■文/本刊記者周再宇 發(fā)自北京
2012年， 67歲的宗慶后王者歸來。
在2011年被梁穩(wěn)根超過越之后，宗慶后以800億元身價再次登上胡潤、福布斯中國富豪榜榜首，萬達的王健林以650億元緊隨其后，百度李彥宏則以510億再次排名第三。另有彭博富豪指數(shù)顯示，宗慶后家族財富在全球范圍排名為第23位，在亞洲僅次于李嘉誠和印度富豪穆凱什·安巴尼。
有人不淡定了—中國最賺錢的不是房地產(chǎn)嗎?最有前途的不是互聯(lián)網(wǎng)嗎?怎么通通沒有一個賣“糖水兒”的有身價?
種種問題開始涌現(xiàn)：娃哈哈憑什么?宗慶后怎么就這么有錢?娃哈哈為什么不上市?營養(yǎng)快線受市場歡迎多年的原因是什么?娃哈哈的增長還會持續(xù)嗎?……
要回答這些問題，那必將是一個很長的故事，這個故事涉及一個少年坎坷、青年落魄、中年發(fā)奮，謹(jǐn)小慎微與縱橫捭闔氣質(zhì)兼具，低調(diào)務(wù)實，一步步腳踏肩扛直至走到今天如斯地位的人，作為創(chuàng)始人和如今高度集權(quán)的塔尖人物，宗慶后就是娃哈哈的靈魂，雖然，這也正是如今娃哈哈的問題之所在。
正是他一手創(chuàng)辦了娃哈哈“神話”般的聯(lián)銷體體系，這個體系穩(wěn)固到什么程度呢?在與達能打官司的幾年里，竟然沒有一家經(jīng)銷商反水，他們甚至統(tǒng)一著裝去向達能抗議：“我們只要宗慶后!”
就是這個“針插不進，水潑不進”銅墻鐵壁般的渠道聯(lián)盟，在又一次為完成年度銷售計劃而歡呼時，卻面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
信用
企業(yè)在經(jīng)營過程中一般會面臨兩個生死攸關(guān)的問題：一，貨賣不出去;二，錢收不上來。
前者是市場問題—產(chǎn)品定位是否清晰，質(zhì)量是否過關(guān)，渠道鋪設(shè)是否給力，到了終端是否受消費者歡迎等;而后者則大多是信用問題。
娃哈哈在創(chuàng)辦之初曾面臨過類似問題，那是在聯(lián)銷體建立之前的1993年，娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款達1億元之巨。
錢收不上來就會影響企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)以及再生產(chǎn)，這是必須解決的問題。1994年年初，宗慶后在全國經(jīng)銷商大會上提出了“先交款、后發(fā)貨”的保證金制度和聯(lián)銷體概念。
經(jīng)銷商們自然不會輕易順從，但是宗慶后給了他們?nèi)蠖ㄐ耐瑁阂唬a(chǎn)品好賣，大家都有錢賺;二，保證金的利息比銀行存款利息高;三，生意要長久，信用很重要。
在聯(lián)銷體制度下，一級經(jīng)銷商每年年底必須將當(dāng)年銷售額的10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于銀行利率的利息。此后，每個月進貨之前，經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才發(fā)貨。
一眨眼十幾年過去了，目前娃哈哈在中國有6000多家強勢經(jīng)銷商，組成了一個幾乎覆蓋中國每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，其中包括8000多個一級批發(fā)商以及幾萬個二級、三級批發(fā)商，數(shù)量之大讓人瞠目結(jié)舌。
曾經(jīng)下鄉(xiāng)插隊，熟讀《毛選》的宗慶后對于農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略思想非常熟稔，利用聯(lián)銷體的觸角順利地把娃哈哈的產(chǎn)品擺進數(shù)以億計的鄉(xiāng)村夫妻店，而這正是那些國際品牌比如可口可樂和百事可樂，在近兩年痛下決定要渠道下沉進入的領(lǐng)地，此時娃哈哈盤踞已久，樹大根深。
產(chǎn)品
聯(lián)銷體建立的前提，宗慶后已經(jīng)說得很清楚，產(chǎn)品必須好賣。
縱觀娃哈哈產(chǎn)品的演進脈絡(luò)，可以發(fā)現(xiàn)每隔一段時間，娃哈哈便會爆出一款主力產(chǎn)品，比如剛開始的娃哈哈兒童營養(yǎng)液，讓宗慶后掘得第一桶金，緊接著1991年的娃哈哈果奶使其進入億元俱樂部，娃哈哈AD鈣奶至今仍占據(jù)零售終端貨架一角，娃哈哈八寶粥更是長盛不衰，到娃哈哈營養(yǎng)快線，僅此單品的銷售就達到百億級的規(guī)模。
宗慶后不是神仙，買彩票不會次次中獎，明星產(chǎn)品的出現(xiàn)建立在無數(shù)平庸甚至失敗的嘗試基礎(chǔ)上。宗慶后采取“快速跟進、不斷推出追隨型新品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略，娃哈哈的產(chǎn)品分為八大類、100多個品種。僅飲料大類中，又分為碳酸、含乳、茶飲、果汁、果乳、植物、功能、風(fēng)味、醫(yī)藥保健等十余類，每個小類又衍生出不同口味的產(chǎn)品。
就是這100多個品種的產(chǎn)品，孕育出娃哈哈五大暢銷品(細分市場全國銷量第一)。
有人曾質(zhì)疑，娃哈哈如此眾多的SKU，會導(dǎo)致就單個經(jīng)銷商來說，看起來庫存量大，但具體到單個品種則庫存很少，致使經(jīng)銷商沒有精力銷售每個產(chǎn)品，就單個產(chǎn)品來說，難以充分發(fā)揮其銷售潛力，并且，由于品種過多，沒有哪個經(jīng)銷商可以全部銷售，導(dǎo)致單個產(chǎn)品覆蓋面有限，銷量上不去。
但也許這正是宗慶后的謀算之處，就產(chǎn)品來說，其在市場上有各自的使命，有的產(chǎn)品用來獲取市場份額，有的產(chǎn)品用來賺取利潤，有的產(chǎn)品用來阻擊對手，有的產(chǎn)品則用來建筑防火墻，這無可厚非。
如果說確實存在問題，那么問題不在品種的數(shù)量上，而在于各品種定位重疊，比如娃哈哈茶飲料類目下就有茉莉綠茶與茉莉蜜茶、龍井綠茶與低糖綠茶等，非食品專家無法分辨其區(qū)別，這哪里是阻擊對手，簡直是重重筑墻。
大量定位重疊的產(chǎn)品帶來銷售額上升的同時，也導(dǎo)致成本增加，除了要痛下決心砍掉瘦狗產(chǎn)品，娃哈哈面臨的另一個問題就是，在營養(yǎng)快線生命周期結(jié)束之前，尋找或培養(yǎng)另一個百億級明星產(chǎn)品。
啟力
這個被寄予厚望的新生兒叫啟力。
常看綜藝節(jié)目的人對啟力品牌應(yīng)該不陌生，“喝啟力，添動力”頻頻出現(xiàn)在《中國好聲音》主持人華少的口中，與加多寶等一長串品牌名稱同時出現(xiàn)。此外，《中國夢想秀》也出現(xiàn)了它的身影，靠贊助綜藝節(jié)目，在其大本營浙江衛(wèi)視上娃哈哈打響了一炮。
對于這個定位于功能飲料、以紅牛為主要競品的品牌，娃哈哈投入了巨大精力和資金，據(jù)稱在2012年12月的廣告投放計劃中，僅啟力品牌就占了50%。甚至，在2013年，娃哈哈正式成為紅魔曼聯(lián)的官方合作伙伴。要知道，娃哈哈的重頭產(chǎn)品幾乎都是含乳飲料，想借勢足球運動進行營銷推廣幾乎是不可能的，娃哈哈此舉正是為了竭盡全力托起啟力。
正是因為被寄予厚望，啟力在品牌宣傳上不遺余力，幾乎把所有可以拿來說的利益點都擺了出來：“開車疲勞喝啟力、熬夜疲勞喝啟力、讀書疲勞喝啟力”、“喝啟力提神不傷身”、“七大營養(yǎng)出擊，增強免疫力”、“標(biāo)本兼顧：正宗保健功能飲品”……那么，啟力到底想說什么?
利用廣告迅速打響知名度是娃哈哈一向的傳播策略，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”、“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”，再到“來不及吃早餐，就喝營養(yǎng)快線”，這些廣告播放頻率高，廣告語簡潔精準(zhǔn)，朗朗上口。
回過頭來看啟力的廣告語，一個字：亂。全都說等于什么都沒說，消費者很難記住這么多的利益點。
除了傳播的問題，啟力還面對渠道的挑戰(zhàn)—居然無法借力于娃哈哈賴以生存的聯(lián)銷體體系。
不妨再次把娃哈哈龐大而復(fù)雜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)拉出來看一下，除了可以說是敗筆的娃哈哈童裝產(chǎn)品，連娃哈哈瓜子和大廚藝營養(yǎng)濕面(方便面的一種)都可以借助聯(lián)銷體，直接面向目標(biāo)消費人群銷售，可是啟力作為提神的功能飲料，主要目標(biāo)消費者是熬夜和用腦人群，比如學(xué)生、常年加班的白領(lǐng)以及熬夜工作的司機等，他們大多居住在一、二線城市，主要的購買渠道是商超和便利店，這對于娃哈哈來說是聯(lián)銷體魔力受阻的領(lǐng)域。
因此，啟力必須進入更加適合其產(chǎn)品特性的渠道。目前，在京城的大型超市比如京客隆等，已經(jīng)出現(xiàn)了啟力的身影，藍色聽裝，擺貨時有品牌名稱的一面一律朝外，定價為5.8元，比金色聽裝紅牛便宜0.2元。紅牛對此采取降價促銷的方式予以阻擊，在一些超市，紅牛聽裝下貼上了代表促銷的黃色標(biāo)簽：5.3元。
與三、四線城市的夫妻店不同，商超、便利店各種費用奇多，進場費、上架費、促銷費等都需要娃哈哈重金投入。人流量更大的超市、更好的位置、更大的排面、更多的業(yè)務(wù)人員……都需要更多的精力和資金�；蛟S，正是因為運作啟力渠道的艱難，使宗慶后堅定了自己做渠道的決心。宗慶后在一次采訪中承認(rèn)，剛開始想做連鎖超市，后來發(fā)現(xiàn)超市選址困難，好的地點幾乎都被其他超市占據(jù)，而便利店難以管理，所以他萌生了做商場的念頭，這就是娃歐商場的由來。
娃歐
娃歐是娃哈哈向下游零售領(lǐng)域探索的第一步。
2010年，宗慶后便計劃5年內(nèi)建設(shè)100家購物中心，這一計劃直到2012年才有了點動靜，在下游零售渠道探索上，宗慶后再次發(fā)動“群眾”，聯(lián)合浙江、湖南經(jīng)銷商，集資參股設(shè)立“娃哈哈商業(yè)股份有限公司”，單獨運作商業(yè)零售，第一期投資17億元，主要投向娃歐商場。2012年11月29日，位于杭州錢江新城CBD核心區(qū)域的娃歐商場開業(yè)，是娃哈哈第一家經(jīng)營歐洲品牌的精品商場。
與其他出租空間的商場不同，娃歐采取買手制。2012年6月，宗慶后率團前往歐洲大規(guī)模品牌招商，據(jù)說與幾百家歐洲品牌商接觸，成為其中國總代理商，最后選定200多家先進入娃歐商場。據(jù)說很多品牌都是在內(nèi)地其他商場看不到的。
零售業(yè)租賃空間的做法帶來的一個問題就是品牌同質(zhì)化，娃歐獨辟蹊徑采用買手制，購買差異化的歐洲品牌進行銷售，的確可以產(chǎn)生差異化的作用，但是同時帶來了兩個問題：
其一，正因為是其他商場看不到的品牌，娃歐需要一定的時間和精力教化消費者，塑造、傳播這些品牌的形象、個性和價值。
其二，采用買手制，需要大批精通時尚、潮流、服裝等領(lǐng)域的專業(yè)人士，甚至需要培養(yǎng)他們?nèi)ジ鞔笮銏鲇^摩和鍛煉。招募到這些人才需要一定的時間，更需要一定的成本。
而娃歐開業(yè)當(dāng)天，便有去“嘗鮮”的消費者在網(wǎng)上反映娃歐裝修過于簡單，與其“新時尚、輕奢侈”的定位不符，“像上個世紀(jì)80年代的百貨公司”。
也有人說娃哈哈娃歐商場“外觀的那塊招牌，確實太草率了點”、“萬象城即使是二線牌子普通時尚牌子的店面的裝修也秒殺娃歐”。
當(dāng)然，這只是娃哈哈向零售業(yè)邁出的第一步，還是要給它一些時間改進，看看下一步如何。這對于習(xí)慣了做快速消費品的宗慶后來說，是個不小的挑戰(zhàn)。也許更加具有國際化背景的宗馥莉(宗慶后的女兒)可以解決娃歐的發(fā)展問題。如今宗慶后已近從心所欲之年，正在處處鋪墊，為女兒接班做準(zhǔn)備。
宗馥莉年幼時便出國留學(xué)，如今負責(zé)娃哈哈童裝、飲料生產(chǎn)上游的模具、機械、印刷、香精香料和海外業(yè)務(wù)等。值得回味的是，娃哈哈的重頭—飲料業(yè)務(wù)，宗慶后還并未讓宗馥莉接手。一方面可能是因為時間問題，而另一方面則是因為涉及聯(lián)銷體的問題。
利益
產(chǎn)品好賣是聯(lián)銷體存在的必要條件，但還有一層潛臺詞是：保證經(jīng)銷商各個層級都有錢賺。這就要求娃哈哈渠道中的價差體系必須嚴(yán)謹(jǐn)。
可以說，宗慶后的諸多布局都是圍繞這一基礎(chǔ)構(gòu)建的。
首先，一級經(jīng)銷商主要起到物流的作用，負責(zé)倉儲、資金和送貨，管理各自區(qū)域的二級批發(fā)商等。娃哈哈各省分公司派人幫助經(jīng)銷商鋪貨、理貨以及廣告促銷等，這就保證娃哈哈對各部分出貨和進貨價格的了解和管控。
其次，娃哈哈各省分公司不具備法人資格，沒有經(jīng)營權(quán)，沒有資金控制權(quán)，所有權(quán)力都集中在總公司手中，而總公司關(guān)于營銷的所有權(quán)力都集中在創(chuàng)始人、董事長兼總經(jīng)理一人手中，那就是宗慶后。
最后，每年渠道促銷政策由總公司根據(jù)市場實際需求統(tǒng)一制定和推出，提供一定比例的促銷費用，娃哈哈派人幫助經(jīng)銷商進行促銷，避免各地促銷政策不同導(dǎo)致價格混亂，保證各層級銷售商都有穩(wěn)定的利潤空間。
在近年來原料、人力等成本不斷上漲的情況下，既要保證終端價格優(yōu)勢，又要各層級銷售商“都有錢賺”已經(jīng)變得越來越難，除了向上整合產(chǎn)業(yè)鏈、節(jié)省原料成本之外，娃哈哈將繼續(xù)砍掉過多的中間環(huán)節(jié)，壓縮通路，節(jié)省環(huán)節(jié)成本，這種渠道調(diào)整從2009年就已開始，娃哈哈將一部分二級批發(fā)商晉升為經(jīng)銷商，把渠道扁平化，以保證價差體系平衡，同時，為了增加利潤，晉升為經(jīng)銷商的二級批發(fā)商將進一步挖掘渠道，使娃哈哈的網(wǎng)點布局更加嚴(yán)密。
除了渠道扁平化確保銷售商的利潤空間外，娃哈哈還要面對以下問題：假使啟力真的成功了，成為第二個百億級產(chǎn)品，聯(lián)銷體是否能從中獲益?如果不能，那么在營養(yǎng)快線生命周期結(jié)束之前，就必須找到支撐聯(lián)銷體利潤空間的第二個增長點，畢竟渠道不可能一直“扁”下去。目前已經(jīng)有分析人士表示，娃哈哈的老產(chǎn)品銷量下滑，而新產(chǎn)品卻未能及時跟上。
如果把聯(lián)銷體看做一個有機體，那么這個巨人只有一個大腦，那就是宗慶后。這個大腦不會使用電腦，前兩年才把用了很多年的功能手機換成了iPhone，以每月例會方式直接管理200多名核心管理人員，事必躬親，每逢年節(jié)親自拜訪經(jīng)銷商，對他們以兄弟相稱。
也許，以上提到的問題都不算什么大問題，真正影響娃哈哈前途的是，當(dāng)這個大腦換人的時候，它是否還能有序地運作下去?這種人治氣息濃厚的高度集權(quán)是否能夠順利過渡到宗馥莉所倡導(dǎo)的制度管理?隨著渠道扁平化的繼續(xù)進行，需要直接管理的經(jīng)銷商將越來越多，娃哈哈的信息化改革迫在眉睫，這個不會使用電腦的創(chuàng)始人、董事長兼總經(jīng)理，他打算做出改變嗎?能做出多大程度的改變?還是會將這一重擔(dān)交給接班人?
娃哈哈面臨的變數(shù)，還有很多。
