鮑勃·納德利（Bob Nardelli）在亞特蘭大的辦公室接受了訪問，談到他關(guān)于家得寶公司的宏圖大略。以下是訪問摘錄：
問：我們來談?wù)勀愕募夹g(shù)戰(zhàn)略。你曾做過這樣的類比：你們?cè)诟鼡Q還在空中的飛機(jī)的引擎。
答：飛機(jī)還在飛時(shí)，我們?cè)诟鼡Q引擎。
問：你從2000年12月開始掌權(quán)。你怎么知道從技術(shù)上應(yīng)該做些什么？你又是怎么知道要推出一個(gè)事實(shí)上價(jià)值20億美元的改進(jìn)計(jì)劃？那時(shí)候還只是在半路上。
答：是的，一邊做一邊改進(jìn)；叵肫饋，我很幸運(yùn)在通用電氣工作時(shí)，有了一些數(shù)字革命上的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)的數(shù)字化。你知道，杰克·韋爾奇營(yíng)造了正確的環(huán)境，讓我們每一個(gè)人都受到挑戰(zhàn)。所以我有機(jī)會(huì)在后來的幾年有一些在Power Systems（動(dòng)力系統(tǒng)）的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)。我們一邊引入Six Sigma（六西格瑪）技術(shù)，一邊實(shí)行經(jīng)營(yíng)的數(shù)字化。
那時(shí)候，我就像一塊干海綿，拼命地吸收知識(shí)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，工作是75％，還有25％需要去汲取。我一直認(rèn)為作為一名CEO（首席執(zhí)行官），有責(zé)任不斷地去學(xué)習(xí)，把自己放在垂直的學(xué)習(xí)曲線上。
你學(xué)到了什么？
答：我看見許多人的勞動(dòng)，許多任務(wù)在完成。有點(diǎn)像一句格言所說：“如果有疑問，就加一個(gè)人！钡35年來，技術(shù)從來沒有把我擊垮，不論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的技術(shù)，還是管理企業(yè)的能力。你要做的就是到處看看。你發(fā)現(xiàn)許多人為參與，還有手工編造的薪水名冊(cè)。你還看見綠色終端，無聲的終端。
我經(jīng)常舉的一個(gè)例子是不能發(fā)電子郵件。我到商店去看，看見人們?cè)谑止?shù)庫(kù)存，數(shù)箱子的數(shù)量。沒有條碼，人工數(shù)庫(kù)存。
我走進(jìn)收貨處，看見數(shù)據(jù)登記、提單和發(fā)票。我在企業(yè)的四堵墻之內(nèi)看見了大量的人為參與。于是我知道，數(shù)字化的機(jī)會(huì)成熟了，將這些寶貴的人力資源解放出來，用到銷售中去。這一直是我對(duì)公司的使命感所在，對(duì)我們員工的使命感所在。
這不是通過數(shù)字化來裁員，而是通過數(shù)字化來重新分配人力資源。因此，我得到了許多主動(dòng)的支持，而不是被動(dòng)的支持。我們舉行了店鋪經(jīng)理的第一次技術(shù)論壇，并與其中一些人面談。他們參加完論壇后說：“我要這個(gè)，我要這個(gè)。”所以，我們得到了許多主動(dòng)的支持，而不僅僅一廂情愿地推動(dòng)技術(shù)變革。
來自店鋪經(jīng)理的支持？
答：是的。以自助收銀為例。這樣能將40至60小時(shí)的人力解放在營(yíng)業(yè)樓面上去。我們制定了一些標(biāo)準(zhǔn)，譬如說與UPS。你看看手指條碼讀取器？纯慈绾芜M(jìn)行有保證的收貨。需要補(bǔ)貨時(shí)，通過看條碼來拿庫(kù)存。這些都是巨大機(jī)遇。
最近我遇見一群分析師，我說：“看看我們?cè)谶^去三年來拿出的生產(chǎn)力，我們有能力拿出更多。因此，你們應(yīng)該看好我們?cè)谏a(chǎn)力、每股盈利及成本利用方面的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槲覀兠媲坝懈嗟臋C(jī)遇！
我們的大平臺(tái)正開始做。我們已經(jīng)實(shí)施了PeopleSoft，還在上個(gè)月啟動(dòng)了SAP全套系統(tǒng)，我還不知道另外有哪家企業(yè)會(huì)這么做。
我們?cè)谖锪骱凸⿷?yīng)鏈管理上有機(jī)會(huì)，我們?cè)谏唐窢I(yíng)銷上有機(jī)會(huì)。企業(yè)內(nèi)幾乎沒有哪一個(gè)地方不能使用現(xiàn)有技術(shù)。我們正在跨出跳躍性的一步。和某些零售商相比，我們已經(jīng)落后了。譬如說沃爾瑪，它先進(jìn)的POS補(bǔ)貨正是我們的發(fā)展方向。
你如何將這場(chǎng)技術(shù)革命所需的人與技術(shù)匯合起來呢？
答：我知道，我們的IT方案必須有所改變。我們就像是一個(gè)熟食柜臺(tái)：先進(jìn)先出。我們沒有根據(jù)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來排定投資回報(bào)的優(yōu)先次序。我們需要一些大平臺(tái)。同時(shí)，我們也需要一些快速見效的東西，才能說明我們所做事情的合理性，因?yàn)槿藗儗?duì)于IT的成績(jī)已經(jīng)感到失望了。
我們馬上說，我們需要獲得一些最優(yōu)秀的人才。需要一些一直在做這些事情的人。需要一些經(jīng)驗(yàn)豐富，經(jīng)歷過挫折的人，他們很老練，擅長(zhǎng)大批量處理，譬如說，曾在Delta及花旗銀行工作過的Bob DeRodes。有時(shí)候，把人投入進(jìn)去，工作就開始了。這就是我需要經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員的原因。Bob在Delta就憑一己之力推動(dòng)了一場(chǎng)革命，改變了文化，改變了人們的期望，去除了財(cái)務(wù)上的制肘。
坦白說，許多CEO碰到技術(shù)時(shí)會(huì)茫然不知所措。在上世紀(jì)90年代末，他們會(huì)聘一個(gè)首席信息官（CIO），然后說：“我打算在這個(gè)技術(shù)上花2億美元。很棒吧！比缓蟀鸭夹g(shù)帶回來，裝上，可是往往這個(gè)技術(shù)對(duì)企業(yè)不起作用。你如何避免這種陷阱？
答：親力親為。你知道，有時(shí)候，有些人只是憑著自己的知識(shí)喜好來將平臺(tái)和技術(shù)作為試驗(yàn)品。我承擔(dān)不了這個(gè)。我不想造一個(gè)在未來使用的系統(tǒng)，我需要的是能滿足現(xiàn)實(shí)需要。
Bob是一個(gè)負(fù)責(zé)信息技術(shù)的商人。首先，他是一個(gè)商人，一個(gè)浸淫在IT技術(shù)里的商人，一個(gè)在壓力很大的環(huán)境中拿出成果的人。Dennis（Donovan，人力資源行政副總裁）也在這方面投入許多時(shí)間。他的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)很有道理。我們必須有人做財(cái)務(wù)，我們必須有人支持商品營(yíng)銷，這些都是不同的技能。
然后我們需要某人做大平臺(tái)的構(gòu)造設(shè)計(jì)，讓所有的系統(tǒng)插進(jìn)來，采用正確的實(shí)施步驟。如果創(chuàng)建一個(gè)系統(tǒng)，然后發(fā)現(xiàn)輸入到系統(tǒng)的數(shù)據(jù)流不清潔或不自動(dòng)化，那一點(diǎn)也不好。我們?cè)谶@方面做了許多籌劃。
然后Bob開始系統(tǒng)化地引入最優(yōu)秀人才。我們?cè)谌蛩阉饔辛己糜涗浀娜瞬。有時(shí)候，他們自己就是某家小企業(yè)的首席信息官，但更有興趣加入一個(gè)大企業(yè)，一個(gè)其領(lǐng)導(dǎo)層擁護(hù)IT的大企業(yè)。
Bob DeRodes作為首席信息官起到什么作用？
答：Bob是企業(yè)圓桌會(huì)議上平等的一員。他有自己的職責(zé)，但從經(jīng)營(yíng)上講，他在圓桌上的地位是平等的。這非常重要。他不僅僅在幕后工作。.
根據(jù)你建立的制度，由Frank Blake (業(yè)務(wù)發(fā)展執(zhí)行副總裁)和業(yè)務(wù)單位來提出對(duì)技術(shù)的要求，這里面有戰(zhàn)略規(guī)劃的成分。然后由Bob DeRodes作為IT實(shí)施者，但他實(shí)際上無權(quán)決定企業(yè)應(yīng)該怎么做。這看起來似乎有責(zé)任分歧。
答：我的忠告是，不要把所有擔(dān)子都押在IT人身上。你之所以想讓他在圓桌上坐在首席商品營(yíng)銷官、首席運(yùn)營(yíng)官、首席財(cái)務(wù)官、人力資源主管等等人的旁邊，是因?yàn)槟阆胱屗f：“好，對(duì)企業(yè)而言，哪個(gè)是最優(yōu)先的？最大的需要是什么？”而不是：“什么最能刺激人才？”或“什么最容易做？”還有“我們應(yīng)該按什么樣的次序來放入平臺(tái)？”
我認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略很好。企業(yè)應(yīng)有自己的架構(gòu)。DeRodes和他的團(tuán)隊(duì)需要做架構(gòu)設(shè)計(jì)，程序規(guī)劃，使該架構(gòu)可以即插即用。沒人告訴他如何設(shè)計(jì)該架構(gòu)，如果對(duì)它進(jìn)行程序規(guī)劃。所以，我們有了現(xiàn)在這個(gè)健康的、功能協(xié)調(diào)的、運(yùn)作協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。
應(yīng)該由企業(yè)的擁有者來說：“好，這是我想要的，這是我想實(shí)現(xiàn)的用途，這是收益。”然后我們就來實(shí)現(xiàn)這些，確保我們獲得正確的投資回報(bào)率。
業(yè)績(jī)估計(jì)？
答：是的。財(cái)務(wù)估算。這里是成本，這里是收益。我們通過一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的模型來實(shí)現(xiàn)它。
你們好象有反饋機(jī)制。如果IT人出去做了什么東西不起作用，他們會(huì)回來征求業(yè)務(wù)這一邊的人的意見，說方向不對(duì)。IT人不會(huì)18個(gè)月后才回來說這個(gè)東西起作用了，而實(shí)際上沒用。
答：這是企業(yè)所犯的最大錯(cuò)誤。他們對(duì)IT人說：“好，回去做你的事情吧，做完再說。”失望的次數(shù)更多，不是嗎？你看見這些巨大的投資沒有起作用，然后拆東墻補(bǔ)西墻。正確的方法是，要有一個(gè)反復(fù)的過程。這就是我們?yōu)楹我M(jìn)行程序?qū)彶榈脑颉３绦虿豢偸悄敲从押谩?
你怎么知道獲得正確答案呢？
答：我希望我們營(yíng)造了一個(gè)讓真相出現(xiàn)的環(huán)境，我們以一種誠(chéng)實(shí)、坦率而具有建設(shè)性的方式來處理問題。只有彼此隱瞞和向企業(yè)隱瞞某些事情時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)大的沖突。所以，我想這些反復(fù)過程、程序?qū)彶、?xiàng)目狀態(tài)（紅色，黃色還是綠色）可見性都是對(duì)我們有益的，不僅從財(cái)務(wù)角度來看，從任務(wù)完成角度來看也是有益的。
你們犯過什么錯(cuò)誤嗎？
答：有。譬如說，我們想做每個(gè)庫(kù)存單位（SKU）、每個(gè)品類、每個(gè)部門的專門訂單。這樣做起來可能比全國(guó)電網(wǎng)還要大。結(jié)果，我們放棄了，我們說：“哦，這不用戶友好！
現(xiàn)在我們做的是：“垂直地切一塊。從企業(yè)、從所有品類、從所以企業(yè)中取出一個(gè)品類！蔽覀冎匦聵(gòu)造。雖然，有許多做過的東西可以利用，但事實(shí)上我們又從頭開始。
沒人被解雇？
答：沒有。
你的人對(duì)你誠(chéng)實(shí)，所以沒人被解雇？
答：做事的人總歸會(huì)犯錯(cuò)。但他們永遠(yuǎn)都不會(huì)犯最大的錯(cuò)誤，那就是不做事。所以，我們對(duì)于那些說了不做的人沒什么好印象。但要想每次揮桿都打出好球，這是不現(xiàn)實(shí)的。
所以，沒有人被解雇。問題越早暴露越好。如果人人都想隱瞞事實(shí)，壓制真相，那就真的完了，這種情況更糟，F(xiàn)在你可以解決這個(gè)問題，如果到18個(gè)月以后才發(fā)現(xiàn)，就無法解決了。
所以，總的技術(shù)變革正在起作用？
答：我認(rèn)為運(yùn)作得很好。我們已經(jīng)樹立起技術(shù)在家得寶的合法地位。如果你讀過《凱瑪特的10大致命過失》（The Ten Deadly Sins of K-Mart）這本書，你就會(huì)知道，其中最大的過失之一就是厭惡技術(shù)。從某種程度來講，企業(yè)內(nèi)部的確存在這種思想。我們認(rèn)為不需要技術(shù)，我們比技術(shù)更好，我們可以用熱情和精力來勝過它。但我們的發(fā)現(xiàn)是，我們需要熱情、精力和技術(shù)，才能真正在今天這個(gè)世界的競(jìng)爭(zhēng)中立足。技術(shù)不會(huì)引起人們的焦慮？沒有對(duì)立的時(shí)候？當(dāng)然有。但我的經(jīng)營(yíng)直覺告訴我，我們走對(duì)了方向，我們正在建立起信心與能力，F(xiàn)在我們的腳步更快了。
我們具體一點(diǎn)吧。你解決的第一批事情是POS、自助收銀和掃描槍，對(duì)嗎？
答：這不是偶然的，而是非常戰(zhàn)略性的。顧客調(diào)查數(shù)據(jù)決定了我們做的每一件事。顧客說：“Bob，我們喜歡家得寶。你們的商店位置更便利。我們習(xí)慣你們?cè)诘赇伂F(xiàn)代化上所做的事情――更干凈、更導(dǎo)航的商店。我買東西更快了。”這就行了。
我們宣布將推出自助收銀時(shí)，也有反對(duì)者說這沒有用，我們最后會(huì)拋棄它的。但我們推出這一方案是經(jīng)過深思熟慮的，F(xiàn)在我們有800多家門店提供自助收銀，30%以上的顧客會(huì)使用它，排隊(duì)時(shí)間減少了40％左右。
然后我們來到無線掃描槍。這樣使顧客更快結(jié)帳，因?yàn)闊o須從購(gòu)物車?yán)锬贸錾唐，再重新裝回去。收銀員再也不用等在一根固定的線旁邊，這不僅是無線掃描槍，是一種雙向交流。換句話說，他們可以看見一個(gè)屏幕，和收銀員屏幕上顯示的一摸一樣。這不是無聲的扳機(jī)。
因此，首先，顧客出去更快。其次，從工作環(huán)境改造的角度來說，這也很不錯(cuò)，員工不用彎腰，不用拿起一袋袋水泥，不用去拉開石膏板。再次，對(duì)于減少縮水（庫(kù)存損失）有很大幫助。以前，收銀員要跑到后面去點(diǎn)數(shù)，10張石膏板，兩張OBS，等等，而現(xiàn)在不用了。所以改善了縮水情況。
投資很大。去年我們布了5000英里電纜，9萬個(gè)設(shè)備，F(xiàn)在我們的工作正從前端轉(zhuǎn)移到后端，從顧客轉(zhuǎn)移到幕后。所以，我們正在搞后端自動(dòng)化收貨。
要做的事情還有許多？
答：現(xiàn)在我們想使商店內(nèi)部事務(wù)數(shù)字化，將掃描引入收貨，這樣我們就能獲得有保證的收貨（certified receiving），提高準(zhǔn)確度和速度。如果我后面有保證，前面有POS。我就能自動(dòng)補(bǔ)貨。
現(xiàn)在我們的一個(gè)庫(kù)存經(jīng)理管多個(gè)部門，他的工作就是為這些部門再訂購(gòu)。譬如說，你在通道上走著，移動(dòng)訂購(gòu)車會(huì)說：“我想只剩下6個(gè)了，你查查看。我們建議訂30個(gè)，你認(rèn)為如何？”這就是我們?cè)谧龅氖隆?
你們的目標(biāo)是沃爾瑪模式？
答：沒錯(cuò)。人們問我關(guān)于RFID（射頻識(shí)別）的問題，沃爾瑪正在使用，我在想，我使用RFID之前，先要給商店布線使它們能讀取RFID。這就是新興技術(shù)，如果有用，我就打算用它。
你希望如何解決數(shù)據(jù)挖掘（data mining）問題？
答：現(xiàn)在的零售商會(huì)在早上5、6點(diǎn)鐘告訴你他們分部門、分品類、分級(jí)別的銷售情況。我現(xiàn)在還做不到這個(gè)，我獲得數(shù)據(jù)的速度還不夠快到讓我做出更及時(shí)的決策。我的商人沒有數(shù)據(jù)。這是其一。
其二，我們還在人工做“貨架平面圖”？纯茨抢锏哪菈K白板？走進(jìn)一家店，看見他們拿了25個(gè)馬桶座圈，在看價(jià)格點(diǎn)，在檢查產(chǎn)品系列，檢查定價(jià)。太多人工操作。
因此，對(duì)我來說，下一個(gè)大平臺(tái)就是一個(gè)讓我商人和商店更無縫、更快、更準(zhǔn)確定價(jià)的零售平臺(tái)。價(jià)格更改現(xiàn)在耗費(fèi)太多人工。
IBM是你們“數(shù)據(jù)挖掘”的主要合作伙伴嗎？你們與IBM公司的誰聯(lián)系？你沒有對(duì)薩姆·帕爾米薩諾（Sam Palmisano，IBM首席執(zhí)行官）談起這個(gè)—
答：事實(shí)上，我與薩姆談過許多。上周，我還和邁克爾·戴爾（戴爾公司）及約翰·錢伯斯（思科系統(tǒng)）談過話。我想與他們保持聯(lián)系。我不是技術(shù)專家，但我想建立良好關(guān)系。我想確保與IT界的第一梯隊(duì)有這種聯(lián)系。我希望他們做出某種決定的時(shí)候，第一個(gè)想到的會(huì)是我。當(dāng)其它公司在2001及2002年后撤，當(dāng)人們停止在技術(shù)上花錢，當(dāng)他們停止在基礎(chǔ)設(shè)施上花錢時(shí)，我們沒有撤回一分錢。事實(shí)上，我到這個(gè)企業(yè)時(shí)，甚至把一年的資本性支出預(yù)算增加了10億美元。自我到這以來，01、02、03年，我們投入了100億美元。今年還要投入35或37億。這是史無前例的。
今年多少？
答：35億到37億美元。所以，雖然其它企業(yè)有點(diǎn)撤回的意思，膝蓋有點(diǎn)打軟，但我們不。我們說：“我們還將繼續(xù)投資！
股東們沒有抱怨嗎？
答：我沒說每股盈利會(huì)因?yàn)槲覀兊耐顿Y而下降。事實(shí)上，如果你看一下我們的盈利數(shù)據(jù)，他們?cè)谌觊g上升了70％多。在此期間，分紅達(dá)到20％（去年25％）。我們還進(jìn)行了回購(gòu)，這是公司歷史上第一次這么做，回購(gòu)了50多億美元股票。去年，我們將50％以上的盈利回報(bào)給股東，而行業(yè)的平均回報(bào)比例是20％。
所以我們給股東的回報(bào)和投回公司的規(guī)模是史無前例的。為何？因?yàn)槲以跒楣鞠乱粋(gè)25年的發(fā)展定位。今年是我們公司成立第25周年。
回到技術(shù)話題，數(shù)據(jù)挖掘能告訴你把什么商品放在貨架上，以及如何標(biāo)價(jià)，對(duì)嗎？
答：現(xiàn)在，我們還只是獲取宏觀數(shù)據(jù)。深入挖掘商店、地區(qū)和區(qū)域的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)挖掘?qū)ι倘藖碚f將是一個(gè)不可思議的工具。到達(dá)那種水平還需要幾年。
在它起作用之前還要做些什么？
答：首先，我們要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。我們從未真正在條碼標(biāo)準(zhǔn)化這一問題上強(qiáng)迫過我們的供貨商。從未強(qiáng)迫我們的供貨商對(duì)單品、貨盤尺寸、顏色、包裝尺寸等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。沃爾瑪在這方面要嚴(yán)格得多，他們的供貨商比我們的要遵守更多的規(guī)定。
所以這就是我們要做的。首先要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。由供貨商自動(dòng)地向我們提供清潔數(shù)據(jù)。我們不能有人工干預(yù)。為了這些供貨商數(shù)據(jù)，我們投入了太多的人，把它們一一敲進(jìn)電腦，每個(gè)數(shù)據(jù)先后要敲九遍之多。
真的嗎？要輸入九遍？
答：是的。公司以前太分散了。每個(gè)區(qū)域都有自己的采購(gòu)辦公室。
我明白了，9個(gè)不同的采購(gòu)辦公室。如果你廢除這種做法，從公司盈利上，從顧客體驗(yàn)上，會(huì)帶來什么樣的好處？
答：內(nèi)部成本方面的好處很大。我們可以重新分配人力資本，用在其它地方。就象我們?cè)谏痰曜龅囊粯，我們可以把更多的人放在新品類、新潮流、新營(yíng)銷方案、新商品營(yíng)銷展示上，等等。
顧客也會(huì)看到好處，因?yàn)槲覀儾粩嘭S富商店的商品組合。第一季度結(jié)束后，每單購(gòu)物金額從48美元上升到55美元。這就是創(chuàng)新商品營(yíng)銷帶來的結(jié)果。
通過自動(dòng)化的貨架平面設(shè)計(jì)，我們可以更快地獲取商品營(yíng)銷鑒定、答復(fù)、配送、標(biāo)價(jià)和上架，通過一個(gè)總的商品營(yíng)銷計(jì)劃，我們知道什么進(jìn)來，什么出去。
一些分析師和反對(duì)者說，在家得寶找不到東西，也沒有人幫你找，結(jié)帳很麻煩。你打算解決這些問題嗎？
答：有一種批評(píng)說，你們的商店變得又老又臟，對(duì)顧客不友好。我想我們首先解決的是這個(gè)問題，F(xiàn)在你可以去看看家得寶店，會(huì)看到180度的大改變。
我認(rèn)為，我們的戰(zhàn)略很清楚。我們的廣告就體現(xiàn)了顧客的要求。廣告都是關(guān)于家的。你會(huì)看見一個(gè)正在裝修的家，你會(huì)看見母親和兒子都在粉刷房間。你會(huì)看見父親在車庫(kù)為他女兒的車騰出地方。我們的技術(shù)創(chuàng)新就是為了更專注于市場(chǎng)，更以顧客為中心。
你們?cè)趲?kù)存與供應(yīng)鏈管理上做了什么工作？現(xiàn)在怎么樣—
答：人工操作很多。過去的這種模式是“裝滿一卡車到商店”。買得越多，賣的壓力就越大，因?yàn)闁|西都堆在那里。書中有句老話“堆得高高地看著它飛走！钡櫩拖Ｍ胁煌馁(gòu)物體驗(yàn)。他們希望更整潔，希望不那么可怕。
你打算如何通過技術(shù)來改變這種狀況，不用再裝滿一卡車地送貨呢？
答：兩件事。我們最近調(diào)整了目前的物流業(yè)務(wù)，將其從一個(gè)職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋(gè)運(yùn)營(yíng)部門，F(xiàn)在由我們的運(yùn)營(yíng)副總裁負(fù)責(zé)物流中心。這些物流中心在過去是完全分散的，有不同的政策，不同的做法，F(xiàn)在我們有解供應(yīng)比率（fill rate）、準(zhǔn)確率的可見性，和庫(kù)存對(duì)應(yīng)的有訂單和可說明性。這是第一點(diǎn)。
其二，我們從結(jié)果開始看。我們想成為一家1千億美元的公司。但不是過去那種一千億美元的公司，只有一個(gè)渠道通向市場(chǎng)――桔黃色盒子（家得寶商店），F(xiàn)有我們有家得寶供貨，有家庭服務(wù)，有B2B業(yè)務(wù)，有政府業(yè)務(wù)，還有網(wǎng)上業(yè)務(wù)。
所以，我們看到的是一個(gè)多維的物流系統(tǒng)，能支持至少一千億美元以上的業(yè)務(wù)。我希望我發(fā)展的這個(gè)系統(tǒng)能夠支持我想要的業(yè)務(wù)？梢约信渌，也可以直接發(fā)運(yùn)，還可以履行電話訂單、網(wǎng)上訂單和現(xiàn)場(chǎng)訂單。
如果物流搞好了，對(duì)你的經(jīng)營(yíng)會(huì)有什么幫助？
答：我每天早上起來都在想，如果我們把物流搞好了，這對(duì)我意味著什么？是這個(gè)世界上最寶貴的東西――商店?duì)I業(yè)面積的增加，F(xiàn)在，我每樣商品可能有四件，因?yàn)檫@是最小的重訂購(gòu)數(shù)量。如果物流系統(tǒng)有效率，我只要兩件就夠了。對(duì)一個(gè)商店而言，這就相當(dāng)于節(jié)省10％的營(yíng)業(yè)面積，或者說，可以在同一個(gè)品類中加入更多組合，或增加新品類。這是很有意義的，能夠引入新品類，能夠響應(yīng)新市場(chǎng)潮流。
物流上的技術(shù)挑戰(zhàn)是什么？
答：這是按營(yíng)業(yè)面積、按利潤(rùn)來算的銷售額。你想要的是使用一個(gè)系統(tǒng)的能力，這個(gè)系統(tǒng)相當(dāng)于變阻器（或恒濕器），而且還能響應(yīng)市場(chǎng)偏好、營(yíng)業(yè)面積，使銷售額加倍，使利潤(rùn)加倍。使現(xiàn)在的人工操作具有某種技術(shù)成熟度。我們現(xiàn)在做得不錯(cuò)。我想我們還能做得更好，因?yàn)槲覀兡茏龅酶、更?zhǔn)確。我們?nèi)コ死锩娴哪承┣楦幸蛩，但不是全部，因(yàn)榱闶垡惨楦。但我們能做得更快，快許多。
但從你們總體的技術(shù)成熟度而言，你們永遠(yuǎn)也超越不了沃爾瑪與塔吉特。
答：我不會(huì)說“永遠(yuǎn)不能”。我只會(huì)說，我的目標(biāo)是與沃爾瑪、塔吉特等企業(yè)在技術(shù)革命上勢(shì)均力敵。我已經(jīng)在某些方面趕上了。
算上我們說過的這許多挑戰(zhàn)，收獲有多大？
答：很多。人們說家得寶已經(jīng)出局了，它最輝煌的日子已經(jīng)過去。我們有過輝煌，但我們最輝煌的日子還在前面。
人們跟你說：“你出局了”？
答：是的。我的意思是，分析師說：“呀，你們不是要達(dá)飽和了么?”飽和是一種心理狀態(tài)。如果你認(rèn)為自己飽和了，那就是飽和了。但我們不這么認(rèn)為。還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和。我在許多企業(yè)呆過，我告訴我自己，我從未看過那個(gè)企業(yè)有家得寶這樣的發(fā)展機(jī)遇、有這樣的改善一切的機(jī)會(huì)。我們非常成功，我們?cè)谇斑M(jìn)的過程中，每次成功都有倍增效應(yīng)。在外邊有一個(gè)9千億美元的市場(chǎng)。
你們拿到了多少份額？
答：640億美元。在美國(guó)，我們的市場(chǎng)份額更高一點(diǎn)，我們的增長(zhǎng)率是40％。我們還沒有向海外擴(kuò)展。我們正準(zhǔn)備進(jìn)入中國(guó)。
那些妄談我們已達(dá)飽和的人不懂這個(gè)行業(yè)，不懂這個(gè)模式，也不懂我們把握在手中的機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是巨大的。我跟你說，如果你再活一次，想在美國(guó)企業(yè)工作，那么你最想要的工作就是這個(gè)。這個(gè)工作是最好的，因?yàn)樗凶畲蟮臋C(jī)會(huì)，因?yàn)槲覀冇辛闶凵讨凶詈玫呢?cái)務(wù)狀況？纯次覀兊馁Y資本負(fù)債率，只有6％到7％，投資回報(bào)率超過20％。我們的凈現(xiàn)金流有30多億美元。我選擇了這份工作，這是一份甜蜜的工作。
。▉碓矗簍he chief executive magazine, 聯(lián)商網(wǎng)編譯）
