石家莊百盛已經(jīng)在9月1日正式關(guān)店（圖片來(lái)源：新金融觀察報(bào)）
　　
　　敗走石家莊的零售業(yè)巨頭名單（信息來(lái)源：新金融觀察報(bào)）

　　8月31日，石家莊百盛正式停止?fàn)I業(yè)，這已經(jīng)是這家業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的零售巨頭一年內(nèi)在華關(guān)閉的第四家門店。顯然，即便年至耄耋的創(chuàng)始人再度出山，百盛中國(guó)至今仍無(wú)法找回昔日的光環(huán)。

　　門店關(guān)閉

　　超市空空如也的貨架、商場(chǎng)隨處可見的“SALE”、屈指可數(shù)的顧客……閉店前的石家莊百盛，似乎處處透露著凄涼。

　　“今天這場(chǎng)面已經(jīng)算是‘火熱’的了。”一位消費(fèi)者向記者表示，自從接到了百盛發(fā)給會(huì)員的短信，不少消費(fèi)者特意趕來(lái)“掃貨”及兌換積分。

　　該消費(fèi)者隨后向新金融記者展示了百盛發(fā)出的短信——親愛的百盛會(huì)員：感謝您對(duì)石家莊百盛一直以來(lái)的信任與支持，由于發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，決定自2013年8月31日正式閉店，9月1日起終止經(jīng)營(yíng)……而正是此條消息釋放出來(lái)之后，“這才有了現(xiàn)在的人氣”。

　　一位服裝品牌銷售人員同樣向新金融記者證實(shí)了該說(shuō)法：“這兩天幾乎每家店里邊都有顧客來(lái)試衣服，以前還真不這樣。好像就是從宣布關(guān)店開始，顧客多了，銷量也大了。不過感覺不少人是沖著關(guān)店‘撿’便宜來(lái)的。”

　　如上述銷售人員所言，這不得不說(shuō)是石家莊百盛的尷尬。而更尷尬的在于，百盛不被當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者買賬已經(jīng)不是第一次了。

　　百盛隸屬馬來(lái)西亞最大的集團(tuán)公司金獅集團(tuán)，早在1995年，其就入駐石家莊于現(xiàn)在中山路的國(guó)貿(mào)中心處，成為比北國(guó)、東購(gòu)更早進(jìn)入石家莊的百貨商場(chǎng)。憑借地理位置優(yōu)越、高端品牌入駐及營(yíng)銷理念先進(jìn)等優(yōu)勢(shì)，初入石家莊的百盛曾備受期待。然而，僅僅3年時(shí)間，百盛便因“治理結(jié)構(gòu)的缺陷”而敗走石家莊。

　　蟄伏10年，百盛方卷土重來(lái)。2009年，百盛第二次進(jìn)駐石家莊，將營(yíng)地扎在了裕華西路的萬(wàn)象天成購(gòu)物中心內(nèi)。遺憾的是，其仍舊難逃不溫不火的厄運(yùn)，以致苦撐4年后，再度折戟。

　　“位置偏、地方小、品牌少、宣傳不到位，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)沒有太大吸引力。那沒吸引力自然就沒人來(lái)，沒人來(lái)他們就沒錢賺唄。”上述消費(fèi)者坦言，百盛在石家莊的兩進(jìn)兩出，其實(shí)很“理所當(dāng)然”。

　　河北省商業(yè)聯(lián)合會(huì)秘書長(zhǎng)曹潤(rùn)亭也認(rèn)可這種盈利難題的說(shuō)法，在其看來(lái)，百盛之所以關(guān)店，最直接原因是盈利達(dá)不到預(yù)期。

　　對(duì)此疑問，百盛方面并沒有給出正面回答。一位百盛中國(guó)內(nèi)部人士?jī)H向新金融記者表示，“這是集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整”。

　　不過，從新東家萬(wàn)象天成的言談中，仍可窺見百盛敗退的原因。在百盛宣布退出之后，萬(wàn)象天成召開了新聞媒體通氣會(huì)，在指出百盛退出屬于其集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)，也委婉表示，“現(xiàn)在年輕人的消費(fèi)習(xí)慣與上一代人已有所差別，從物質(zhì)層面的需求轉(zhuǎn)向了精神層面的需求，消費(fèi)需求決定了業(yè)態(tài)，這個(gè)改變逼著零售業(yè)也不得不改變，這是市場(chǎng)化的正常規(guī)律。百盛的退出或許是件好事，有利于萬(wàn)象天成進(jìn)行全面的調(diào)整和布局，打造全新版本的城市綜合體”。

　　言下之意，石家莊百盛已經(jīng)開始“落伍”了。

　　在華疲軟

　　石家莊百盛的關(guān)閉，并不是個(gè)例。

　　自去年6月起，百盛貴陽(yáng)鮮花店、上海虹橋店、貴陽(yáng)金鳳凰店先后關(guān)閉，算上今日的石家莊店，百盛在最近一年內(nèi)的關(guān)店數(shù)字已升至4家。

　　“說(shuō)盈利情況不佳吧，肯定有這方面原因，但你要說(shuō)生意差到連關(guān)4店來(lái)止損吧，其實(shí)也不至于。所以我覺得百盛的調(diào)整還是和重新出山的創(chuàng)始人鐘廷森的戰(zhàn)略調(diào)整有關(guān)。”長(zhǎng)期關(guān)注商業(yè)地產(chǎn)的小蔣如此向新金融記者表示。

　　按照小蔣的觀點(diǎn)，百盛的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在3個(gè)月前。6月1日，作為將百盛集團(tuán)引入中國(guó)的負(fù)責(zé)人、年至70的百盛創(chuàng)始人鐘廷森再掌帥印，正式出任百盛執(zhí)行董事兼主席。而這完全是計(jì)劃之外的事情——2005年，鐘廷森將執(zhí)行董事的指揮棒交給了侄子鐘榮俊，自己則出任非執(zhí)行董事，并于2011年11月進(jìn)行了為期3年的續(xù)約。按照委任書，鐘廷森的非執(zhí)行董事合同要到2014年11月才到期。

　　也正是鐘廷森的再度出山，拉開了百盛中國(guó)戰(zhàn)略調(diào)整的大幕。據(jù)了解，鐘廷森首先調(diào)整的便是中小型百貨店，體量在3萬(wàn)平方米以下的百貨店，如不盈利，就將面臨被收掉的危險(xiǎn)。

　　鐘廷森此舉并不難理解。畢竟，在百盛入華的上世紀(jì)90年代，1萬(wàn)-2萬(wàn)平方米的門店已經(jīng)可以容納下當(dāng)時(shí)的品牌并滿足消費(fèi)者的需求，而在如今看來(lái)，這些中小型門店已經(jīng)凸顯出了因品牌容納度有限而導(dǎo)致品牌重疊性高、沒有差異化等問題，這使得這些中小門店們不僅難以在業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)率上發(fā)揮大作用，甚至反而有可能成為企業(yè)包袱。

　　根據(jù)部署，百盛會(huì)對(duì)全國(guó)范圍內(nèi)更多的門店進(jìn)行調(diào)整，包括關(guān)閉部分舊門店、新開一些新門店，同時(shí)對(duì)零售百貨的業(yè)態(tài)進(jìn)行重新組合。未來(lái)，百盛有可能將更多精力投入到面積5萬(wàn)平方米以上的大型門店。

　　而之所以有這一系列變動(dòng)，百盛在華業(yè)績(jī)的疲軟必然是不可繞過的原因之一。百盛是馬來(lái)西亞最大、最成功的零售連鎖集團(tuán)，1994年，百盛進(jìn)駐中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)，成為最早在中國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)尚百貨的外資連鎖企業(yè)之一。然而，自2007年開始，百盛業(yè)績(jī)顯露出了滑坡趨勢(shì)。2005年實(shí)現(xiàn)上市的百盛，在經(jīng)歷了2006年銷售額增幅達(dá)到86.5%的巔峰之后開始一路下滑。去年，其不僅遭遇了上市以來(lái)首度凈利下滑，甚至連“國(guó)內(nèi)門店數(shù)量最多的連鎖百貨店”頭銜也被萬(wàn)達(dá)百貨奪去。

　　今年以來(lái)，百盛的糟糕業(yè)績(jī)?nèi)栽诔掷m(xù)。百盛最新公布的2013年中期業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，截至6月30日，公司凈利潤(rùn)僅錄得3.25億元，大跌38%。

　　“這是不可避免的。新店需要培養(yǎng)，自然不能指望其盈利，但百盛在中國(guó)市場(chǎng)的50多家門店，有一半以上是有10年左右店齡的，這部分店面已經(jīng)非常老化了，競(jìng)爭(zhēng)力也是大打折扣。”小蔣指出，從內(nèi)部來(lái)看，租金及人工成本的不斷上漲極大擠壓了百盛的利潤(rùn)，而從外部環(huán)境來(lái)看，購(gòu)物中心、電子商務(wù)等來(lái)自各方面的沖擊令市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，“多年來(lái)沒有什么實(shí)質(zhì)進(jìn)步動(dòng)作的百盛，必然會(huì)走到今天的地步”。

　　百貨艱難

　　“我覺得這種關(guān)店其實(shí)無(wú)關(guān)百盛的能力，無(wú)關(guān)管理本身，而是行業(yè)大勢(shì)，是沒辦法的事情。”流通行業(yè)管理咨詢專家龔胤全告訴新金融記者，無(wú)論企業(yè)自身能力、單店管理能力還是精確化管理，百盛也好，伊勢(shì)丹也好，都是有一定實(shí)力的，但是均未能逃脫關(guān)店撤退的命運(yùn)，皆因“百貨業(yè)態(tài)過了‘大勢(shì)’了”。

　　事實(shí)上，從某種程度而言，百盛的處境的確算得上百貨行業(yè)的一個(gè)縮影。

　　2012年，零售行業(yè)上市公司的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)同比分別增長(zhǎng)了12.2%和-7.7%，凈利潤(rùn)多年來(lái)首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。今年上半年，相較網(wǎng)絡(luò)銷售實(shí)現(xiàn)8798億元、獲得同比增長(zhǎng)79.8%的上佳表現(xiàn)，實(shí)體店腳步均放緩了很多，百貨業(yè)增長(zhǎng)10.6%、專業(yè)店增長(zhǎng)6.8%、超市增長(zhǎng)8.1%。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自半年報(bào)披露期來(lái)臨后，國(guó)內(nèi)百貨業(yè)中實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)的公司屈指可數(shù)，同時(shí)零售企業(yè)虧損的數(shù)目卻明顯增多，北京、上海等零售百貨業(yè)的下滑尤其嚴(yán)重。

　　如果從百盛敗退石家莊、伊勢(shì)丹撤離沈陽(yáng)的頻頻出現(xiàn)來(lái)看，傳統(tǒng)百貨看似在二線城市頗有岌岌可危之勢(shì)。畢竟，電商對(duì)傳統(tǒng)百貨的沖擊在該市場(chǎng)的影響尤為明顯。“二線市場(chǎng)首當(dāng)其沖的一個(gè)原因在于，這些市場(chǎng)的消費(fèi)者仍有很強(qiáng)的價(jià)格敏感需求，不像一線城市消費(fèi)者已經(jīng)過了對(duì)電商這陣風(fēng)狂熱追求的時(shí)期，而是更多追求價(jià)值、體驗(yàn)、購(gòu)物式、娛樂式等的消費(fèi)。”龔胤全如此指出。

　　而事實(shí)上，在一線市場(chǎng)上，百盛這些傳統(tǒng)百貨們的難度甚至更大。

　　一方面，擠占傳統(tǒng)百貨們市場(chǎng)空間的并不只是電商，還有大量小型細(xì)分的專賣店，如H&M、ZARA等本該在百貨商場(chǎng)內(nèi)設(shè)專柜銷售的服裝已完全可以擺脫專柜形式開設(shè)獨(dú)立門店等，都是對(duì)百貨的沖擊。

　　“對(duì)于百貨來(lái)說(shuō)，它是‘全民皆敵’。”在龔胤全看來(lái)，電子商務(wù)的沖擊、購(gòu)物中心優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)以及大賣場(chǎng)、社區(qū)超市細(xì)分領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)等都給百貨業(yè)造成了沉重的競(jìng)爭(zhēng)壓力，對(duì)傳統(tǒng)百貨有著可替代威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)太多太多。

　　另一方面，更艱巨的挑戰(zhàn)來(lái)自傳統(tǒng)百貨自身。

　　“與其抱怨外部環(huán)境，不如想想自身問題。我倒覺得百盛等傳統(tǒng)百貨企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)放緩的解決辦法，還是應(yīng)該在商業(yè)模式上做文章。”小蔣坦言，百貨企業(yè)仍想靠聯(lián)營(yíng)模式闖天下的想法已經(jīng)變得不切實(shí)際。

　　一直以來(lái)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)百貨的運(yùn)營(yíng)模式多是借鑒早年日本百貨的聯(lián)營(yíng)模式，即通過出租場(chǎng)地流水扣點(diǎn)當(dāng)“二房東”的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)盈利。這意味著，企業(yè)沒有購(gòu)銷資金、買手隊(duì)伍、買斷經(jīng)營(yíng)，沒有產(chǎn)業(yè)鏈整合，自己也沒有產(chǎn)品開發(fā)，最多只是做些促銷活動(dòng)，單純依靠收取租金、扣點(diǎn)及各種費(fèi)用的“低級(jí)”方式生存，難以生成高附加值模式。

　　以百盛為例，2012年商品銷售總額中，來(lái)自特許專柜的銷售收入比重為90.4%，來(lái)自直接銷售的比重卻僅為9.4%。

　　這種模式的弊端在于，傳統(tǒng)百貨們將經(jīng)營(yíng)重心放在了選址、建店、招商等前期工作上，對(duì)商品和品牌經(jīng)營(yíng)無(wú)需用心，這種模式缺乏對(duì)商品的研發(fā)和對(duì)時(shí)尚流行產(chǎn)品的采購(gòu)買手，導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)百貨業(yè)商品的品牌結(jié)構(gòu)、品類組合甚至營(yíng)銷手段都基本雷同，行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，最終導(dǎo)致商品惡性促銷甚至價(jià)格戰(zhàn)的循環(huán)往復(fù)，企業(yè)盈利能力及生存空間也就愈發(fā)縮小。

　　更致命的硬傷在于，聯(lián)營(yíng)模式使百貨企業(yè)喪失了商品經(jīng)營(yíng)能力，離消費(fèi)者的真實(shí)需求和商品供應(yīng)鏈越來(lái)越遠(yuǎn)。

　　“零售行業(yè)最后回歸本質(zhì)的話，一定是圍繞顧客關(guān)注單品的暢銷、滯銷分析和動(dòng)向的，所以百貨企業(yè)還是要轉(zhuǎn)型才行，不是以供應(yīng)商給的租金多少來(lái)決定商場(chǎng)格局，而是根據(jù)商圈、消費(fèi)群體、顧客需求等方面的考量來(lái)做單品管理，以顧客消費(fèi)驅(qū)動(dòng)商品格局。”龔胤全為傳統(tǒng)百貨支招道。
　　（新金融觀察報(bào)  作者：張沙莎） adv_tag