無論招新人還是用舊人，也無論是管理類崗位還是技術(shù)類崗位，與之匹配的專業(yè)化程度從來都是人員任用的重要考量標準。但在實際工作中經(jīng)常會出現(xiàn)能力很強的人并不一定能做好本職工作，傳統(tǒng)用人理論中，總會強調(diào)“德”與“才”的關系，隨著時代的發(fā)展和管理理論的變化，“德”已不僅包括道德的范疇，還應包含更多的職業(yè)精神，比如全局觀念、團隊精神以及對企業(yè)文化的認同。
在企業(yè)一次業(yè)務討論會上，老板提出近期進行區(qū)域拓展的戰(zhàn)略目標，但大區(qū)銷售經(jīng)理并不贊同，認為根據(jù)當下市場趨冷的表現(xiàn)、公司目前的資金情況和盈利水平、業(yè)界標桿企業(yè)的營銷動作等，都表明應采取保守的發(fā)展策略。大區(qū)經(jīng)理以多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗、強有力的數(shù)據(jù)證明，和老板據(jù)理力爭，言之鑿鑿，情詞懇切，贏得了很多同事心底的認同，但是卻被老板簡單一句話就否定了。因為會上老板并沒做過多解釋，所以很多人私下是對這件事有看法的。特別是大區(qū)經(jīng)理，出于對公司的忠誠，又多次就此事與老板溝通，甚至采取了消極的對抗手段，進而引起了老板的不滿，最后不得不以辭職收場。
我們從專業(yè)角度出發(fā)認為很有道理的建議，但卻被不懂專業(yè)的老板無情否定了這是很多職場人都會遇到的問題。有時候我們會抱怨是權(quán)力決定了一切，但大多數(shù)情況下，是因為我們掌握的信息和資源是有局限的，因此做出的判斷也就不夠準確和全面。
公司按照老板的設想進行跨區(qū)域的發(fā)展，目前的效果還不錯，把握住了一次難得的市場機遇。又過了一兩年的時間，中基層員工們才知曉當初戰(zhàn)略調(diào)整，是因為公司融到了一筆錢，但附帶有一定發(fā)展規(guī)模的要求；另外，老板已從研發(fā)部門獲得了一些內(nèi)部消息，能夠支撐跨越式發(fā)展。更重要的是，老板敏銳地看到行業(yè)發(fā)展到了非進即退的抉擇時刻，如果不果斷出擊，很可能就被市場所淘汰。這些，不是大區(qū)經(jīng)理所能了解的情況，也不是他這個層面能夠做出的決斷。
其實，無論從專業(yè)角度還是職業(yè)操守，大區(qū)經(jīng)理的行為都很稱職，甚至可用德才兼?zhèn)鋪硇稳荨５且驗槿狈θ钟^念，沒能準確捕捉、領會領導的意圖，給其工作造成了被動。
還有一類技術(shù)達人，他們的專項業(yè)務是公司絕對的“頂尖”，但因為缺乏團隊精神，也會使工作陷入困境。
我認識一個設計高手，無論是藝術(shù)水平還是技術(shù)操作，都堪稱公司的一面旗幟，也備受圈中人的追捧。但他卻常常苦惱：團隊里的小孩兒，要么太笨，要么太愚，技術(shù)好的設計太差，懂設計的又玩不轉(zhuǎn)設備……做出的活兒怎么都不滿意，為了不影響自己團隊的名聲，不得已都拿來自己做�？蛇@樣一來就拖延了時間，影響了其他團隊的進度。
“團隊外面的人天天抱怨，團隊里面的人又說我不給機會，你說我天天加班，累死累活，圖什么呀！”
我們身邊或多或少都會有一些技術(shù)大牛和意見領袖，他們是圈子里的人才，是公司里的寶貝，他們以出眾的才華和本領在業(yè)界揚名立萬。但是作為管理者，他們又存在一些先天的不足。他們在意自我的表現(xiàn)，而忽略團隊的成長和需求。特別是在需要和其他部門銜接時，他們的這些特質(zhì)不僅沒有起到很好的拉動作用，反而會掣肘項目的整體推進。
作為達人之一，其實要明白，一個團隊中會有若干個達人，只是大家的專長不同，所以都應該保持足夠的謙虛，不斷完善自我；亦應有豁達的胸襟，信任他人，容忍別人成長的時間。另外，一個環(huán)節(jié)再完美，也需要其他部門的配合才能成為一件有價值的商品，才能為企業(yè)創(chuàng)造價值，所以要學習與其他部門的合作，并且適當做出專業(yè)上的妥協(xié)。
所謂團隊，是指一群為實現(xiàn)統(tǒng)一目標而堅毅奮斗的群體，不僅強調(diào)個人的業(yè)務成果，更強調(diào)團隊的整體業(yè)績。
