第一篇      如何理解顧客滿意

第六章 作為營(yíng)銷戰(zhàn)略的CS

——聚集在“顧客滿意”上的關(guān)心

　　1989年3月，我參加了在美國(guó)洛杉磯市郊瑪麗娜·德爾雷召開的SOCAP(社會(huì)資本市場(chǎng))研討會(huì)。那次研討會(huì)的主題正是“顧客滿意”。

　　SOCAP是作為貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)的負(fù)責(zé)企業(yè)消費(fèi)者問題的組織，于1973年成立。在成立之初，SOCAP就把“應(yīng)對(duì)消費(fèi)者投訴”作為中心課題。1992年SOCAP在全美有23個(gè)支部，而且在加拿大、英國(guó)、意大利、澳大利亞等國(guó)家也有支部。日本的消費(fèi)者相關(guān)專家會(huì)議(ACAP)也是受此影響成立的。

　　但是，該組織從20世紀(jì)80年代初開始加強(qiáng)了營(yíng)銷戰(zhàn)略意向，并開始把“消費(fèi)者”這一概念轉(zhuǎn)變成了“顧客”。

　　而且每年在全美各地舉辦3~4次的研討會(huì)的主題，也由原來的“顧客服務(wù)”變成了“應(yīng)對(duì)顧客所帶來的利潤(rùn)”。

當(dāng)時(shí)，“顧客滿意”在美國(guó)已經(jīng)成為一種時(shí)尚。就連西海岸很有影響力的報(bào)紙《洛杉磯時(shí)報(bào)》也登載了“顧客服務(wù)”的諷刺漫畫;賓館、飯店里的客服問卷調(diào)查也開始盛行;在書店的商務(wù)圖書角上，也擺放著很多顧客滿意和顧客服務(wù)方面的書籍。

　　——營(yíng)銷戰(zhàn)略的僵局和CS

　　歐美開始關(guān)注“顧客滿意”是在1981年。這一年就是CS元年。通用汽車公司成立了核心小組，通用電氣公司創(chuàng)建了通用咨詢服務(wù)中心。在歐洲，斯堪的納維亞航空公司的揚(yáng)·卡爾森根據(jù)“顧客滿意”的理念重建了公司……至1985年左右，“顧客滿意”已經(jīng)引起了全球企業(yè)的廣泛關(guān)注。

　　為什么CS會(huì)變得如此這么熱門呢?先從其背景談起吧。

　　最容易理解的解釋是“營(yíng)銷戰(zhàn)略的僵局”。這個(gè)問題在前面的章節(jié)中已經(jīng)稍有觸及。在通過研發(fā)新產(chǎn)品給消費(fèi)者提供便捷的時(shí)代，依靠所謂的“生產(chǎn)主導(dǎo)”使產(chǎn)品暢銷。由于日本在戰(zhàn)爭(zhēng)中失去了一切，所以從1945年到1960年之間，只要企業(yè)生產(chǎn)出來，即便老百姓沒有購(gòu)買力，商品也會(huì)很快銷售一空。可是日本從1960左右開始進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)期，市面上的產(chǎn)品變得非常豐富。電視機(jī)、洗衣機(jī)、電冰箱成了家庭的“三大件”。以日立、東芝、松下、三菱、索尼等為首的各家電公司之間展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　這樣一來，原本商品只要生產(chǎn)出來就會(huì)自然銷售一空的情況就不復(fù)存在了。大量生產(chǎn)某類產(chǎn)品，價(jià)格就會(huì)下降。1955年前后，為了買一臺(tái)黑白電視機(jī)，就得花上3個(gè)月的工資。可現(xiàn)在一臺(tái)電視機(jī)，即便是彩色電視機(jī)，剛?cè)肼毜哪贻p員工也只需花工資的四分之一就可以買到。大量生產(chǎn)就必須大量銷售。為此需要多種流通渠道和產(chǎn)品宣傳。而實(shí)現(xiàn)該目的的工具是自1953年起在日本被允許播放的私營(yíng)電視臺(tái)。電視臺(tái)直播的1959年天皇結(jié)婚儀式和1964年的東京奧運(yùn)會(huì)，使電視機(jī)迅速地普及了。

　　在流通方面，以大榮為首的連鎖超市和大型量販店的出現(xiàn)，給日本帶來了流通領(lǐng)域的革命。以東名(東京至名古屋)和名神(名古屋至神戶)高速公路的建設(shè)為開端，高速公路網(wǎng)貫穿日本，以卡車運(yùn)輸為主的物流業(yè)得到了飛躍性發(fā)展。

　　當(dāng)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到如此激烈時(shí)，如何銷售產(chǎn)品就成了備受關(guān)注的事情。1956年日本引進(jìn)了由美國(guó)研發(fā)的營(yíng)銷概念和手法，并由“生產(chǎn)主導(dǎo)”時(shí)代過渡到了“銷售主導(dǎo)”、“營(yíng)銷主導(dǎo)”時(shí)代(現(xiàn)在是“顧客主導(dǎo)”時(shí)代)。

　　但是，從1970年開始，經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)所帶來的不良后果開始顯現(xiàn)出來。例如因汽車尾氣排放產(chǎn)生的光化學(xué)煙霧、工廠排出的廢水和洗滌劑等生活廢水造成的河流、湖泊污染等公害問題引發(fā)了消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)。此外還有食品安全問題和雙重價(jià)格問題等等�？梢哉f，1970年是日本消費(fèi)者主權(quán)元年。

　　在此期間，日本成了世界第二經(jīng)濟(jì)大國(guó)。與以歐美為首的各國(guó)之間的貿(mào)易摩擦問題、環(huán)境問題、資源問題變得愈加嚴(yán)重了。

另一方面，日本國(guó)民的生活也相應(yīng)地變得富足了。已經(jīng)無法期待再出現(xiàn)曾經(jīng)的那種電視機(jī)銷售的火爆現(xiàn)象了。

　　——營(yíng)銷的訣竅

　　如何研發(fā)和制造消費(fèi)者所需的產(chǎn)品、并通過宣傳使其在市場(chǎng)上暢銷呢?1956年日本生產(chǎn)性本部視察團(tuán)從美國(guó)帶回了營(yíng)銷概念和手法。此后，日本企業(yè)在營(yíng)銷上傾注了非常大的精力。

　　營(yíng)銷的訣竅在于如何讓消費(fèi)者意識(shí)到您所研發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品正是自己所缺乏的(我們把這個(gè)稱為“需求”)，并由此產(chǎn)生想得到的欲望而購(gòu)買。方法就是采用市場(chǎng)細(xì)分化和商品差別化戰(zhàn)略。

　　市場(chǎng)細(xì)分化戰(zhàn)略

　　市場(chǎng)細(xì)分化是指細(xì)分市場(chǎng)，即細(xì)分產(chǎn)品的使用層次。

　　例如，紙尿布廠家以往生產(chǎn)的嬰兒紙尿布只有一種。但現(xiàn)在分為男嬰用和女嬰用紙尿布，而且還有白天用和晚間用紙尿布。此外還面向老齡化社會(huì)生產(chǎn)的老人用紙尿布，甚至還專門為臥床不起的老人生產(chǎn)了適合的紙尿布。這就是市場(chǎng)細(xì)分化戰(zhàn)略。

　　商品差別化戰(zhàn)略

　　商品差別化戰(zhàn)略就是推出一種與其他競(jìng)爭(zhēng)公司不同的產(chǎn)品，以此來保持自身市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。例如，推出在功能或品質(zhì)等方面與競(jìng)爭(zhēng)公司不同的產(chǎn)品。當(dāng)其他公司推出各式無繩電話時(shí)，您可以增加防監(jiān)聽的加密功能。這也是差別化。盡管其他公司很快也都增加了這一功能。

　　價(jià)格也是實(shí)現(xiàn)差別化的一把利器。但從現(xiàn)狀來看，無論是哪里的產(chǎn)品，都幾乎不存在價(jià)格差了。

　　如果您不能在功能和價(jià)格方面實(shí)現(xiàn)差別化，那就在廣告宣傳上試試吧。但即使是電視廣告，往往您不看到最后，就不知道是汽油廣告、住宅廣告還是眼鏡廣告。所以在廣告上實(shí)現(xiàn)差別化也很困難。

　　那么接下來的手段就是開展促銷活動(dòng)。例如舉行各種各樣的集會(huì)、網(wǎng)球和高爾夫球等比賽，并把活動(dòng)開展得有聲有色。再就是在F1等賽車比賽上做廣告等等。由于各家公司常年都在實(shí)行這些活動(dòng)，大家都差不多，所以也很難實(shí)現(xiàn)差別化。

　　還有一招是改變企業(yè)形象。通過改變企業(yè)的標(biāo)識(shí)或者名稱等來塑造一個(gè)全新的形象。如札幌啤酒把原來的星形標(biāo)識(shí)改成了讓人一看就能聯(lián)想到宇宙軌道的橢圓形標(biāo)識(shí);“保谷玻璃”把公司名改成了用羅馬字書寫的“HOYA”等。各家公司都在改變企業(yè)形象方面進(jìn)行著努力。

　　不過也不能說企業(yè)的形象改變戰(zhàn)略僅僅是為了實(shí)現(xiàn)差別化。如果不全面賦予企業(yè)現(xiàn)代而獨(dú)樹一幟的全新形象，就連招聘員工都會(huì)出現(xiàn)困難。

　　因大膽提倡迎接服務(wù)型社會(huì)、進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革命而受到世界關(guān)注的美國(guó)經(jīng)營(yíng)顧問湯姆·彼得斯在1982年他撰寫的名著《追求卓越》一書時(shí)，把“接近顧客”作為優(yōu)秀企業(yè)的共同法則。之后他在1987年寫的《亂中求勝》一書中，提出了更加具體的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，彼得斯從綜合性視角出發(fā)，以致力于應(yīng)對(duì)顧客為前提，開出了十項(xiàng)處方作為其具體方法。

　　處方①：專門開創(chuàng)利基市場(chǎng)，使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差別化。

　　處方②：提供顧客認(rèn)可的最高質(zhì)量。

　　處方③：提供最好的服務(wù)，重視無形的東西。

　　處方④：掌握應(yīng)對(duì)特別敏感的顧客的方法。

　　處方⑤：以國(guó)際化為志向。

　　處方⑥：創(chuàng)造本企業(yè)獨(dú)特的東西。

　　處方⑦：堅(jiān)持傾聽顧客的心聲。

　　處方⑧：把生產(chǎn)部門當(dāng)做營(yíng)銷戰(zhàn)略的武器。

　　處方⑨：把銷售和客服人員當(dāng)做英雄。

　　處方⑩：積極進(jìn)行顧客革命。

綜上所述，如何實(shí)施可行性計(jì)劃是關(guān)鍵所在。

本文摘自《如何讓顧客的不滿產(chǎn)生利潤(rùn)》

東方出版社2012年7月出版

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