(luò)超市在租金和人力等成本上的靈活性已經(jīng)讓其居于競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)地位，關(guān)鍵是網(wǎng)絡(luò)超市的規(guī)模大小和運(yùn)營(yíng)成本能否降低，一旦網(wǎng)絡(luò)超市完成蛻變，傳統(tǒng)超市將面臨新一輪的強(qiáng)勁沖擊，可能尤甚今日面臨的主要困局。
二、突破困局，超市業(yè)須由粗放式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的價(jià)值成長(zhǎng)模式
過去15年經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展使得超市行業(yè)猶如坐上了上行的扶梯，粗放式的規(guī)模增長(zhǎng)就能輕易取得成功，以至于嘗到甜頭的外資巨頭十年來都懶于創(chuàng)新。如今，經(jīng)濟(jì)下行，固步自封的巨頭們反而不如一直處于學(xué)習(xí)狀態(tài)的內(nèi)資企業(yè)更具活力。不管怎樣，粗放式增長(zhǎng)的時(shí)代將一去不返，企業(yè)須及早轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的價(jià)值成長(zhǎng)模式才能獲得持續(xù)發(fā)展。
1、定位層面：從泛化的大眾消費(fèi)品零售商轉(zhuǎn)型為價(jià)值明晰的專業(yè)零售商
消費(fèi)細(xì)分化、多元化可能會(huì)對(duì)于習(xí)慣了簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)的超市企業(yè)帶來更多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也意味著新的發(fā)展機(jī)遇。如何圍繞消費(fèi)者需求，從當(dāng)前泛化的定位中脫穎而出占據(jù)消費(fèi)者心智將是企業(yè)突破困局、重啟發(fā)展引擎的關(guān)鍵。
阿爾迪是德國(guó)最大的連鎖超市，在最受德國(guó)人尊敬的企業(yè)品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于西門子和寶馬。目前，阿爾迪已經(jīng)成功在德國(guó)本土擊敗沃爾瑪，并在美國(guó)市場(chǎng)高歌猛進(jìn)。
阿爾迪成功最大的原因來自于精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位：在保證質(zhì)量的前提下堅(jiān)持低價(jià)經(jīng)營(yíng)。德國(guó)人均收入雖高居世界前列，但德國(guó)人崇尚簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)、節(jié)約的生活方式，物質(zhì)生活不慕虛榮、節(jié)約型消費(fèi)在德國(guó)占據(jù)主流。在充分了解本土的消費(fèi)特征后，阿爾迪對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行了精準(zhǔn)界定：工薪階層、學(xué)生、退休人士和其它低收入者，雖購買力略低，但規(guī)模最為龐大，其中，德國(guó)老齡化人口已高達(dá)25%。正是完美無缺地把握了本民族的消費(fèi)特性，并精準(zhǔn)定位，阿爾迪才最大限度地發(fā)揮了本土優(yōu)勢(shì)擊敗了沃爾瑪。
就中國(guó)市場(chǎng)而言，中產(chǎn)階級(jí)崛起，其消費(fèi)的側(cè)重點(diǎn)將由單純注重產(chǎn)品低價(jià)向更加注重一站購足、方便快捷和環(huán)境舒適的趨勢(shì)變化;城鎮(zhèn)中心區(qū)域人口密度加大，對(duì)社區(qū)型便利的購物需求不斷增加;人口老齡化就要到來，中老年擁有大把閑暇時(shí)間去追求低價(jià)質(zhì)量消費(fèi);消費(fèi)者分群會(huì)出現(xiàn)部分高檔社區(qū)，如何滿足消費(fèi)者便利、高檔體驗(yàn)的日常購物需求;一二線城市上班族，工作節(jié)奏快、閑暇時(shí)間少，具有低成本、高效購物的需求;隨生活水平提升，超市購物樂趣急劇降低，甚至成為負(fù)擔(dān)，如何滿足消費(fèi)者購物與休閑娛樂等相融合的趨勢(shì)。
精準(zhǔn)定位是突破困局的第一步，更關(guān)鍵的是如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位。
2、商業(yè)模式層面：圍繞價(jià)值定位進(jìn)行獨(dú)特商業(yè)模式的創(chuàng)新
世界上可能只有一個(gè)沃爾瑪能夠依靠無與倫比的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”，但阿爾迪卻通過商業(yè)模式的創(chuàng)新組合做到了比沃爾瑪更低價(jià)。圍繞戰(zhàn)略定位，阿爾迪打造出了“簡(jiǎn)單就是力量”的獨(dú)特商業(yè)模式，將低價(jià)的核心價(jià)值分解到商品組合、采購、門店選址、門店運(yùn)營(yíng)、促銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，充分壓縮成本。如，簡(jiǎn)單的商品組合，只專注于700種最常被購買的商品，基本保障生活必需品供應(yīng)，而一般超市有2萬種，沃爾瑪有15萬種，每種產(chǎn)品可能僅有一個(gè)品牌，但卻是同類商品中最好的品牌。由此，阿爾迪成為世界上最大的批發(fā)商，它每年購買的單件商品總價(jià)值超過3000萬歐元。相比之下，沃爾瑪單件采購規(guī)模只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。因此其經(jīng)營(yíng)的商品一般比其他超市便宜10%-20%，有些甚至便宜50%。
德國(guó)阿爾迪的精準(zhǔn)定位不可怕，可怕的是它找到了實(shí)現(xiàn)定位的商業(yè)模式并持續(xù)改進(jìn)，將簡(jiǎn)單的力量貫徹到每一個(gè)細(xì)節(jié)。而中國(guó)超市企業(yè)多數(shù)也有定位，但在定位之后卻很少圍繞價(jià)值定位進(jìn)行模式創(chuàng)新和改進(jìn)，只是隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增減修補(bǔ)，最終陷入模式同質(zhì)化的怪圈。
3、運(yùn)營(yíng)層面：強(qiáng)化商品經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理、門店運(yùn)營(yíng)和顧客服務(wù)等系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)能力
價(jià)值定位和模式創(chuàng)新解決了企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路徑的問題，但能不能實(shí)現(xiàn)定位還取決于有沒有良好的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。相對(duì)于價(jià)值定位的模糊和商業(yè)模式的平庸，中國(guó)超市企業(yè)在運(yùn)營(yíng)層面將面臨更加艱巨和長(zhǎng)遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。
強(qiáng)化商品運(yùn)營(yíng)，回歸零售本質(zhì)
中國(guó)超市業(yè)多是以通道費(fèi)為主要的利潤(rùn)構(gòu)成，過去，這可能是合理的一種方式，但目前尤其長(zhǎng)期來看，過多依賴通道費(fèi)將造成超市忽視商品經(jīng)營(yíng)、遠(yuǎn)離消費(fèi)者的問題。家樂福在此次危機(jī)中表現(xiàn)極其糟糕的原因在某種程度上也是對(duì)通道費(fèi)的過度依賴。因此，超市必須回歸零售業(yè)本質(zhì)，加強(qiáng)消費(fèi)者需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購或生產(chǎn)控制等商品運(yùn)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)能力。
例如，商品組合方面，超市可以根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線，超市業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的品類大都為標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的日用品，甚至包括同樣以低價(jià)為競(jìng)爭(zhēng)力的服裝品類，未來將面臨網(wǎng)絡(luò)零售的強(qiáng)力沖擊。唯有生鮮有望異軍突起成為應(yīng)對(duì)電商的重點(diǎn)品類，此外，還可以通過提升自有品牌比例全面加強(qiáng)商品運(yùn)營(yíng)能力，豐富利潤(rùn)構(gòu)成。中國(guó)超市業(yè)自營(yíng)品牌占比僅有4%，與西歐市場(chǎng)的35%-40%以及美國(guó)市場(chǎng)的20%以上相去甚遠(yuǎn)。而美國(guó)沃爾瑪自有品牌已高達(dá)40%，英國(guó)樂購更是達(dá)50%，巨頭并非不知道自有品牌的殺傷力，只是已經(jīng)習(xí)慣并享受粗放式增長(zhǎng)。
加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理能力，打造持久競(jìng)爭(zhēng)力
超市業(yè)的典型特征是快速周轉(zhuǎn)和低毛利，高毛利不如高周轉(zhuǎn)，通過高周轉(zhuǎn)才能形成盈利的良性循環(huán)。百貨商場(chǎng)毛利高達(dá)50%，但沃爾瑪只需要15%就可以賺錢，因?yàn)樗杀靖停矢摺?
粗放式增長(zhǎng)的結(jié)束將正式拉開中國(guó)供應(yīng)鏈比拼的帷幕。當(dāng)然，中國(guó)超市業(yè)普遍規(guī)模較小，一方面要不斷的通過新技術(shù)的應(yīng)用、采購模式的有效結(jié)合等提升自身的供應(yīng)鏈管理能力，另一方面則要充分整合外部資源提升競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于區(qū)域型或小規(guī)模超市企業(yè)而言，可以采取組建聯(lián)盟、聯(lián)合采購的模式，彌補(bǔ)供應(yīng)鏈短板，提高競(jìng)爭(zhēng)力。如國(guó)內(nèi)的步步高、中百集團(tuán)均已加入國(guó)際獨(dú)立零售商聯(lián)盟(IGA)，可以進(jìn)入其全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)(如采購價(jià)格可與沃爾瑪?shù)纫恢?，還可以受益于其培訓(xùn)和自有品牌資源。
強(qiáng)化門店運(yùn)營(yíng)，決勝終端體驗(yàn)
零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)在同一商圈內(nèi)的抗衡，提高每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利是公司整體規(guī)模良性循環(huán)的關(guān)鍵所在。門店運(yùn)營(yíng)無具體的好壞之分，關(guān)鍵在于是否符合或支撐企業(yè)價(jià)值定位以及運(yùn)營(yíng)效率的高低。
阿爾迪堅(jiān)持簡(jiǎn)單低價(jià)，就從陳列、裝修、促銷、服務(wù)等方面采用最低成本的方式運(yùn)行。
英國(guó)人講究簡(jiǎn)單、方便的生活方式，Tesco商品的陳列既科學(xué)又充滿人性化，促銷物品和生活必需品都擺放在顯眼位置，方便顧客選購。
4、組織與人才層面：打造標(biāo)準(zhǔn)化的人才培養(yǎng)體系
過去，粗放式增長(zhǎng)時(shí)代，人員效率低下也可實(shí)現(xiàn)盈利，如今環(huán)境惡化等已迫使企業(yè)進(jìn)行由“外”而“內(nèi)”的競(jìng)爭(zhēng)，提升人員效率、降低運(yùn)營(yíng)成本成為企業(yè)內(nèi)功修煉最終的落腳點(diǎn)，其中，最首要的是建立以店長(zhǎng)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)體系，因?yàn)槲磥淼母?jìng)爭(zhēng)不是一個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)，而是體系的競(jìng)爭(zhēng)。以永輝和家樂福為例，永輝的店長(zhǎng)能力未必很強(qiáng)，但永輝自己培養(yǎng)的店長(zhǎng)比例高達(dá)75%，通過外部人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)店長(zhǎng)及相關(guān)人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的培訓(xùn)，進(jìn)而借助標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系和較強(qiáng)的執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)了門店的快速復(fù)制，從而避免了家樂福式店長(zhǎng)英雄主義的過高風(fēng)險(xiǎn)。
阿爾迪、Tesco、沃爾瑪?shù)瘸芯揞^的成功有其歷史原因和積淀，在中國(guó)是否適用仍有待考量，但如何結(jié)合國(guó)內(nèi)實(shí)際狀況和新時(shí)代的特征，圍繞消費(fèi)者需求進(jìn)行重新定位、模式創(chuàng)新將是超市突破現(xiàn)有困局的良好契機(jī)。同時(shí)，轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)模式，不斷提升運(yùn)營(yíng)效率、打造持久的競(jìng)爭(zhēng)力更是中國(guó)超市業(yè)共同且長(zhǎng)遠(yuǎn)的課題。
