家樂(lè)福曾在中國(guó)大陸市場(chǎng)紅極一時(shí)，其鋒芒一度蓋過(guò)了沃爾瑪，成為眾多零售人學(xué)習(xí)考察的重點(diǎn)零售品牌。而今世易時(shí)移，在經(jīng)過(guò)數(shù)年的沉寂之后，這位曾經(jīng)的商業(yè)霸主冀望發(fā)力便利店突圍，重振昔日雄風(fēng)，不免讓人有“河?xùn)|河西”之嘆。

   老笑雖非君子，卻也樂(lè)見(jiàn)家樂(lè)福成功。在當(dāng)前極其困難的市場(chǎng)環(huán)境下，任何嘗試和探索都值得點(diǎn)贊，即使調(diào)整而死也遠(yuǎn)勝坐以待斃，何況，家樂(lè)福也有足夠的資源和能量發(fā)展便利店。

    有利條件

    首先是品牌。盡管在中國(guó)大陸市場(chǎng)，家樂(lè)福的行業(yè)地位固然今非昔比，但仍是一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放�，在消費(fèi)者中間有較大的影響力、號(hào)召力。家樂(lè)福做便利店，品質(zhì)讓人放心，服務(wù)也有保證，切入市場(chǎng)的速度自然比一些名不見(jiàn)經(jīng)傳的零售品牌來(lái)得快。

    其次是供應(yīng)鏈。經(jīng)營(yíng)大賣(mài)場(chǎng)多年，家樂(lè)福的自采自營(yíng)能力當(dāng)屬一流，物流配送網(wǎng)絡(luò)也相對(duì)健全，特別是在其總部所在地的上海，幾乎不存在任何開(kāi)店的障礙。在發(fā)展初期，單從商品的角度來(lái)看，幾乎不會(huì)增加家樂(lè)福的成本。

    最后是品類。作為大賣(mài)場(chǎng)中的佼佼者，家樂(lè)福的各種經(jīng)營(yíng)品類應(yīng)有盡有，優(yōu)勢(shì)突出，便利店經(jīng)營(yíng)的幾乎任何品類，差不多都可以在家樂(lè)福大賣(mài)場(chǎng)中找到。至少，家樂(lè)福對(duì)便利店經(jīng)營(yíng)的門(mén)類并不陌生。

    當(dāng)然還有一些其他的優(yōu)勢(shì)，例如實(shí)力雄厚，在華經(jīng)營(yíng)多年，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)熟悉，人脈充沛，這些都會(huì)為其發(fā)展便利店業(yè)態(tài)提供一定的基礎(chǔ)。而且，從上海起步、從大賣(mài)場(chǎng)周邊布局，也是不錯(cuò)的選擇，如果家樂(lè)福便利店能在市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)激烈的上海市場(chǎng)立足甚至勝出，再向全國(guó)推廣，阻力自然會(huì)小得多。

    制約因素

    盡管有一些“先天優(yōu)勢(shì)”，但便利店畢竟不同于大賣(mài)場(chǎng)。如果把大賣(mài)場(chǎng)比作正規(guī)的陣地戰(zhàn)，那么便利店顯然就是零星的城市游擊戰(zhàn)，前者強(qiáng)調(diào)炮火猛烈、披荊斬棘，后者則講究精準(zhǔn)射擊、精耕細(xì)作，不僅大賣(mài)場(chǎng)的模式不能套用，就是家樂(lè)福便利店在歐洲的經(jīng)驗(yàn)也不能簡(jiǎn)單移植，“橘生于淮北為枳”，這個(gè)道理無(wú)需多講。

    直觀來(lái)看，Easy Carrefour在上海的發(fā)展至少面臨4大考驗(yàn)：

    第一，上海號(hào)稱中國(guó)便利店最密集的城市，7-11、全家、羅森等外資大鱷早已布局，本土巨頭也躍躍欲試，加上中國(guó)式投資往往“一窩蜂”地涌入，便利店行業(yè)很快會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)激烈的“紅海”，Easy Carrefour如何見(jiàn)縫插針，找到自己的生存立足空間?

    第二，單個(gè)的便利店投資雖然不大，但盈利也不高，像家樂(lè)福這樣規(guī)模、體量的企業(yè)，至少要發(fā)展成千上萬(wàn)的規(guī)模才有意義，才能彌補(bǔ)大賣(mài)場(chǎng)的銷售下滑，才能起到提振業(yè)績(jī)的作用。但問(wèn)題是，沒(méi)有一個(gè)現(xiàn)成的模式和流程，如何實(shí)現(xiàn)快速開(kāi)店?

    第三，便利店這種小賣(mài)場(chǎng)，幾乎不可能自建，租賃可能是不多選擇之一。那么問(wèn)題來(lái)了，房屋租賃及人工成本怎么消化?便利店不同于大賣(mài)場(chǎng)，生意更多的要靠“守”，熬更守夜是家常便飯，24小時(shí)營(yíng)業(yè)亦成常態(tài)。這必然對(duì)員工的責(zé)任心提出很高要求，如果薪資沒(méi)有足夠的吸引力，這樣的員工哪里去找?

    第四，便利店面對(duì)的市場(chǎng)和人群不同于大賣(mài)場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)模式與消費(fèi)習(xí)慣也大不相同，家樂(lè)福如何快速?gòu)拇筚u(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向便利店運(yùn)營(yíng)，也是一大考驗(yàn)。

    其實(shí)，不僅是家樂(lè)福，對(duì)任何一家剛剛進(jìn)入便利店業(yè)態(tài)的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，都會(huì)面臨這些考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)等擅長(zhǎng)“大兵團(tuán)”作戰(zhàn)的零售巨頭，跑馬圈地得心應(yīng)手，但在“袖珍超市”里精雕細(xì)刻卻非其所長(zhǎng)。家樂(lè)福此前也曾作過(guò)嘗試，但并不成功。

    出路何在?

    中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2014中國(guó)便利店報(bào)告》顯示，2013年我國(guó)便利店行業(yè)增幅達(dá)18.2%，遠(yuǎn)高于百貨的9.6%和超市的8.7%，增幅在零售行業(yè)中高居榜首。也因此，以便利店為代表的社區(qū)商業(yè)成了實(shí)體零售發(fā)力的重點(diǎn)方向之一。

    但商業(yè)零售領(lǐng)域沒(méi)有“藍(lán)海”，沒(méi)有現(xiàn)成的市場(chǎng)等著你占領(lǐng)，幾乎所有的份額都需要“虎口奪食”。因此，把握得好才是機(jī)遇，把握不好就是陷阱。Easy Carrefour要想在上海立足、發(fā)展，進(jìn)而擴(kuò)展到全國(guó)市場(chǎng)，至少應(yīng)該三個(gè)方面作出扎實(shí)努力：

    一、夠便捷。

    便利店的生命在于便捷。一定要抓住周邊居民“痛點(diǎn)”，給他們最需要的便捷、舒適、從容，如果能讓他們對(duì)門(mén)店產(chǎn)生強(qiáng)烈的依賴感，讓進(jìn)便利店成為人們的生活習(xí)慣，那就取得了成功。

    因此，24小時(shí)營(yíng)業(yè)必不可少，多種支付方式不可或缺，各種生活必需品應(yīng)相對(duì)齊備，各種便民服務(wù)項(xiàng)目應(yīng)有盡有，如各種繳費(fèi)、各種還款等等等等，別人有的，你都要有;還要有自己個(gè)性化的項(xiàng)目，如與家樂(lè)福大賣(mài)場(chǎng)聯(lián)動(dòng)，代購(gòu)、送貨上門(mén)等等，與快遞公司深度合作，提供快遞收發(fā)服務(wù)，與電商合作布局O2O，成為智能零售的終端等等。個(gè)性化服務(wù)不能想當(dāng)然，要在充分市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)科學(xué)設(shè)置，以顧客需求為導(dǎo)向，做到有針對(duì)性，如果比顧客想得更周到，就離成功更近。

    二、特色化。

    特色是商業(yè)零售的靈魂，便利店也不例外。你的視覺(jué)系統(tǒng)、管理制度流程可以統(tǒng)一，但門(mén)店大小、經(jīng)營(yíng)定位、業(yè)態(tài)布局、類別設(shè)置、商品組合等等，則必需因地制宜、因人而異，做到“兵無(wú)定勢(shì)、水無(wú)常形”，才是后來(lái)者快速切入市場(chǎng)、搶奪市場(chǎng)份額的應(yīng)有之義。

    例如，在辦公集中的區(qū)域，應(yīng)突出早點(diǎn)、快餐、咖啡等經(jīng)營(yíng)，在居民區(qū)則應(yīng)保障柴米油鹽、生鮮水果的日常生活必需品的供應(yīng)，在幼兒園附近應(yīng)做好玩具、幼兒食品經(jīng)營(yíng)，在高校內(nèi)則應(yīng)做足時(shí)尚潮流特色，提供必要的學(xué)習(xí)生活用品，等等等等，不一而足。

    相關(guān)設(shè)置還要視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況而定，如某地已有水果店、蔬菜店、食品店，你再搞一家一模一樣的就毫無(wú)必要，必須突出差異性。比如在水果、蔬菜、食品的種類上錯(cuò)開(kāi)，或在級(jí)次上體現(xiàn)出差異性。無(wú)論是品種的錯(cuò)開(kāi)還是級(jí)次的差異，都要有的放矢，你不能在工薪階層聚集居賣(mài)太高端的東西，也不能把一些廉價(jià)的東西賣(mài)到高檔小區(qū)。

    老笑感覺(jué)，家樂(lè)�；蚩梢蕴崆耙�(guī)劃一些單品類的店，如蔬菜店、水果店、日雜店、速食店、煙酒店等等，設(shè)置高中低不同級(jí)次，設(shè)計(jì)一些“標(biāo)配”指標(biāo)，既可以單獨(dú)開(kāi)店，也能夠有機(jī)組合，再留足一定的機(jī)動(dòng)空間，以保證各個(gè)門(mén)店的個(gè)性化、特色化、差異性，在實(shí)際開(kāi)店中既可以單列，也可以組合。這樣，既能保證門(mén)店的特色，也能保證開(kāi)店的速度。

    便利店還可以大膽地跨界，不必拘泥于家樂(lè)福大賣(mài)場(chǎng)現(xiàn)有的類別，顧客需要什么就提供什么，法無(wú)禁即可行。

    三、嚴(yán)控成本。

    零售業(yè)說(shuō)復(fù)雜也復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單。從經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上說(shuō)，要做好商品與服務(wù);從盈利的角度看，要堅(jiān)持?jǐn)U銷、控費(fèi)并舉。Easy Carrefour要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)，實(shí)現(xiàn)盈利是必須的，不盈利是不道德的。而要實(shí)現(xiàn)盈利，控制成本費(fèi)用非常關(guān)鍵�？刭M(fèi)或可從三方面入手：

    一是房租。零售企業(yè)房屋租賃合同中一般都有房租每年增長(zhǎng)多少的條款，這不科學(xué)，現(xiàn)在看來(lái)，房?jī)r(jià)并非總上漲，未來(lái)甚至有可能下跌，房租也應(yīng)該隨行就市，這一點(diǎn)在合同中應(yīng)該得到體現(xiàn)。另外，在條件合適的情況下，家樂(lè)�；蚩煽紤]購(gòu)買(mǎi)自持一定比例的物業(yè)，如能保值增值，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展非常有利。

    二是人工。便利店可以購(gòu)置安裝自助收銀系統(tǒng)，以減少用人數(shù)量，提升服務(wù)效率。如果條件允許，可以考慮設(shè)置自動(dòng)售貨機(jī)，以減少深夜?fàn)I業(yè)成本。還應(yīng)推進(jìn)績(jī)效考核，使員工的收入與門(mén)店的效益掛起鉤來(lái)，以激發(fā)員工的責(zé)任心、積極性。在區(qū)域門(mén)店的管理上，可適當(dāng)放寬幅度，使區(qū)域主管管理的范圍適當(dāng)放大，這樣既有利于控費(fèi)，也便于門(mén)店調(diào)整，因?yàn)椤罢镜酶呖吹眠h(yuǎn)”。

    三是損耗。都說(shuō)消費(fèi)者對(duì)便利店價(jià)格不敏感，也不太開(kāi)展各類促銷活動(dòng)，如果Easy Carrefour反其道路而行，率先引入大賣(mài)場(chǎng)的一些營(yíng)銷、促銷手段，針對(duì)不同社區(qū)開(kāi)展一定的讓利活動(dòng)，或組織某個(gè)片區(qū)聯(lián)合促銷，可能更有利打開(kāi)局面，讓人們感覺(jué)家利福便利店與眾不同。此外，有針對(duì)性的促銷也可促進(jìn)商品周轉(zhuǎn)，減少損耗。減少損耗還要做好防盜工作。

    總之，Easy Carrefour能否在滬立足，能不能從上海走向全國(guó)，這取決于家樂(lè)福的決心，畢竟事在人為�！癳asy”是對(duì)消費(fèi)者而言的，不是對(duì)商家來(lái)說(shuō)的，做商業(yè)零售從來(lái)沒(méi)有“easy”。不僅如此，便利店的營(yíng)運(yùn)比大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)還要苦逼得多，這原本是“引車(chē)賣(mài)漿流”的生計(jì)，不為高大上如家樂(lè)福等巨頭所長(zhǎng)。如果沒(méi)有長(zhǎng)期艱苦奮斗的打算，那也不用冒險(xiǎn)嘗試;只有保持見(jiàn)縫插針、細(xì)致入微的靈活性，有把細(xì)枝末節(jié)做到感人動(dòng)人的極致追求，夠便利、有特色，才有光明的“錢(qián)景”。

    所以，如果問(wèn)Easy Carrefour是否“easy”，我的問(wèn)答是：如果讓顧客“easy”，它才“easy”;如果顧客覺(jué)得Not easy，它就沒(méi)戲。

   （聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論員 老笑/文 轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明出處�。�