我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)輝煌一時(shí),例如,三株集團(tuán),飛龍集團(tuán),太陽(yáng)神等走向倒閉,很多房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中也紛紛被淘汰,我國(guó)汽車集團(tuán)企業(yè)在自主品牌方面表現(xiàn)不佳,企業(yè)發(fā)展處于被動(dòng)狀態(tài)。打造長(zhǎng)壽企業(yè)成為很多集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的理想。
外國(guó)學(xué)者阿里.德郝斯認(rèn)為長(zhǎng)壽公司都有四個(gè)共同特征:
1. 對(duì)環(huán)境變化敏感,主動(dòng)采取應(yīng)對(duì)策略.
2. 對(duì)社會(huì)和企業(yè)的歸屬感
3. 內(nèi)部管理的寬容化 給予下屬公司一定權(quán)力,鼓勵(lì)發(fā)揮積極性和主動(dòng)性以及創(chuàng)造性。
4. 財(cái)務(wù)運(yùn)行的穩(wěn)健性
通過(guò)多年來(lái)指導(dǎo)商業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目和集團(tuán)戰(zhàn)略研究,結(jié)合作者多年來(lái)對(duì)道家文化的研究和學(xué)習(xí),總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),我們認(rèn)為中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該將道家文化為主,儒家文化與佛家文化為輔助,廣泛應(yīng)用于企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策與管理中,打造更多的集團(tuán)企業(yè)。
一、企業(yè)集團(tuán)掌門人的領(lǐng)導(dǎo)力—遵循道家文化敬天愛(ài)民 無(wú)為而治
企業(yè)一把手的領(lǐng)導(dǎo)力決定了集團(tuán)公司的主要方向,也決定了企業(yè)在社會(huì)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。我國(guó)大中型民營(yíng)企業(yè)壽命普遍在20年以內(nèi),我國(guó)的國(guó)有企業(yè)倒閉大部分是由于內(nèi)部人控制,亂決策和集體貪污造成國(guó)有資產(chǎn)大量流失,最后企業(yè)倒閉或者名存實(shí)亡,為了增加我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的壽命,打造更多的百年企業(yè),我們需要大力提倡道家文化的敬天愛(ài)民與無(wú)為而治。
自然規(guī)律提示我們要敬畏大自然,不能瘋狂破壞環(huán)境,要做到順應(yīng)自然規(guī)律,道法自然。
敬天就是敬畏大自然,遵守自然規(guī)律和客觀規(guī)律發(fā)展企業(yè)。愛(ài)民就是要愛(ài)惜部下,體恤民眾的疾苦,為天下蒼生著想。
作者2014年12月在佛教圣地—峨眉山金頂留影
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要帶頭做 企業(yè)的制度化建設(shè),在法制的軌道內(nèi)運(yùn)行企業(yè),設(shè)立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制,避免企業(yè)的大起大落。
道家文化鼓勵(lì)企業(yè)決策要考慮到敬天愛(ài)民,重大決策是否符合自然規(guī)律,是否符合科技規(guī)律,我們出臺(tái)重大企業(yè)決策時(shí)候需要考慮對(duì)員工和股東利益是否有益。道家文化要求企業(yè)管理層要考慮長(zhǎng)期企業(yè)價(jià)值的提升,不能被短期利益所左右。
道家文化提倡無(wú)為而治,企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界就是無(wú)為。
以商業(yè)地產(chǎn)公司為例,公司董事長(zhǎng)需要學(xué)習(xí)新的知識(shí),把握大局,從財(cái)務(wù)審批和過(guò)程審查的細(xì)節(jié)中解放出來(lái)。重點(diǎn)把握四件大事,第一 把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì),設(shè)計(jì)企業(yè)的贏利模式,督促改進(jìn)激勵(lì)和約束模式。 第二選拔干部和培養(yǎng)骨干.第三 帶頭學(xué)習(xí)和考察行業(yè)標(biāo)桿,建立學(xué)習(xí)型組織,帶頭建設(shè)企業(yè)文化和維護(hù)企業(yè)品牌。第四 審查總體預(yù)算和產(chǎn)出預(yù)測(cè),把控企業(yè)重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
新摩爾公司總結(jié)了現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)的100多個(gè)商業(yè)和旅游綜合體項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)哦,從管理角度思考了商業(yè)與旅游地產(chǎn)公司開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)的成敗,我們總結(jié)大量實(shí)踐認(rèn)識(shí)到:
商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)需要一流的產(chǎn)品創(chuàng)新能力,需要在下一代綜合體產(chǎn)品策劃和設(shè)計(jì)中取得領(lǐng)先地位,通過(guò)綠色建筑設(shè)計(jì)理念實(shí)現(xiàn)環(huán)境保護(hù)目標(biāo),比對(duì)手的產(chǎn)品更有吸引力,顧客愿意停留更長(zhǎng)時(shí)間,下一代綜合體還需要更低的運(yùn)營(yíng)成本,減少能耗,增加室內(nèi)環(huán)境的舒適感和文化內(nèi)涵。
作者2014年指導(dǎo)濰坊市商業(yè)文化街區(qū)—十芴園
董事長(zhǎng)的無(wú)為就是要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)下,在遵守企業(yè)制度的基礎(chǔ)上,鼓勵(lì)下屬公司和員工積極有為。在法律和公司戰(zhàn)略框架內(nèi),給予下屬最大的尊重和自由,鼓勵(lì)他們積極為自己的前途和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)主動(dòng)奮斗。
董事長(zhǎng)帶頭遵守企業(yè)制度和流程,不去隨意干擾下屬的正常工作,不代替下屬做自己分內(nèi)的工作,不隨便改變下屬的決定。對(duì)于下屬缺乏經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域,可以給予指導(dǎo)建議和監(jiān)督,提示最佳操作案例和經(jīng)驗(yàn)。
商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)要想大發(fā)展,還需要提高領(lǐng)導(dǎo)水平, 充分利用企業(yè)無(wú)形資產(chǎn),發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目連鎖開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)能力,能夠提煉產(chǎn)品的公共屬性和基本標(biāo)準(zhǔn),結(jié)合地域消費(fèi)特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新。
商業(yè)地產(chǎn)是激烈競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,很多公司希望超越華潤(rùn)的產(chǎn)品研發(fā)能力以及萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的依托品牌的資本運(yùn)作能力以及連鎖開(kāi)發(fā)能力。
老子提倡以弱勝?gòu)?qiáng),在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域,后來(lái)進(jìn)入的公司需要加大前期策劃和招商投入,投入優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和充足財(cái)務(wù)預(yù)算,多流出汗水,在產(chǎn)品策劃 和設(shè)計(jì)方面創(chuàng)新,體現(xiàn)文化特色,吸引更多消費(fèi)者才能戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大對(duì)手,在商業(yè)地產(chǎn)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。
學(xué)習(xí)道家文化有利于企業(yè)家身心健康,有利于企業(yè)長(zhǎng)壽發(fā)展。
從項(xiàng)目指導(dǎo)為主到增加指導(dǎo)商業(yè)和旅游企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略,作者帶領(lǐng)新摩爾公司走向道家文化提升企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力咨詢服務(wù)的更高層次。
二、道家文化與集團(tuán)公司用人的激勵(lì)和約束的創(chuàng)新
成吉思汗堅(jiān)持「用人不疑，疑人不用」的原則，認(rèn)為只要可以任用，便推心置腹以誠(chéng)相待。在使用人才方面,非常符合道家文化的思路。
最突出事例是對(duì)耶律楚材的任用。在物質(zhì)激勵(lì)方面,任命耶律楚材為丞相職務(wù),同時(shí)用于教導(dǎo)成吉思汗的子孫,尊為帝師。
1215年，蒙古鐵騎攻占金朝燕京時(shí)，成吉思汗得知他是「博學(xué)多識(shí)」的人才，便加以重用。后來(lái)事實(shí)證明耶律楚材對(duì)蒙古政經(jīng)、文化發(fā)展起到重大作用。成吉思汗也自始至終非常信任他。
耶律楚材秉承家族傳統(tǒng)，自幼學(xué)習(xí)漢籍，精通漢文，年紀(jì)輕輕就已「博及群書，旁通天文、地理、律歷、術(shù)數(shù)及釋老醫(yī)卜之說(shuō)，下筆為文，若宿構(gòu)著」。
成吉思汗與耶律楚材
成吉思汗14年，耶律楚材隨成吉思汗西征，常曉以征伐、治國(guó)、安民之道，屢立奇功，備受器重。21年，又隨成吉思汗征西夏，諫言禁止州郡官吏擅自征伐殺戮，使貪暴之風(fēng)收斂。
在精神激勵(lì)方面,他給予耶律楚材崇高的榮譽(yù)。
成吉思汗對(duì)耶律楚材言聽(tīng)計(jì)從，引為心腹。以「烏日?qǐng)D撒哈拉圖」(美髯公)稱耶律楚材，并稱其為「治國(guó)之匠」、「國(guó)之棟梁」。他對(duì)繼承人窩闊臺(tái)說(shuō)：「此人天賜我家，爾后軍國(guó)庶政，當(dāng)悉委之�！挂馑际钦f(shuō)， 這個(gè)人是老天爺賜給我們家的，你以后凡是軍國(guó)大事不妨交給他管。
向成吉思汗學(xué)習(xí)激勵(lì)和約束
----激勵(lì)部下,不殺功臣,鼓勵(lì)長(zhǎng)期服務(wù)。約束部下包括功臣部下,不斷帶頭學(xué)習(xí)和反省,不斷追求自我完善。
成吉思汗的軍隊(duì)紀(jì)律嚴(yán)明,要求必須聽(tīng)從他的統(tǒng)一號(hào)令, 在戰(zhàn)果分配方面,成吉思汗要求必須采用公開(kāi)和公平的原則分配,即使親屬私自多分配戰(zhàn)利品也一樣受到懲罰。
在適合股份制的領(lǐng)域,要學(xué)習(xí)華為的員工持股制度,讓員工共享發(fā)展的成果。
三、用道家文化指導(dǎo)子公司運(yùn)作及其分配機(jī)制
分解集團(tuán)公司管理目標(biāo)要科學(xué),一方面要追求產(chǎn)品的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化,降低企業(yè)的研發(fā)成本和管理成本。在商業(yè)綜合體項(xiàng)目中成本管理和集中采購(gòu)方面,可以充分發(fā)揮電腦系統(tǒng)的作用,加強(qiáng)對(duì)子公司的統(tǒng)一管理。在營(yíng)銷費(fèi)用和定價(jià)方面,對(duì)不同類別的城市進(jìn)行分區(qū)管理,根據(jù)區(qū)域特點(diǎn)給予相應(yīng)基準(zhǔn),允許根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況有一定調(diào)整幅度。
在標(biāo)準(zhǔn)化管理基礎(chǔ)上應(yīng)該采用道家無(wú)為而治的思想,鼓勵(lì)子公司積極有為。
城市綜合體產(chǎn)品需要考慮當(dāng)?shù)氐赜蛭幕拖M(fèi)文化特點(diǎn),不要過(guò)度標(biāo)準(zhǔn)化,要留給子公司30%發(fā)揮空間,萬(wàn)達(dá)綜合體產(chǎn)品為例,要留給各地公司合理安排工期的時(shí)間,從單純強(qiáng)調(diào)速度到強(qiáng)調(diào)質(zhì)量為主,適當(dāng)快速發(fā)展,更為科學(xué),要留給下屬公司完善產(chǎn)品的發(fā)揮空間,根據(jù)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)情況完善商業(yè)規(guī)劃,注重產(chǎn)品的文化內(nèi)涵。
在子公司的利潤(rùn)分配方面,我們也建議給予足夠的物質(zhì)激勵(lì),例如,在遵守公司統(tǒng)一分配制度時(shí)候,子公司擁有30%的分配利益權(quán)限,用于針對(duì)性激勵(lì)部屬,更有利于發(fā)揮積極性。
成都春熙路王府井百貨是王府井集團(tuán)的標(biāo)桿店,成都公司在郭志鋼總經(jīng)理 等帶領(lǐng)下,充分發(fā)揮王府井品牌的號(hào)召力,根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn),對(duì)品牌結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷進(jìn)行創(chuàng)新,在零售行業(yè)取得驕人業(yè)績(jī)。王府井集團(tuán)不僅在物質(zhì)激勵(lì)方面給予一定自主權(quán),而且在精神激勵(lì)方面,也充分考慮子公司領(lǐng)導(dǎo)人的榮譽(yù)感,郭總還被任命為集團(tuán)副總裁。
2010年度成都王府井百貨年?duì)I業(yè)額正式突破30億元，成為西部首家單店年銷售額過(guò)30億的百貨公司。
四、用道家文化指導(dǎo)集團(tuán)公司企業(yè)文化建設(shè)
道家文化主張靜心修煉,清心寡欲。丘處機(jī)明確到成吉思汗說(shuō)沒(méi)有長(zhǎng)生不老之藥,但是有延年益壽之道。企業(yè)的延年益壽之道就在于優(yōu)秀的企業(yè)文化,不斷進(jìn)取掌握核心自主科技,如果沒(méi)有核心科技和專利,只能掙點(diǎn)微薄的加工費(fèi)用。
丘處機(jī)在寶雞市龍門山修煉的龍門洞道觀
百年企業(yè)都有良性的企業(yè)文化,鼓勵(lì)變革,主動(dòng)引領(lǐng)市場(chǎng)。沒(méi)有良好的企業(yè)文化,故步自封,柯達(dá),索尼等巨型企業(yè)都破產(chǎn)了。
企業(yè)文化就是企業(yè)的基因,企業(yè)文化發(fā)生積極的變異,企業(yè)將不斷前進(jìn)。GE公司不僅擁有支持變革的的企業(yè)文化,而且擁有航空發(fā)動(dòng)機(jī)和燃?xì)廨啓C(jī)的核心技術(shù),擁有數(shù)十年科技積累和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的專利策略,在航空發(fā)動(dòng)機(jī)等多個(gè)行業(yè)名列前茅,是美國(guó)管理最優(yōu)秀的公司之一。
GE航空集團(tuán)為波音公司的777飛機(jī)交付了第2000臺(tái)GE90發(fā)動(dòng)機(jī)
科學(xué)技術(shù)是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?我們需要鼓勵(lì)企業(yè)牢固樹(shù)立科技是第一生產(chǎn)力,在尊重市場(chǎng)規(guī)律的前提下,不斷推進(jìn)企業(yè)科技創(chuàng)新,只有擁有行業(yè)的核心技術(shù)才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。專利群已經(jīng)成為科技企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要武器,沒(méi)有國(guó)際專利保護(hù),高科技企業(yè)難以國(guó)際化發(fā)展。
據(jù)WIPO(世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織)最新發(fā)布的報(bào)告，深圳中興通訊公司憑借2309件專利位居全球PCT專利申請(qǐng)第二，2011-2012年中興通訊已連續(xù)兩年蟬聯(lián)全球PCT專利申請(qǐng)第一。據(jù)悉，目前中興通訊已擁有5萬(wàn)多件全球?qū)＠暾?qǐng)、1.6萬(wàn)件已授權(quán)專利，其中涉及標(biāo)準(zhǔn)的LTE基本專利超過(guò)800余件，全球占比13%，居領(lǐng)先地位。中興通訊未來(lái)將繼續(xù)強(qiáng)化智能終端、光通信、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等核心領(lǐng)域全球知識(shí)產(chǎn)權(quán)布局，持續(xù)加大4G LTE標(biāo)準(zhǔn)專利投入和部署，提前開(kāi)展5G等關(guān)鍵技術(shù)預(yù)研，以進(jìn)一步增強(qiáng)其在下一代技術(shù)變革前的知識(shí)產(chǎn)權(quán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
五、跨國(guó)兼并收購(gòu)的企業(yè)文化建設(shè)與道家思想運(yùn)用
—吉利收購(gòu)沃爾沃的案例分析---無(wú)為而治
吉利收購(gòu)沃爾沃背景
2010年3月28日，吉利控股集團(tuán)宣布在沃爾沃所在地瑞典哥德堡與福特汽車簽署最終股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，以18億美元的代價(jià)獲得沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)以及包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的相關(guān)資產(chǎn)。作為中國(guó)汽車業(yè)最大規(guī)模的海外收購(gòu)案，吉利上演了一出中國(guó)車企“蛇吞象”的完美大戲。吉利董事長(zhǎng)李書福評(píng)價(jià)說(shuō)：“這如同一個(gè)農(nóng)村來(lái)的窮小子追求一個(gè)世界頂級(jí)的明星，這是一場(chǎng)盛大的跨海婚禮。”
吉利選擇沃爾沃的動(dòng)因
李書福和沃爾沃董事會(huì)成員合影
吉利之所以重金收購(gòu)沃爾沃，看上的是沃爾沃的品牌價(jià)值和核心技術(shù)。在收購(gòu)沃爾沃之前，吉利就已經(jīng)開(kāi)始了從低端品牌向中高端發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。吉利提出了“生產(chǎn)世界上最環(huán)保、最安全的車”的主張，正是基于這一戰(zhàn)略思想，沃爾沃成為吉利的首要購(gòu)買對(duì)象。
吉利收購(gòu)沃爾沃，得到的是Volvo品牌。沃爾沃這個(gè)品牌的核心價(jià)值是安全和環(huán)保，企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室(World Brand Lab)編制的2006年度《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第232位。
沃爾沃在汽車安全和節(jié)能環(huán)保方面擁有眾多專利技術(shù)了，吉利100%購(gòu)買沃爾沃，不僅獲得其專利技術(shù)，而且也杜絕了西方國(guó)家對(duì)我國(guó)海外并購(gòu)專利權(quán)一事進(jìn)行攻擊。
沃爾沃選擇吉利的原因
沃爾沃選擇吉利其實(shí)是選擇了中國(guó)。受國(guó)際金融危機(jī)的沖擊，2009年，全球豪華車市場(chǎng)大幅萎縮。奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現(xiàn)了較大幅度的下滑，與此同時(shí)，中國(guó)豪華車市場(chǎng)卻以超過(guò)40%的增速高速增長(zhǎng)，其中，沃爾沃轎車2009年在中國(guó)的銷量增長(zhǎng)了80%以上。因此，對(duì)于沃爾沃轎車來(lái)說(shuō)，若想盡快扭虧為盈，選擇吉利這一中國(guó)買家，顯然是個(gè)明智的抉擇。沃爾沃要振興，中國(guó)市場(chǎng)非常重要。中國(guó)高端豪華汽車市場(chǎng)潛力很大。隨著高收入人口比例不斷提高，為了展示其財(cái)富，會(huì)大量采購(gòu)沃爾沃品牌汽車。目前中國(guó)豪華汽車每年的需求量是60萬(wàn)輛，將來(lái)有可能增加到100萬(wàn)輛。
吉利研究沃爾沃這個(gè)企業(yè)已經(jīng)有8年多了，正式跟福特進(jìn)行溝通，討論這個(gè)問(wèn)題，也將近3年多了。對(duì)于沃爾沃這個(gè)企業(yè)的理解和對(duì)汽車行業(yè)的理解，以及對(duì)于福特的理解，以及吉利本身這個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)理念等等，這一些都是福特要選擇沃爾沃新東家的非常重要的元素。當(dāng)然，吉利近年來(lái)的快速發(fā)展、對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的尊重、善于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化、海外收購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)、為沃爾沃制定的雄心勃勃的發(fā)展規(guī)劃，以及掌舵人李書福的個(gè)人魅力，也是福特選擇吉利的重要原因。
沃爾沃經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)機(jī)的出現(xiàn)與吉利入主、中國(guó)市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)關(guān)系密切。從沃爾沃公布的數(shù)據(jù)可以看到，2013年沃爾沃在華銷售增長(zhǎng)46%，中國(guó)成為沃爾沃全球增長(zhǎng)最迅猛的市場(chǎng)。在2013年上半年業(yè)績(jī)負(fù)增長(zhǎng)的情況下，憑借中國(guó)市場(chǎng)的振興，沃爾沃實(shí)現(xiàn)全年“扭虧為盈”，凈利潤(rùn)達(dá)1.31億美元。
李書福董事長(zhǎng)為收購(gòu)后的企業(yè)成長(zhǎng)提出了期望目標(biāo),為沃爾沃品牌開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)指明了方向。在具體運(yùn)作上,采用中國(guó)道家無(wú)為而治的思想,鼓勵(lì)管理層長(zhǎng)期服務(wù),不輕易改變沃爾夫的文化基因,采用企業(yè)文化不整合的策略。
2014年2月18日 - 沃爾沃被吉利并購(gòu)之后,員工滿意度提升到84%,中國(guó)市場(chǎng)將成為沃爾沃贏利的重要市場(chǎng)。
六、道家文化與企業(yè)集團(tuán)的專業(yè)化
道家武術(shù)大師張三豐不僅一心修道,成功預(yù)言了武當(dāng)山會(huì)在明朝興盛,而且為鼓勵(lì)道徒強(qiáng)身健體,創(chuàng)立了太極拳,為人類健康事業(yè)做出了較大貢獻(xiàn)。
企業(yè)集團(tuán)需要以市場(chǎng)為導(dǎo)向,擁有核心科技,形成知識(shí)產(chǎn)權(quán)方陣,才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展, 實(shí)現(xiàn)天人合一的目標(biāo)。
案例1—華為的專業(yè)化成長(zhǎng)道路
進(jìn)入到信息社會(huì)以后，由于信息越來(lái)越易于復(fù)制和傳播，海外企業(yè)作為政府眼睛和耳朵的功能更加強(qiáng)大。以美國(guó)為例，政府通過(guò)蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務(wù)，使其情報(bào)收集的觸角延伸到世界的每一個(gè)角落。通過(guò)這種方式，美政府事實(shí)上具有了無(wú)限獲取信息的能力。于是，通信設(shè)備行業(yè)的市場(chǎng)化運(yùn)作導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇的同時(shí)，科技技術(shù)的進(jìn)步也帶動(dòng)著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇甚至是政府間信息戰(zhàn)的加劇。通訊設(shè)備制造業(yè)市場(chǎng)需求的日益變化主導(dǎo)著通信設(shè)備企業(yè)的發(fā)展方向。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，哪個(gè)通信設(shè)備企業(yè)能將客戶價(jià)值、企業(yè)效益、管理效率和工作效率更加迅速有機(jī)地結(jié)合，并進(jìn)一步對(duì)市場(chǎng)形成快速的反饋，哪個(gè)企業(yè)就能在市場(chǎng)中獲得先機(jī)。
以華為技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“華為”)為代表的我國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)投入全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)歷了近幾年的高速發(fā)展之后，華為已于2010年經(jīng)躋身于世界第二大通信設(shè)備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來(lái)看，華為與行業(yè)老大愛(ài)立信僅一步之遙。盡管愛(ài)立信在技術(shù)上仍具有優(yōu)勢(shì)，但在開(kāi)放和公平的市場(chǎng)環(huán)境下，華為追趕已經(jīng)超越愛(ài)立信公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
華為五年來(lái)銷售額和利潤(rùn)變化圖
作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性行業(yè)，通信設(shè)備行業(yè)一直是國(guó)家政策重點(diǎn)支持的產(chǎn)業(yè)，受國(guó)家政策和宏觀調(diào)控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策頻出，國(guó)家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要以通信設(shè)備業(yè)的充分發(fā)展推進(jìn)“信息化帶動(dòng)工業(yè)化”進(jìn)程，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)設(shè)備信息產(chǎn)業(yè)群。《通信業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見(jiàn)稿)》(以下簡(jiǎn)稱《規(guī)劃》)中“寬帶中國(guó)”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等產(chǎn)業(yè)政策將在年底至明年初的時(shí)間內(nèi)陸續(xù)頒布�！兑�(guī)劃》提出“十二五”期間我國(guó)通信行業(yè)將進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，從依靠基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)增長(zhǎng)向大力發(fā)展信息服務(wù)業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產(chǎn)業(yè)鏈方向轉(zhuǎn)變。
《規(guī)劃》對(duì)“十二五”期間通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)描述如下：“到 2015 年，各類業(yè)務(wù)收入超過(guò) 1.5 萬(wàn)億元;累計(jì)投資規(guī)模超過(guò) 2 萬(wàn)億元，將帶動(dòng)信息服務(wù)業(yè)和通信設(shè)備制造業(yè)發(fā)展壯大，并實(shí)現(xiàn)智能終端產(chǎn)業(yè)的全面升級(jí)�！�
這些“利好”政策在促進(jìn)通信業(yè)快速發(fā)展、規(guī)范通信行業(yè)市場(chǎng)的同時(shí)無(wú)疑加大了通信設(shè)備企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于寡頭來(lái)說(shuō)更是搶占市場(chǎng)份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時(shí)機(jī)。
從數(shù)據(jù)來(lái)看，華為海外銷售額增長(zhǎng)總體趨勢(shì)高于國(guó)內(nèi)銷售環(huán)比的數(shù)據(jù)。為了更好地開(kāi)拓海外市場(chǎng)，華為擬定了國(guó)際化進(jìn)程戰(zhàn)略“四步走”方案：
第一步，實(shí)現(xiàn)從本土公司到跨國(guó)公司的跨越;
第二步，構(gòu)建從低端到高端的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)體系;
第三步，打造多元化的國(guó)際生產(chǎn)研發(fā)體系;
第四步，從銷售走向營(yíng)銷，從技術(shù)走向全方位的服務(wù)。
根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀，華為指定了適合自身情況的IPD項(xiàng)目實(shí)施模式：“先僵化，后優(yōu)化，再固化”
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理進(jìn)步的基本手段最簡(jiǎn)單講有兩個(gè)方面：一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。對(duì)于致力于成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。
任正非的管理智慧和科技企業(yè)發(fā)展理念是中國(guó)企業(yè)界最寶貴的財(cái)富
任正非在與Vicky Wright談話時(shí)明確指出：“我們引入了薪酬和績(jī)效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過(guò)去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去�，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國(guó)鞋”。
優(yōu)化，掌握自我批判武器：
我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來(lái)討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時(shí)間實(shí)現(xiàn)與國(guó)際管理水平接軌，這說(shuō)明在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，公司都將處于一個(gè)規(guī)范化的階段，一個(gè)追求管理進(jìn)步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對(duì)象分為兩塊，一是國(guó)外引進(jìn)的，一是自己創(chuàng)造的。
改進(jìn)自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。
固化，夯實(shí)管理平臺(tái)：
優(yōu)化就是改進(jìn)，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改進(jìn)創(chuàng)新。因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。
任正非指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒(méi)有規(guī)范的體系進(jìn)行約束，創(chuàng)新就會(huì)是雜亂無(wú)章、無(wú)序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進(jìn)成果。表面上看來(lái)，公司的運(yùn)作特點(diǎn)是重變，重創(chuàng)新，但實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。
固化就是例行化(制度化、程序化)、規(guī)范化(模板化、標(biāo)準(zhǔn)化)，固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。
案例2--格力空調(diào)的專業(yè)化道路
格力電器總裁董明珠一直堅(jiān)持走專業(yè)化道路,曾明確表態(tài):“將一個(gè)空調(diào)產(chǎn)業(yè)做好,就非常不容易了。格力電器一年的技術(shù)研發(fā)費(fèi)用就是20多億元。如果我們要做幾十類家電產(chǎn)品,都要做到全球最好,就會(huì)分散我們的精力與財(cái)力�，F(xiàn)在,我們的戰(zhàn)略很清楚,就是只將格力空調(diào)產(chǎn)業(yè)做成全球第一,我們不搞多元化�！比欢�,朱江洪卻出現(xiàn)了動(dòng)搖。他在前年7月召開(kāi)的新聞發(fā)布會(huì)上透露:“我們也在考慮未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)跨出空調(diào)的計(jì)劃,而且從去年開(kāi)始進(jìn)行了調(diào)研,如果調(diào)研結(jié)果允許我們進(jìn)入,我們會(huì)毫不客氣地進(jìn)入冰箱領(lǐng)域,因?yàn)楸渑c空調(diào)都屬于制冷家電領(lǐng)域�！�
據(jù)悉,格力集團(tuán)曾向格力電器提出了年銷售額1000億元的目標(biāo),而格力電器(格力空調(diào))2009年的營(yíng)業(yè)收入為426億元—這正應(yīng)了著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家米爾頓·弗里德曼的一句名言:“我們沒(méi)有增長(zhǎng)的迫切需要,卻有增長(zhǎng)的迫切欲望�！�
2005-2013年格力電器集團(tuán)凈利潤(rùn)及增長(zhǎng)率變化圖
董明珠說(shuō):“空調(diào)市場(chǎng)會(huì)一直存在,只是會(huì)不斷有新技術(shù)出現(xiàn),替代舊的技術(shù)。只要格力空調(diào)一直掌握核心科技,就永遠(yuǎn)立于不敗之地�！倍摇翱照{(diào)行業(yè)還有很多提升空間,比如中央空調(diào)還有幾百個(gè)億的市場(chǎng)有待發(fā)掘”。
在競(jìng)爭(zhēng)日益全球化的今天,專業(yè)化才是打造世界級(jí)品牌的正道。定位大師阿爾·里斯說(shuō):“除了選擇正確的經(jīng)營(yíng)方向并全身心地開(kāi)展聚焦經(jīng)營(yíng)之外,沒(méi)有任何東西可以保證企業(yè)過(guò)上長(zhǎng)久而幸福的生活。”董明珠說(shuō):“我希望格力電器是一個(gè)專業(yè)化企業(yè),希望我們的人也有這種專業(yè)化的思想。”但承受著增長(zhǎng)的壓力,格力應(yīng)該如何做,才能既保持專業(yè)化聚焦,又能滿足一些人的多元化欲望呢?
出路應(yīng)該是新的項(xiàng)目、新的品牌。也就是在不同的領(lǐng)域用不同的品牌,并且不要把新項(xiàng)目融入已有的格力空調(diào)事業(yè)中,而是建立一個(gè)完全獨(dú)立的新項(xiàng)目事業(yè)部。把新項(xiàng)目事業(yè)部作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)并啟用新品牌絕對(duì)是必要的,它既能使格力品牌繼續(xù)在消費(fèi)者心智中成為空調(diào)的代名詞,避免延伸產(chǎn)品線稀釋品牌,又能使新老業(yè)務(wù)互不干擾,有利于新項(xiàng)目事業(yè)部施展?fàn)I銷才能,而且即使拓展新業(yè)務(wù)失敗了,也不會(huì)對(duì)格力的空調(diào)專家形象有任何損害。
格力集團(tuán)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要通過(guò)內(nèi)部發(fā)展的方式，即密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略加以實(shí)施。
(1)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略
格力企業(yè)在成立之初，采用的主要戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”，集中在“春蘭”、“華寶”等著名空調(diào)廠家銷售薄弱地區(qū)擴(kuò)大到銷售網(wǎng)絡(luò)。他們?cè)谕�、漸、贛、湘、桂、豫、冀等省樹(shù)立品牌形象，建立鞏固的市場(chǎng)陣地。
在實(shí)施這一策略中，他們重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專賣店，通過(guò)良好的售后服務(wù)保證消費(fèi)者的利益。
90年代中期，格力的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)重心有所變化，他們?cè)陟柟淘惺袌?chǎng)的同時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)內(nèi)有影響的大城市北京、上海、南京等地，同時(shí)進(jìn)軍海外市場(chǎng)。
根據(jù)有關(guān)資料，在1998年全國(guó)主要城市各種品牌主要空調(diào)器的市場(chǎng)占有率中，格力13.5%，春蘭11.2%，三菱8.5%，格力的產(chǎn)品出口量也居全國(guó)同行第一。
(2)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略
格力產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最在特點(diǎn)是一切以市場(chǎng)為導(dǎo)向，適應(yīng)市場(chǎng)需求，同時(shí)根據(jù)未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)創(chuàng)造市場(chǎng)，在適應(yīng)市場(chǎng)需求方面，格力先后開(kāi)發(fā)出“空調(diào)王”——制冷效果最好的空調(diào)器;“冷靜王”——噪音最低的空調(diào)器;“三匹窗機(jī)”——最便宜的空調(diào)器。
在創(chuàng)造市場(chǎng)方面，格力先后開(kāi)發(fā)出適用于酒巴飯店用的燈箱柜式空調(diào);適用于三室一廳的家用燈箱柜機(jī);三匹壁掛機(jī)、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等。
這些產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，富有鮮明而獨(dú)特的特色，形成了較為完整的產(chǎn)品體系，充分顯示出專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。
(3)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略
格力集團(tuán)采用了一系列的措施進(jìn)行市場(chǎng)滲透。他們?cè)跀U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本的同時(shí)，降低價(jià)格，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。同時(shí)，格力集團(tuán)加大廣告宣傳力度�！昂每照{(diào)，格力造”這一以質(zhì)量和服務(wù)取勝、突出品牌的廣告語(yǔ)已深入人心。
格力集團(tuán)建立了以專賣店和機(jī)電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修為一體的一條龍服務(wù)。
格力空調(diào)的專業(yè)化道路是一個(gè)成功的典范，它在空調(diào)行業(yè)后來(lái)居上，迅速成為可以與春蘭、海爾、科龍等品牌相抗衡的著名企業(yè)，值得許多企業(yè)借鑒與學(xué)習(xí)。
七、道家文化與多元化風(fēng)險(xiǎn)控制策略
道家文化講究專心修煉,全鎮(zhèn)派大師丘處機(jī)從昆崳山出家,到38歲寶雞龍門山得到,花費(fèi)了19年學(xué)習(xí)時(shí)間。企業(yè)集團(tuán)需要練就自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,中小型企業(yè)都要以專業(yè)化為主,在企業(yè)實(shí)力雄厚時(shí)候,才能依托自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,在政策環(huán)境和市場(chǎng)允許的時(shí)候開(kāi)始多元化。
7.1案例—海爾的多元化道路
一項(xiàng)調(diào)查表明，美國(guó)100家處于鼎盛期的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，70%認(rèn)為自己處于危機(jī)之中。微軟公司總裁比爾·蓋茨說(shuō)：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。海爾作為中國(guó)最為杰出的企業(yè)，它有什么危機(jī)?通過(guò)對(duì)海爾的分析研究，我們可以看出海爾在四個(gè)方面存在隱患。
多元化——一條危險(xiǎn)的道路
多元化是美國(guó)戰(zhàn)略專家安索夫在其所著的《公司戰(zhàn)略》一書中提出的四大基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一,其含義是指開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)，也稱為產(chǎn)品線擴(kuò)張戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)快速發(fā)展的基本戰(zhàn)略,它能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是一種相對(duì)簡(jiǎn)單、安全的多元化，成功率高。非相關(guān)多元化則是一種復(fù)雜、危險(xiǎn)的多元化。
在上世紀(jì)五六十年代，西方曾出現(xiàn)過(guò)多元化熱潮，許多世界著名企業(yè)紛紛推行多元化經(jīng)營(yíng)，一些企業(yè)成功了，一些企業(yè)失敗了。研究發(fā)現(xiàn)，凡成功者推行的基本上是相關(guān)多元化，而失敗者基本上都是非相關(guān)多元化。在世界100強(qiáng)中，僅僅只有GE一家成功地實(shí)現(xiàn)了非相關(guān)多元化，其他的企業(yè)不是徹底失敗，就是步履維艱。根據(jù)我們對(duì)100家中國(guó)知名失敗企業(yè)的初步調(diào)查顯示,中國(guó)企業(yè)失敗的第一個(gè)因素就是非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長(zhǎng)之路，也是一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的高危發(fā)展之路。
海爾在冰箱領(lǐng)域獲得中國(guó)第一之后，于1991年兼并青島空調(diào)器廠開(kāi)始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)�？照{(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)則迅速取代小天鵝成為消費(fèi)者的首選，冰柜也打入了行業(yè)前三名的位置。冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰柜四駕馬車成為拉動(dòng)海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時(shí)，海爾也因這一系列成功運(yùn)作，而成為中國(guó)知名企業(yè)。海爾給公眾一種強(qiáng)烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認(rèn)知是海爾可貴的市場(chǎng)資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)。
可惜的是，海爾對(duì)這種寶貴的資源并未給予足夠的珍惜，也未按相關(guān)多元化的道路繼續(xù)走下去，而是走了一條非常危險(xiǎn)的非相關(guān)多元化之路。
1995年，海爾進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進(jìn)入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個(gè)領(lǐng)域。根據(jù)資料顯示，海爾藥業(yè)至今依然虧損。推出的針對(duì)“亞健康”的保健品“采力”，按海爾的標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法算成功，有人撰文稱海爾的“采力”才真正患了“亞健康”。海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門，事實(shí)已經(jīng)證明海爾的餐飲連鎖之路是失敗的。海爾電腦自上市以來(lái)就一直持續(xù)虧損，甚至有人撰文認(rèn)為，海爾的PC業(yè)務(wù)已被證明是一次完全的失敗。海爾手機(jī)恐怕也無(wú)法算成功，在科鍵、波導(dǎo)、廈新等品牌面前也沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)可言。海爾始終以美國(guó)通用為榜樣，立志要成為中國(guó)的通用，但海爾沒(méi)有通用那么幸運(yùn)，海爾還未能走出非相關(guān)多元化的困境。海爾在非相關(guān)多元化的領(lǐng)域的運(yùn)作，破壞了海爾好不容易才建立起來(lái)的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經(jīng)濟(jì)損失更令人痛心，海爾在非相關(guān)多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場(chǎng)財(cái)富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來(lái)多得多的代價(jià)，也要花比原來(lái)多得多的時(shí)間。
海爾走多元化道路沒(méi)錯(cuò)，走非相關(guān)多元化之路也沒(méi)錯(cuò)，海爾錯(cuò)的是在相關(guān)多元化的使命遠(yuǎn)未完成、市場(chǎng)信念還不穩(wěn)固之際，就急于走非相關(guān)多元化之路，使自己事實(shí)上陷入了多元化的陷阱之中。其實(shí)，海爾完全沒(méi)有必要急著走非相關(guān)多元化的道路，在相關(guān)多元化的道路上還有大量的市場(chǎng)尚未被占領(lǐng)，還有大量的機(jī)會(huì)尚未被開(kāi)發(fā)。從白色家電、黑色家電到藍(lán)色家電，從電視、電腦、相機(jī)、數(shù)碼攝像機(jī)、影碟機(jī)、手機(jī)、熱水器、微波爐、音箱等，任何一個(gè)領(lǐng)域都擁有極寬廣的市場(chǎng)，足夠海爾耕耘10-20年。但海爾似乎過(guò)于貪多，因而難以把每一個(gè)產(chǎn)品做精做大。目前海爾所依靠的還是1997年前創(chuàng)出的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)三條老槍，這之后所推出的一大堆產(chǎn)品，包括電視、電腦、手機(jī)、洗碗機(jī)、藥品、軟件沒(méi)有一件能達(dá)到“三條老槍”的水平。是海爾沒(méi)有能力做到“三條老槍”的水平?顯然不是，既然海爾可以把冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)做到中國(guó)第一，為什么不能把電視、電腦、手機(jī)做到中國(guó)第一?也許有人認(rèn)為，電視、電腦、手機(jī)已經(jīng)是長(zhǎng)虹、聯(lián)想、TCL的天下，海爾已經(jīng)遲到了。那伊萊克斯為什么可以后來(lái)居上?海爾的空調(diào)、洗衣機(jī)不也是遲到者嗎?為什么能做到第一?如果海爾沒(méi)有了后來(lái)居上的勇氣和魄力，海爾又憑什么成為中國(guó)的通用呢?
不是海爾沒(méi)有能力做第一，而是海爾的觀念出了問(wèn)題。海爾太相信海爾品牌的市場(chǎng)效應(yīng)，認(rèn)為海爾品牌所到之處，必然是馬到成功，喪失了當(dāng)年做冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的執(zhí)著精神。電風(fēng)扇是一個(gè)很大的市場(chǎng)，海爾進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)卻不愿花力氣，一遇挫折，就淺嘗輒止，結(jié)果，海爾遭遇了其成功以來(lái)的第一個(gè)滑鐵盧，目前，市面上幾乎已看不到海爾的電風(fēng)扇產(chǎn)品了。彩電也是一個(gè)很大的市場(chǎng)。數(shù)字電視、背投電視、等離子電視都擁有廣闊的前景，但海爾因精力分散而未傾全力攻打該市場(chǎng)，致使海爾電視推出幾年了，也未能打入電視產(chǎn)業(yè)的主力陣容。是海爾電視質(zhì)量不好?服務(wù)不好?顯然不是，是海爾沒(méi)用心做這個(gè)市場(chǎng)，海爾的多頭經(jīng)營(yíng)顧不了這個(gè)市場(chǎng)。海爾的多元化已經(jīng)使海爾顯得顧此失彼，結(jié)果是一頭也沒(méi)搞好。
按照多元化理論,企業(yè)多元化首先是相關(guān)多元化,只有在相關(guān)多元化已經(jīng)完全確立了企業(yè)不可動(dòng)搖的市場(chǎng)地位以后，才能進(jìn)行非相關(guān)多元化。要進(jìn)行非相關(guān)多元化,必須選擇切入點(diǎn),并經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備才能進(jìn)入,一旦進(jìn)入，就必須調(diào)動(dòng)充足的資源以確保成功。入市成功就等于在該市場(chǎng)建立了一個(gè)橋頭堡,后面所要做的工作就是在該領(lǐng)域進(jìn)行相關(guān)多元化,只有當(dāng)該領(lǐng)域的相關(guān)多元化徹底成功之后，才能再推行新一輪的非相關(guān)多元化。這就是企業(yè)成長(zhǎng)理論中的“延伸-擴(kuò)張-延伸-擴(kuò)張”模式。
GE的多元化也不是全面開(kāi)花一蹴而就的，也是一個(gè)行業(yè)一個(gè)行業(yè)慢慢做起來(lái)的，后期他們一次進(jìn)入多個(gè)行業(yè)，那是他們已經(jīng)有了足夠的實(shí)力，可以多頭作戰(zhàn)。海爾目前還沒(méi)有這個(gè)實(shí)力。寶潔這種國(guó)際性大公司在中國(guó)市場(chǎng)的非相關(guān)多元化都做得小心謹(jǐn)慎。作為一個(gè)洗化企業(yè)，他們擔(dān)心推出的食品“品客薯片”不被認(rèn)可,至今不敢用寶潔商標(biāo)，也不敢出現(xiàn)寶潔的企業(yè)名。他們要在食品領(lǐng)域進(jìn)行相關(guān)多元化，并最終建立了牢固的市場(chǎng)地位后，才會(huì)出現(xiàn)寶潔的名字。其用心是多么的良苦!而海爾那么輕率地就大舉推進(jìn)非相關(guān)多元化,實(shí)在是一步險(xiǎn)棋。
越來(lái)越模糊的海爾品牌
德魯克說(shuō)，未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。品牌包容了一切：產(chǎn)品、技術(shù)、創(chuàng)新、服務(wù)和文化。海爾能否實(shí)現(xiàn)500強(qiáng)的夢(mèng)想，關(guān)鍵在能否做好品牌建設(shè)。但目前的海爾品牌正在悄然迷失，海爾品牌，充滿危機(jī)。
美國(guó)品牌營(yíng)銷專家湯姆·鄧肯說(shuō)：“很多公司眼中的品牌，是印應(yīng)在產(chǎn)品包裝上的名稱和商標(biāo)，他們忽略了以下真相：真正的品牌其實(shí)存在于關(guān)系利益人的內(nèi)心和想法中。關(guān)系利益人心目中的品牌，是由其本身整合諸多品牌信息而成的，因此，凡是沒(méi)有替自己品牌做信息整合的公司，等于將這個(gè)過(guò)程的決策權(quán)讓給了關(guān)系利益人，這是相當(dāng)危險(xiǎn)的。”(關(guān)系利益人是一個(gè)全新概念，它是指一切與企業(yè)有關(guān)的群體，包括我們平常所說(shuō)的顧客。)海爾替自己的品牌做信息整合了嗎?沒(méi)有。按照湯姆·鄧肯的說(shuō)法，海爾的品牌就是“相當(dāng)危險(xiǎn)的”。根據(jù)品牌塑造的印象形成理論，關(guān)系利益人在其內(nèi)心建立對(duì)某一品牌的印象，遵循如下模式：
從這一模式可以看出，印象形成首先是建立消費(fèi)者的印象。當(dāng)印象指向某一范疇時(shí)，就形成品牌定位。品牌定位被強(qiáng)化，就形成品牌固著。如果這種品牌固著有利于企業(yè)的品牌運(yùn)作，就應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化這種固著，進(jìn)行印象鞏固。印象鞏固的行動(dòng)則進(jìn)一步加強(qiáng)了印象的建立，繼而強(qiáng)化了印象定位、印象固著，如此循環(huán)。當(dāng)印象固著制約了企業(yè)的品牌發(fā)展時(shí)，就必須進(jìn)行印象擴(kuò)展，擴(kuò)大印象外延。但印象擴(kuò)展必須沿著一個(gè)可收斂的方向進(jìn)行，以便消費(fèi)者能形成一個(gè)鮮明的品牌定位。當(dāng)印象擴(kuò)展呈離散狀態(tài)，不能向一個(gè)方向收斂時(shí)，就稱為品牌泛化，也叫品牌模糊化。
7.2、專業(yè)化還是多元化---萬(wàn)科與萬(wàn)達(dá)的比較研究
萬(wàn)科與萬(wàn)達(dá)的區(qū)別 萬(wàn)科是主流住宅開(kāi)發(fā)的標(biāo)桿企業(yè)，萬(wàn)達(dá)是商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的標(biāo)桿企業(yè)。萬(wàn)達(dá)與萬(wàn)科，王健林與王石，這兩個(gè)“萬(wàn)”之爭(zhēng)給歲末年初平淡的樓市增添了談資。對(duì)兩“萬(wàn)”進(jìn)行比較分析具有行業(yè)典型意義。
一、戰(zhàn)略及商業(yè)模式演進(jìn)歷程 應(yīng)該說(shuō)，在成立之初，兩家企業(yè)都是典型的機(jī)會(huì)主義者。在戰(zhàn)略及商業(yè)模式構(gòu)建，即在各自領(lǐng)域的專業(yè)化上，萬(wàn)達(dá)和萬(wàn)科兩家公司掌門人及高管團(tuán)隊(duì)都經(jīng)歷了“痛苦”的思維洗禮，都是在不斷發(fā)展過(guò)程中從無(wú)到有，從模糊到清晰的長(zhǎng)期演進(jìn)歷程。 在完成了第一個(gè)項(xiàng)目以后，萬(wàn)科于1991年北上上海(1992年底，上海萬(wàn)科城市花園項(xiàng)目正式啟動(dòng))，正式開(kāi)始了異地開(kāi)發(fā)之路，也開(kāi)始了探尋企業(yè)戰(zhàn)略地位及核心競(jìng)爭(zhēng)力之路。最終，在2001年9月深圳萬(wàn)佳百貨股份有限公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，萬(wàn)科的住宅專業(yè)化形象才開(kāi)始正式確立。此時(shí)，距離萬(wàn)科成立已經(jīng)過(guò)了整整十三年�；蛘哒f(shuō)，萬(wàn)科成為專業(yè)化開(kāi)發(fā)商至今實(shí)有九年。
自2001年建成第一個(gè)商業(yè)廣場(chǎng)后，萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)先后經(jīng)歷了“三代”進(jìn)化。第一代產(chǎn)品是“傍大款”、賣單店。第二代產(chǎn)品基本確立了核心商業(yè)“只租不售”的思路，更加注重業(yè)態(tài)組合，強(qiáng)化了“訂單模式”下的商業(yè)資源配置和后期的運(yùn)營(yíng)能力。在對(duì)商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)行了深入思考后，萬(wàn)達(dá)近年來(lái)又推出了第三代產(chǎn)品。第三代產(chǎn)品即“商業(yè)+寫字樓+酒店+住宅”的大型城市綜合體產(chǎn)品組合，但只銷售寫字樓和住宅。第三代產(chǎn)品的推出是為了應(yīng)對(duì)兩個(gè)問(wèn)題：一是為了緩解資金鏈壓力，真正實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”，強(qiáng)化了可售部分的銷售回款之于持有性資產(chǎn)的對(duì)沖能力;二是通過(guò)住宅聚集人氣，對(duì)商業(yè)部分的經(jīng)營(yíng)形成持續(xù)、有力的支撐。目前看來(lái)，商業(yè)部分的業(yè)態(tài)組合雖然價(jià)值挖掘和提升還存在諸多不足，但“穩(wěn)市”定位已足以支持前期商業(yè)的開(kāi)業(yè)需求。
相對(duì)而言，萬(wàn)科過(guò)于單一的產(chǎn)品就意味著其收入來(lái)源也過(guò)于單一，顯然在產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略思維上不如萬(wàn)達(dá)深遠(yuǎn)，甚至比不上自己的成品鏈思維成熟。 但兩家企業(yè)有一點(diǎn)都做得非常成功，就是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品線。所謂產(chǎn)品線就是基于成功個(gè)案總結(jié)研發(fā)的、具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力并適合自身能力的、可連鎖開(kāi)發(fā)的、相對(duì)固化的標(biāo)準(zhǔn)化系列產(chǎn)品，也稱產(chǎn)品模式或產(chǎn)品系列等。實(shí)踐證明，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線可以從根本上提供效率和效益，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品連鎖開(kāi)發(fā)和企業(yè)可持續(xù)、跨越式發(fā)展的必由之路。
業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況
業(yè)績(jī)收入其實(shí)是以上比較項(xiàng)目的必然結(jié)果。兩家企業(yè)戰(zhàn)略及商業(yè)模式、產(chǎn)品模式不同，兩“萬(wàn)”對(duì)業(yè)績(jī)追求的目的也不同。萬(wàn)科是股權(quán)較為分散的上市企業(yè)，再加上有長(zhǎng)期激勵(lì)方案，這就在很大程度上決定了萬(wàn)科要以追求現(xiàn)在的業(yè)績(jī)表現(xiàn)為主要目的。其做法是：(1)做“短平快”項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo);(2)每年下半年進(jìn)行大量推貨，甚至不惜犧牲利潤(rùn)，以求做大銷售額;(3)通過(guò)收購(gòu)、聯(lián)合等各種方式獲得項(xiàng)目資源;(4)通過(guò)高超的結(jié)算技巧，使結(jié)算收入一般占到合同銷售額的百分之七八十，這樣既能保持住銷售額行業(yè)第一的位置，又可以為第二年結(jié)轉(zhuǎn)出幾百億元的“預(yù)收入”--對(duì)行業(yè)、對(duì)股東都是最好的交代。因此，作為行業(yè)第一的萬(wàn)科在業(yè)績(jī)表現(xiàn)上當(dāng)屬第一，但戰(zhàn)略縱深方面做得并不好。
相比而言，萬(wàn)達(dá)較為簡(jiǎn)單的股權(quán)結(jié)構(gòu)使得王健林的戰(zhàn)略布局更久遠(yuǎn)。最突出的表現(xiàn)是，萬(wàn)達(dá)主要做長(zhǎng)期且有較高投資回報(bào)的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目(新近投資的旅游地產(chǎn)項(xiàng)目亦如此)，因此不太追求顯在的當(dāng)年業(yè)績(jī)，只要資金鏈不是太緊張，能夠?qū)崿F(xiàn)“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”即可。所以萬(wàn)達(dá)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)(如年度銷售額)并不比萬(wàn)科光顯，但比萬(wàn)科要實(shí)惠!
萬(wàn)達(dá)集團(tuán)所屬大連萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司2014年12月在香港成功上市,萬(wàn)達(dá)集團(tuán)王建林成為和馬云,李嘉誠(chéng)并駕齊驅(qū)的優(yōu)秀企業(yè)家。
八、企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)所需要的治理機(jī)制
-----以國(guó)有第一汽車廠與民營(yíng)長(zhǎng)城汽車經(jīng)營(yíng)效率比較研究為例
國(guó)有第一汽車廠與民營(yíng)長(zhǎng)城汽車在經(jīng)營(yíng)效率上差別較大,目前長(zhǎng)春第一汽車廠在合資轎車公司方面利潤(rùn)主要較高,主要依賴德國(guó)股東的技術(shù)和管理。第一汽車制造廠自營(yíng)紅旗轎車品牌經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差,反映出治理機(jī)制需要優(yōu)化和變革,國(guó)有汽車廠治理機(jī)制變革方向是注重長(zhǎng)期業(yè)績(jī)考核為主,將10年作為考核的大周期進(jìn)行重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。
長(zhǎng)城汽車股份有限公司是中國(guó)最大的SUV和皮卡制造企業(yè),長(zhǎng)城汽車作為民營(yíng)汽車的成功企業(yè)在進(jìn)入轎車行業(yè)時(shí)候,也經(jīng)歷了挫折,需要學(xué)習(xí)國(guó)際一流汽車企業(yè)的治理機(jī)制,可以借鑒華為的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn),增加國(guó)際化人才擔(dān)任外部董事,在研發(fā)體系中需要更加包容海外歸國(guó)人才,形成合理的國(guó)際化人才體系,加速向成熟的國(guó)際化汽車企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)。
長(zhǎng)城汽車股份有限公司董事長(zhǎng)魏建軍
魏建軍領(lǐng)導(dǎo)的長(zhǎng)城汽車經(jīng)營(yíng)效率讓很多國(guó)有汽車公司領(lǐng)導(dǎo)感到羞恥。我國(guó)的國(guó)有汽車企業(yè)集團(tuán)建議穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)和民營(yíng)化經(jīng)營(yíng),可以采用管理層承包經(jīng)營(yíng)的模式,實(shí)現(xiàn)民營(yíng)化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,在激烈競(jìng)爭(zhēng)的汽車市場(chǎng)中占有更大市場(chǎng)份額。
對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)，特別是達(dá)到一定規(guī)模的成長(zhǎng)型企業(yè)集團(tuán)，如何實(shí)現(xiàn)成功的集團(tuán)化管理，從而突破成長(zhǎng)的瓶頸，打造可持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是一個(gè)不得不面對(duì)的問(wèn)題。
企業(yè)集團(tuán)化管理的難點(diǎn)在于加強(qiáng)控制和提高效率之間的矛盾，即所謂“一抓就死，一放就亂”。要解決這個(gè)矛盾，可以從以下兩方面著手：
一是加強(qiáng)雙向交流，促進(jìn)人員同化，培養(yǎng)和選拔一大批忠實(shí)于企業(yè)集團(tuán)事業(yè)發(fā)展的管理人員，這些人員必須十分清楚企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值觀和奮斗目標(biāo)，下屬單位負(fù)責(zé)人可以從集團(tuán)總部?jī)?yōu)秀人員中選派，集團(tuán)總部人員也可以從下屬單位優(yōu)秀人員中選調(diào)，并實(shí)行定期輪換輪崗制;
二是加強(qiáng)規(guī)范化管理，以正式的系統(tǒng)、政策和標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，通過(guò)規(guī)范化進(jìn)行控制，這有賴于建立一整套符合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際的規(guī)章制度。
在實(shí)行集團(tuán)化管理的初期，成長(zhǎng)型企業(yè)集團(tuán)的管理模式應(yīng)以集權(quán)化管理為主，既要考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也要有重點(diǎn)的控制經(jīng)營(yíng)過(guò)程。同時(shí)要強(qiáng)化規(guī)章制度建設(shè)，調(diào)整和優(yōu)化工作流程，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，制定切實(shí)可行的激勵(lì)和約束機(jī)制，進(jìn)一步推動(dòng)規(guī)范化管理。此階段集團(tuán)總部企業(yè)管理部的主要職責(zé)是：1、在保證集團(tuán)控制力的前提下，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和工作流程;2、理順各單位(部門)工作職責(zé)，避免職責(zé)交叉和遺漏，從制度上提高集團(tuán)各下屬單位(部門)的執(zhí)行力;3、強(qiáng)化和細(xì)化目標(biāo)責(zé)任制，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各單位(部門)的績(jī)效考核(過(guò)程和結(jié)果兼顧);加強(qiáng)規(guī)章制度建設(shè)，推動(dòng)規(guī)范化管理。
在實(shí)行集團(tuán)化管理的遠(yuǎn)期，成長(zhǎng)型企業(yè)集團(tuán)的管理模式應(yīng)在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上，“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”。集團(tuán)總部主抓人事和財(cái)務(wù)及企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)決策，企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)工作可由下屬單位自行負(fù)責(zé)。加大對(duì)下屬單位領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核力度，重視結(jié)果，掌握但不深究過(guò)程，實(shí)行較大程度的分權(quán)制。到那時(shí)，集團(tuán)總部企業(yè)管理部的主要職責(zé)是：1、研究管理思想，總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，推廣管理成果;2、根據(jù)具體情況，適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化工作流程;3、對(duì)集團(tuán)各下屬單位(部門)進(jìn)行績(jī)效考核(偏重于結(jié)果);4、根據(jù)新情況，進(jìn)一步完善規(guī)章制度建設(shè)，保障企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)作。
九、道家文化指導(dǎo)政府培育高科技企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)為利稅大戶
道家文化鼓勵(lì)政府改變官員考核機(jī)制,鼓勵(lì)思考區(qū)域長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,鼓勵(lì)政府要重點(diǎn)鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展,為增加稅收長(zhǎng)遠(yuǎn)布局,不能像過(guò)去那樣殺雞取卵,亂借債發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施,需要有序發(fā)展,控制地方債務(wù)的規(guī)模,控制地方政府債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
道家文化要求政府做好園丁,創(chuàng)造科技企業(yè)發(fā)展所需要的公共服務(wù),做好鼓勵(lì)科技企業(yè)自己競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展所需要的寬松環(huán)境。
長(zhǎng)春與深圳高科技制度的比較研究
深圳市政府注重營(yíng)造寬容失敗,鼓勵(lì)創(chuàng)新的環(huán)境土壤。深圳鼓勵(lì)全國(guó)科技人才到深圳創(chuàng)業(yè),海納百川。
深圳市政府重點(diǎn)營(yíng)造科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)氛圍,圍繞科技企業(yè)成長(zhǎng)所需要破解的金融難題做出了大膽嘗試,不僅成立的創(chuàng)新投資公司,帶動(dòng)民間資金和風(fēng)險(xiǎn)科技資本投資。
深圳市政府注重將企業(yè)作為科技創(chuàng)新的主體,科技成果轉(zhuǎn)化效率高。
深圳市政府一直關(guān)注深圳的競(jìng)爭(zhēng)能力,高度重視深圳的城市建設(shè)與環(huán)境保護(hù)結(jié)合,犯罪率不斷降低,人民安居樂(lè)業(yè)。深圳公務(wù)員待遇較高,職務(wù)犯罪低于全國(guó)平均水平。
深圳成功培育了華為,中興集團(tuán),比亞迪,騰訊等一大批高科技納稅大戶。
以馬化騰創(chuàng)辦的騰訊公司為例,深圳大學(xué)鼓勵(lì)創(chuàng)新思維,深圳擁有寬容失敗鼓勵(lì)創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍。騰訊公司于1998年11月在深圳成立,創(chuàng)業(yè)資本50萬(wàn)元,騰訊 2013 年總收入為人民幣 604.37 億元(約 99.13 億美元),比去年同期增長(zhǎng) 38%;經(jīng)營(yíng)盈利為人民幣 191.94 億元(約 31.48 億美元)。
圖：剛從潤(rùn)迅出來(lái) 創(chuàng)業(yè)初期的馬化騰
長(zhǎng)春有眾多大學(xué),吉林大學(xué)總體水平要明顯高于深圳大學(xué),吉林長(zhǎng)春市同退強(qiáng)大科技資源,例如,中國(guó)科學(xué)院光機(jī)所等,擁有比深圳更多的科技資源,但是缺乏高科技企業(yè)大發(fā)展的創(chuàng)業(yè)氣氛和金融環(huán)境,風(fēng)險(xiǎn)投資也不夠活躍。
建議長(zhǎng)春市政府突破科技成長(zhǎng)所需要的良好金融環(huán)境,強(qiáng)化政府服務(wù)，支持重點(diǎn)民營(yíng)科技企業(yè)發(fā)展,將民營(yíng)科技企業(yè)作為創(chuàng)新的主體。
總結(jié)
道家文化鼓勵(lì)我們順應(yīng)自然規(guī)律,主張?zhí)烊撕弦?要求我們愛(ài)護(hù)人類賴以生存的生存環(huán)境。
道家文化啟發(fā)政治家不可以逆天,不可以再干土法大煉鋼鐵的蠢事,不可以隨便拍拍腦袋決策,必須在不同意見(jiàn)專家團(tuán)隊(duì)論證和辯論的基礎(chǔ)上,在利大于弊的時(shí)候上馬項(xiàng)目。
道家文化啟發(fā)我們,企業(yè)集團(tuán)需要建立重大項(xiàng)目投資決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制,研究風(fēng)險(xiǎn)控制的策略,集團(tuán)公司決策層需要善于聽(tīng)取不同意見(jiàn),注重決策依據(jù)的充分和科學(xué)性,放棄可能導(dǎo)致企業(yè)崩潰的過(guò)大風(fēng)險(xiǎn)決策。
學(xué)習(xí)道家文化,追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之道,我們才能打造更多的百年企業(yè),中國(guó)企業(yè)家才能創(chuàng)造更多優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)。
深圳市新摩爾商業(yè)管理公司總經(jīng)理?xiàng)顚毭?
深圳市新摩爾商業(yè)管理公司副總經(jīng)理宋恒明
- 該帖于 2015-1-8 13:41:00 被修改過(guò)
