沃爾瑪將關店作為企業(yè)的一項戰(zhàn)略工作，因為其在之前的擴張中犯了錯，沒有守住零售業(yè)的根本。
同樣，上海光明集團前董事長王宗南因在友誼股份有限公司和聯(lián)華超市股份有限公司任職期間涉嫌挪用公款、受賄被立案調查，其作為彼時聯(lián)華超市主要負責人同樣也沒有守住讓企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的根本。
而這，也恰恰折射出了當前國內零售業(yè)兩支主要市場力量的困局，外資發(fā)展萎縮、內資巨頭尤其是迫切需要改革的國有商業(yè)巨頭漸失可持續(xù)發(fā)展的內生動力。
作為國內零售業(yè)的第三極，近幾年快速成長起來的區(qū)域民營零售企業(yè)，面臨的市場環(huán)境更為嚴峻，電商崛起、O2O的誘惑與沖擊，似乎突然之間讓區(qū)域中小零售商迷失了自己。
慶幸的是，一些優(yōu)秀的零售企業(yè)正在用自己的快速成長為行業(yè)的發(fā)展探索著前行的道路。比如，在2013年銷售突破15個億、門店數(shù)達50余家，新的一年將開12家大型超市、2家購物中心的貴州合力超市。
真正從名不見經(jīng)傳的來自縣域市場的區(qū)域中小零售商發(fā)展成為全國行業(yè)內具有一定影響力的一方零售霸主，合力超市僅僅用了不到5年的時間。
通過對貴州市場、合力超市的考察調研，我們發(fā)現(xiàn)合力超市之所以能守住零售根本、迅速實現(xiàn)崛起的動力源主要來自以下幾方面的強力建設與改變。
“1+2”利潤分配制度
一方面是通過以“員工入股、散財聚人”為核心的利潤分配機制方面全面推行“1+2”利潤分配，建設起了精干的總部執(zhí)行團隊。
“1”就是以事業(yè)部、門店為單位，實行月度銷售指標、毛利指標雙項超額提成，預提每月毛利超額部分的60%用于提成給該事業(yè)部全員及門店全員，作為當月績效獎金發(fā)放。
“2”就是半年度和全年度對事業(yè)部和門店負責人進行兩次超額凈利潤核算，每次核算后，如全公司實現(xiàn)凈利潤超額，將根據(jù)超額利潤貢獻度，對各事業(yè)部及門店負責人給予利潤分配獎勵。
2004年，合力開始進行股份合作制改造。本著“全員持股，共同發(fā)展”的原則，鼓勵主要經(jīng)營者入股，重點吸收中層以上骨干入股，每年參與公司利潤分紅，以實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。基層優(yōu)秀的員工，先由店長推薦上報，然后工會進行人員審核，最后董事會對人選進行審批，覆蓋不同層級員工的入股改造全面建立。
對普通員工來說，入股的起點是3萬元，5萬元封頂。主管和處長的上限分別是8萬元和10萬元，店長的入股權限是在10萬元至20萬元之間，而公司副總最高則能達到100萬元。員工入股后，每年固定分紅為入股金額的30%。
除了入股分紅之外，合力對部門經(jīng)理級別以上的員工也進行“贈股”。比如，總數(shù)為20萬的贈股，員工除了享受3年期每年30%的分紅外，還可以用贈股的20%即4萬元把20萬的股權買走。
合力這種入股進行利潤分紅的做法，在李德祥看來，與其說是對員工的激勵，不如說是讓員工享受到了老板的待遇。
也正是實行了如此的利潤分配機制，才使得合力超市在當?shù)厥袌龅挠绊懥Α⑵放菩蜗蟠蟠筇嵘�。在合力現(xiàn)有的管理團隊中，有不少業(yè)務精英都是從沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝超市的國內外巨頭企業(yè)投奔而來的。
門店高效運轉內在動力
“打造商品年”，是2013年合力超市的一項重點工作，通過制定各項制度加強對商品品類的管理，強調商品品質、豐富度和差異化。超市管理部和各個事業(yè)部要結合考察學習，開拓思路，勇于創(chuàng)新，拿出具體的辦法和措施。
其中一項工作就是制定標準、指導門店執(zhí)行標準，全力提升門店五星水平。比如，公司針對門店各崗位編制的《工作時間節(jié)點控制表》，明確每個工作時間段應該完成的工作內容和質量標準，讓員工清楚明白如何提升工作效率和服務品質，為門店現(xiàn)場管理提供簡便易查的工具，逐步實現(xiàn)員工不加班就能很好、很有效率地完成工作。
在提升賣場硬件標準時，由超市管理部制定周密的老店改造和新店籌備計劃，在改造和籌備過程中發(fā)揮主導和決定作用，強調對建筑材料、設備設施的選擇不能片面追求成本控制，要把品牌、品質作為第一選擇。另外，在規(guī)范門店標識系統(tǒng)、使賣場價格標識更為清晰，合力超市還以一家新開門店作為試點，借鑒了日本YAOKO超市模式進行規(guī)劃和檔次提升，打造出其全新風格的城市生活超市樣板店。
以白云店為例，4000平方米的營業(yè)面積年銷1.89億元，坪效高于大潤發(fā)同一指標1.42倍。
這一定程度上得益于合力超市總部對門店貫徹執(zhí)行的制度標準。
生鮮直采如何煉成
在匯聚了行業(yè)多位知名企業(yè)的生鮮運營人才后，合力超市開始從生鮮運營機制著手，改原來的聯(lián)營為施行自營、直采、買手、自有品牌、農(nóng)超對接等模式為主，全面改變了生鮮經(jīng)營中一直存在的頑疾。
合力規(guī)劃中，生鮮商品采購還要在原有的市場直采+基地采購的基礎上力爭實現(xiàn)全國直采，對初級農(nóng)產(chǎn)品或半成品進行加工，注冊生鮮自有品牌，對研發(fā)商品進行包裝或委托工廠代工后再在門店銷售。
通過全國的基地直采、內部商品研發(fā)、自有品牌委托廠家代工等幾種模式，完成從賣原料升級為賣半成品、成品的轉型，最大限度縮短生鮮商品產(chǎn)業(yè)鏈，降低物流、倉儲和損耗成本，保持商品鮮度和價格優(yōu)勢。
2013年，合力超市生鮮事業(yè)部先后對前期銷售不佳的德江店、正安店、盤縣店等進行了生鮮經(jīng)營思路梳理，集中采購資源，加強早晚市生鮮促銷，有效地改變了該類門店生鮮集客能力差的狀況，經(jīng)營業(yè)績也有了較大提升，在實現(xiàn)銷售目標的同時，商品毛利穩(wěn)步提升。比如，德江店和正安店的蔬菜、鮮肉銷售同比提升均達到了50%以上。
�。ㄖ袊虉�·超市周刊 記者 劉朝龍）
