保健品“三個(gè)代表”贏銷之謎(3)

——湯臣倍健、保瑞千林、英國(guó)H&B贏銷模式解密

                                 文/聯(lián)縱智達(dá)管理咨詢集團(tuán)研究院  黃磊

專營(yíng)專銷運(yùn)作的基礎(chǔ)：想集中經(jīng)銷商資源于自己品牌，不是誰(shuí)想做就做到，要推行專營(yíng)專銷，必須具備品牌優(yōu)勢(shì)，推廣投入，和高速的銷量增長(zhǎng)。湯臣倍健在非直銷領(lǐng)域的冠軍地位，在品牌推廣投入上的大手筆，以及高速攀升的銷量，給經(jīng)銷商帶來(lái)的豐厚利潤(rùn)等都為專營(yíng)專銷提供了很好的支撐。

專營(yíng)專銷的推進(jìn)策略與成果：為了推行專營(yíng)專銷，我們與湯臣倍健的團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)了相應(yīng)的的推進(jìn)舉措。針對(duì)新經(jīng)銷商，專營(yíng)專銷是基本門檻之一，不同意則不可能取得經(jīng)銷資格；針對(duì)老經(jīng)銷商，首先循循善誘，并營(yíng)造大勢(shì)所趨的輿論氛圍，然后威逼利誘，對(duì)專營(yíng)專銷經(jīng)銷商給予政策傾斜，對(duì)于寧頑不靈者強(qiáng)制執(zhí)行或取消其經(jīng)銷資格。在2
012年中報(bào)披露的時(shí)候，效果顯現(xiàn)。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，湯臣倍健經(jīng)銷商體系的專營(yíng)專銷率已經(jīng)提升到了80%。

1.4）經(jīng)銷商盤整、優(yōu)化——能者進(jìn)、庸者退

在企業(yè)的迅猛發(fā)展過(guò)程中，一些小富即安或思想與執(zhí)行力都跟不上公司發(fā)展節(jié)奏的經(jīng)銷商的出現(xiàn)不可避免，湯臣倍健也不例外。當(dāng)經(jīng)銷商隊(duì)伍出現(xiàn)固化現(xiàn)象時(shí)，必須及時(shí)進(jìn)行盤整、優(yōu)化，才能保持全鏈動(dòng)銷的威力。

經(jīng)銷商盤整、分類：對(duì)所有經(jīng)銷商登記造冊(cè)，根據(jù)他們的忠誠(chéng)度、任務(wù)完成情況、發(fā)展?jié)摿Α⒃趨^(qū)域的內(nèi)可代替性等維度，將經(jīng)銷商分類分級(jí)，并制定經(jīng)銷商的淘汰、優(yōu)化計(jì)劃。

經(jīng)銷商分類管理及優(yōu)化執(zhí)行：對(duì)于不同等級(jí)的經(jīng)銷商，制定相對(duì)應(yīng)的針對(duì)性策略，實(shí)在跟不上公司節(jié)奏的經(jīng)銷商選擇合適的時(shí)機(jī)予以清退；對(duì)公司忠誠(chéng)度高、具有發(fā)展思維與潛力的經(jīng)銷商，給予政策傾斜、重點(diǎn)扶持；對(duì)于有一定能力，但在大區(qū)域內(nèi)無(wú)法精耕細(xì)作的經(jīng)銷商，切分其市場(chǎng)或渠道，讓其集中精力運(yùn)作自己的優(yōu)勢(shì)區(qū)域或渠道；對(duì)于具有戰(zhàn)略地位、公司打算直營(yíng)的區(qū)域或系統(tǒng)的經(jīng)銷商，幫助其轉(zhuǎn)型為配送和服務(wù)商，公司給予其返點(diǎn)及存儲(chǔ)、物流補(bǔ)助。

1.5）經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)的爆破式推進(jìn)

湯臣倍健盈利連年的高增長(zhǎng)很大程度上取決于其終端數(shù)量的滾雪球般的膨脹，湯臣倍健2007年終端數(shù)量為3512個(gè)，2008年5518個(gè)，2009年7300個(gè)，2010年1.3萬(wàn)個(gè)，2011年2.1萬(wàn)個(gè)，2012年3.1萬(wàn)個(gè)。

鎖定目標(biāo)、限時(shí)開發(fā)：結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)終端拓展目標(biāo)，參考經(jīng)銷商意見鎖定待開發(fā)的終端，登記在冊(cè)，并編制城市路線圖。各類型終端的拓展任務(wù)明確責(zé)任歸屬，并且在規(guī)定時(shí)間內(nèi)必須完整。

獎(jiǎng)懲配套、刺激成長(zhǎng)：開展終端拓展競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)不能完整任務(wù)的經(jīng)銷商以降級(jí)和切分市場(chǎng)等方式進(jìn)行懲罰，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀者給予獎(jiǎng)勵(lì)和政策傾斜。

1.6）終端分類管理及升級(jí)——對(duì)酒下菜

終端分類管理：根據(jù)形象展示、投入產(chǎn)出、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)對(duì)現(xiàn)有終端進(jìn)行分類，并針對(duì)不同類別終端制定針對(duì)性管理方案，在終端客情維護(hù)、巡店頻率、產(chǎn)品陳列、終端生動(dòng)化、促銷支持、人員支持等方面予以區(qū)別對(duì)待。

終端升級(jí)：通過(guò)差異化的終端扶持策略，促進(jìn)具備潛力的低坪效終端向高坪效終端升級(jí)，提高平均單店產(chǎn)出；促進(jìn)KA終端升級(jí)，提升其在湯臣倍健的渠道銷售比重；促進(jìn)雜亂的終端升級(jí)為專賣連鎖體系的一部分，皆以專賣店、店中店、專區(qū)、專柜、專墻、專柱、專島等終端形態(tài)出現(xiàn)。

2）全鏈動(dòng)銷之終端

 產(chǎn)品完成了終端鋪貨也就完成了如消費(fèi)者見面的最后一步，解決了最后一公里的問(wèn)題后接下來(lái)的工作就必須著眼于對(duì)終端的掌控和終端營(yíng)業(yè)力的提升。湯臣倍健近年來(lái)的快速發(fā)展雖然更大程度上取決于終端拓展這一外延式增長(zhǎng)，但自聯(lián)縱智達(dá)建議注重內(nèi)涵式提升以來(lái)，2011年和2012年湯臣倍健的單店產(chǎn)出連鎖兩年實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

2.1）釜底抽薪、掌控終端

依賴經(jīng)銷商的渠道分銷相對(duì)直營(yíng)而言，廠家對(duì)終端的掌控力偏弱是各行各業(yè)普遍存在的問(wèn)題，強(qiáng)勢(shì)如娃哈哈者，其雖憑借聯(lián)銷體獨(dú)步天下，但其對(duì)終端的掌控力也始終不如直控終端的可口可樂(lè)、百事。湯臣倍健的渠道拓展已不是大問(wèn)題，但早年也曾出現(xiàn)過(guò)幾個(gè)大經(jīng)銷商尾大不掉的情況，這些經(jīng)銷商從湯臣倍健起步時(shí)便跟著湯臣倍健一起發(fā)展，與湯臣倍健有著千絲萬(wàn)縷的瓜葛，個(gè)別經(jīng)銷商的渠道橫跨幾個(gè)省。為了降低渠道風(fēng)險(xiǎn)，擺脫對(duì)經(jīng)銷商的過(guò)度依賴，防止經(jīng)銷商挾終端而不聽號(hào)令，聯(lián)縱智達(dá)認(rèn)為最好的策略莫過(guò)于釜底抽薪，最大限度掌控經(jīng)銷商的終端。

簽訂三方合作協(xié)議：終端開發(fā)確定后，湯臣倍健與經(jīng)銷商、加盟商簽訂三方合同，第一時(shí)間掌握所有新加入終端的信息，協(xié)議明確三方的權(quán)責(zé)利關(guān)系，使得湯臣倍健直接與終端發(fā)生關(guān)系。

構(gòu)建品牌分銷連鎖體系：所謂品牌分銷連鎖就是品牌分銷+連鎖專賣。品牌分銷，是讓經(jīng)銷商向湯臣倍健的“準(zhǔn)子公司”、“準(zhǔn)辦事處”發(fā)展，連鎖專賣則是在品牌分銷的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)湯臣倍健的所有終端均以專賣店專區(qū)、專柜、專墻、專柱、專島等“�！钡男螒B(tài)出現(xiàn)，構(gòu)建成終端專賣體系，連鎖專賣體系決定了終端的運(yùn)作都應(yīng)該遵循總部的統(tǒng)一步調(diào)。通過(guò)兩者的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)湯臣倍健與經(jīng)銷商合作模式及廠商關(guān)系多方面的升級(jí)，逐步建立起廠商一體化的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的掌控力。

終端客情定忠誠(chéng)：從終端導(dǎo)購(gòu)、采購(gòu)到終端管理者建立其多級(jí)終端客情公關(guān)體系，業(yè)務(wù)人員定期獨(dú)自或協(xié)調(diào)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員拜訪終端，聽取終端意見與建議，及時(shí)幫助其解決問(wèn)題；與終端人員真誠(chéng)相處，交流內(nèi)容不限于工作，可關(guān)心其家庭、個(gè)人情感等問(wèn)題，與終端人員建立友誼；舉辦金牌導(dǎo)購(gòu)評(píng)選等競(jìng)賽活動(dòng)，給予優(yōu)秀導(dǎo)游物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)等。終端客情的提升會(huì)顯著影響終端本身對(duì)湯臣倍健的忠誠(chéng)度，避免出現(xiàn)終端跟著經(jīng)銷商走的被動(dòng)局面。

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