沃爾瑪曾被有些人稱為“傳統(tǒng)零售領(lǐng)域的巨人，電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒”，然而，近年來(lái)，在珍妮·杰克遜的管理下，該企業(yè)網(wǎng)站人氣驟升，一躍成為了電子商務(wù)界的又一大巨人。 今天的沃爾瑪已經(jīng)成為了誰(shuí)也不敢忽視的商界巨人，沃爾瑪?shù)某晒�，不在于其所從事的行業(yè)類別，而在于它將傳統(tǒng)與現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)模式成功地結(jié)合在一起，e化了傳統(tǒng)企業(yè)，從而得以在新興數(shù)碼時(shí)代縱橫馳騁，所向披靡。這家世界最大的傳統(tǒng)零售商“不滅的神話”，正是在高科技的鼎力支持下才得以實(shí)現(xiàn)的。 曾經(jīng)一度，沃爾瑪在全球網(wǎng)上零售業(yè)中的排名一度淪落到第43位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于在網(wǎng)絡(luò)泡沫膨脹時(shí)期迅猛發(fā)展起來(lái)的E－BAY和BUY．COM等“暴發(fā)戶”。當(dāng)美國(guó)亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店迎來(lái)第100萬(wàn)個(gè)用戶時(shí)，沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站卻只有幾萬(wàn)人惠顧。在網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)不振的時(shí)期，沃爾瑪?shù)脑诰�銷售額只占實(shí)際總銷售額的3%。沃爾瑪因此被有些人稱為“傳統(tǒng)零售領(lǐng)域的巨人，電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒”。 但沃爾瑪沒(méi)有因公司網(wǎng)站幾年來(lái)的蕭條經(jīng)營(yíng)而退縮。新世紀(jì)到來(lái)之前，沃爾瑪開(kāi)始仔細(xì)研究網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)者的特性，然后制定了一系列有針對(duì)性的計(jì)劃，尤其是計(jì)劃建立一個(gè)從牙刷到電器等無(wú)所不包的銷售網(wǎng)站，來(lái)與它實(shí)力雄厚的配送系統(tǒng)相匹配。新網(wǎng)站將大大增加一些貴重商品，如DVD播放器和數(shù)字?jǐn)z像機(jī)等的品種，在線圖書(shū)的書(shū)目也將從5百萬(wàn)冊(cè)增加到7百萬(wàn)冊(cè)。正如沃爾瑪?shù)膱?zhí)行總裁戴維·格拉斯所說(shuō)的那樣：“我們會(huì)在網(wǎng)絡(luò)零售領(lǐng)域加強(qiáng)攻勢(shì)，我們的顧客已經(jīng)告訴我們什么是他們真正想要的，我們會(huì)滿足他們�！边@表明，這個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)的巨人正期望其網(wǎng)上零售業(yè)有一個(gè)快速的增長(zhǎng)。目前沃爾瑪?shù)男滦徒换ナ骄W(wǎng)站仍在建設(shè)之中，據(jù)美國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)權(quán)威雜志《商業(yè)周刊》的網(wǎng)絡(luò)專家分析，這項(xiàng)措施將使沃爾瑪相當(dāng)于新建了25個(gè)新商場(chǎng)，同時(shí)也使消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的選擇范圍擴(kuò)大了將近兩倍。 沃爾瑪擁有眾多的分支、完善的配送系統(tǒng)、低廉的價(jià)格優(yōu)勢(shì)、忠心耿耿的客戶群體，以及強(qiáng)大的技術(shù)力量，這一整套的堅(jiān)實(shí)后盾令積極涉足網(wǎng)上零售的沃爾瑪可謂如虎添翼。這種極不“勢(shì)均力敵”的競(jìng)爭(zhēng)局面恐怕沒(méi)有哪家網(wǎng)絡(luò)零售商可以承受得了。也許這正驗(yàn)證了如今網(wǎng)絡(luò)業(yè)最流行的一句話：“e化的傳統(tǒng)企業(yè)等于成功”。目前，已有許多市場(chǎng)分析家逐漸意識(shí)到，雨后春筍般不斷興起的IT產(chǎn)業(yè)固然是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的先鋒，但只有那些懂得如何搭上新經(jīng)濟(jì)快車的傳統(tǒng)企業(yè)才是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的主角。 各種調(diào)查表明，全球網(wǎng)民在不斷增加，而且他們的收入和受教育程度都高于平均水平。此外，目前因特網(wǎng)使用者中，年輕人的比例很高。這些人在未來(lái)十幾年里將成為網(wǎng)上購(gòu)物的生力軍，這無(wú)疑對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，特別是對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)具有極大的吸引力�！� 接下來(lái)我們談一談風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。如果你是世界上最大的零售商，正成為世界上最大的公司，而你要增添重大的新業(yè)務(wù)會(huì)發(fā)生什么呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，沒(méi)有一點(diǎn)是正面的。如果你取得成功，多數(shù)人會(huì)說(shuō)：“那有什么呀，他們有出名的品牌、財(cái)務(wù)充裕、管理深入、采購(gòu)規(guī)模化、還有其他一些東西，他們理應(yīng)如此。”如果你失敗了，那就是一場(chǎng)災(zāi)難，因?yàn)槟惚徽J(rèn)為具有那么多優(yōu)勢(shì)卻沒(méi)有贏。 在沃爾瑪?shù)膃化發(fā)展中，珍妮·杰克遜作為把6000個(gè)商店正式搬上互聯(lián)網(wǎng)的沃爾瑪商業(yè)網(wǎng)站，與那時(shí)最好的做法一致，沃爾瑪網(wǎng)站是獨(dú)立于核心業(yè)務(wù)之外開(kāi)辦的，其管理團(tuán)隊(duì)，網(wǎng)站設(shè)計(jì)與運(yùn)行、在線產(chǎn)品選購(gòu)、客戶支持、營(yíng)銷以及有重要意義的財(cái)務(wù)都是獨(dú)立的。 有了沃爾瑪作為企業(yè)的贊助投資者，公司引進(jìn)了成績(jī)顯赫的硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資企業(yè)Accel Partners，占合資企業(yè)20%股份。作為投資的一個(gè)部分，Accel的主管合伙人吉姆·布雷耶接受了4人董事會(huì)董事的職位。引入第三方投資，是為了從財(cái)務(wù)上支持公司，開(kāi)辟一個(gè)創(chuàng)造財(cái)富的機(jī)會(huì)吸引雇員，并且為公司和董事會(huì)增添審視企業(yè)、財(cái)務(wù)工程及技術(shù)方面的專業(yè)知識(shí)。但為了消除互聯(lián)網(wǎng)垮掉而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪在2001年7月宣布買(mǎi)斷原來(lái)由Accel partners持有的沃爾瑪網(wǎng)站的少數(shù)股份。 結(jié)果，沃爾瑪商業(yè)網(wǎng)站與零售巨人的聯(lián)合被證明是不可動(dòng)搖與強(qiáng)有力的。因此，這一新生運(yùn)動(dòng)，被沃爾瑪總裁們精確地描述為“是演進(jìn)而不是草命性的。” 首先，在線公司利用無(wú)價(jià)的沃爾瑪名稱及其巨大的促銷能量，推動(dòng)著大規(guī)模的網(wǎng)站訪問(wèn)量，并使其與其他在線零售商有顯著不同。 第二，客戶發(fā)現(xiàn)同等商品在線價(jià)與離線價(jià)碼一樣，以保證公司大范圍內(nèi)的高競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格。這樣做的一個(gè)好處是，通過(guò)把精力集中在那些還不知道商店提供的所有商品與服務(wù)的客戶上，網(wǎng)站能增加沃爾瑪商店的生意。 第三，沃爾瑪著名的后勤與流通技能及基礎(chǔ)設(shè)施也支持在線商店，在背后幫助公司執(zhí)行其運(yùn)作。 最后，客戶可把在線購(gòu)買(mǎi)的任何商品退回到沃爾瑪商店，從而消除了在沃爾瑪網(wǎng)站上購(gòu)物的風(fēng)險(xiǎn)與爭(zhēng)吵。 像以下討論的那樣，這最后一點(diǎn)是一項(xiàng)有力的政策，并能提供實(shí)在的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。鑒于沃爾瑪在線戰(zhàn)略中一個(gè)打動(dòng)人心的成分，可能在現(xiàn)實(shí)中，這一點(diǎn)不如想像的那樣重要。這是因?yàn)椋鹊奈譅柆斏痰晔姑鞘钩鞘信c鄉(xiāng)村客戶享有同品同價(jià)。然而，當(dāng)公司遍地開(kāi)花的時(shí)候，現(xiàn)在只有大城市中的人沒(méi)有臨近的沃爾瑪商店了。當(dāng)前，沃爾瑪網(wǎng)站能夠向那些居住在大城市的美國(guó)人，提供沃爾瑪產(chǎn)品、服務(wù)與價(jià)值，因?yàn)樵诖蟪鞘兄薪?shù)萬(wàn)平方米的商店在經(jīng)濟(jì)上不劃算。 在杰克遜上任后的第一年，她在200O年秋季宣布關(guān)閉網(wǎng)站“重新構(gòu)建”——這在電子商務(wù)界被認(rèn)為是重大風(fēng)險(xiǎn)，這更增加了她的壓力。珍妮認(rèn)為：“當(dāng)你有個(gè)很大的商店，完全關(guān)閉數(shù)周要比你在建設(shè)的同時(shí)，還力圖保持開(kāi)業(yè)要容易得多。但是硅谷的人卻說(shuō)：‘不就是個(gè)網(wǎng)站嗎？為什么你不把它放在存貯服務(wù)器上，而繼續(xù)做事呢？’然而，現(xiàn)實(shí)是沃爾瑪網(wǎng)站是個(gè)商店。他們有超過(guò)50多萬(wàn)項(xiàng)出售的貨品，50萬(wàn)頁(yè)內(nèi)容以及50萬(wàn)個(gè)存貨鏈接。如果你開(kāi)始做代數(shù)，你要是馬虎一點(diǎn)的話，你會(huì)出現(xiàn)數(shù)以億計(jì)的潛在失敗。在保持商場(chǎng)開(kāi)張的同時(shí)，移動(dòng)數(shù)據(jù)是不可能不出錯(cuò)的�？隙ㄒ鲥e(cuò)。因此，與其讓一個(gè)剛巧在網(wǎng)站上想訂個(gè)電動(dòng)鋸的顧客失望或生氣（因?yàn)槟菚r(shí)你正在移動(dòng)電動(dòng)鋸的數(shù)據(jù)），倒不如在移動(dòng)完所有數(shù)據(jù)前，把全部?jī)?nèi)容關(guān)閉。這樣就在顧客來(lái)到商店的時(shí)候，得到的是一個(gè)確定的體驗(yàn)。這樣更經(jīng)濟(jì)一些，盡管關(guān)店幾周挺痛苦的�！� 珍妮在搞好之前使商店離線的決策招致了人們對(duì)帶有電子商務(wù)的總體考慮。其一，沃爾瑪來(lái)到互聯(lián)網(wǎng)大家庭相對(duì)較晚，其開(kāi)辦比其主要對(duì)手亞馬遜網(wǎng)站遲5年；其二，在許多人眼里，一旦它在萬(wàn)維網(wǎng)上開(kāi)張，料定會(huì)把其他競(jìng)爭(zhēng)者壓倒。所以重新構(gòu)建并不是每個(gè)人都期望看到的。 杰克遜完全理解這一點(diǎn)。她應(yīng)付高風(fēng)險(xiǎn)的方法就是在公司核心優(yōu)勢(shì)上，經(jīng)常溝通，并給雇員留有許多余地，在組織中每個(gè)人都清楚的框架中，去做對(duì)公司顧客最有利的事。她說(shuō)：“沃爾瑪一直都非常卓越。每當(dāng)涉及到顧客的事時(shí)，我們有一個(gè)接近完美的標(biāo)準(zhǔn)。公司屬于互聯(lián)網(wǎng)的第三代。它很難導(dǎo)航，并精確地找到你需要的東西，而且購(gòu)物花的時(shí)間太長(zhǎng)。高級(jí)管理層決定，如果他們能得到一個(gè)嚴(yán)格關(guān)注顧客的團(tuán)隊(duì)，他們就會(huì)得到較好的顧客體驗(yàn)。因此，他們讓我們到外面兜圈子找風(fēng)險(xiǎn)投資，作為企業(yè)資金。他們選擇的Accel Partners這個(gè)公司不僅享有十分干練的盛名，而且，還一直相信具有與著名的公司一起，創(chuàng)建在線——離線戰(zhàn)略的能力。我們參與了其中的部分工作。我們?cè)谠O(shè)計(jì)網(wǎng)站時(shí)有3項(xiàng)準(zhǔn)則即：可靠性、容易使用和安全。我知道當(dāng)我把它做完的時(shí)候，我們將受到某些硅谷的技術(shù)奇才的強(qiáng)烈抨擊，因?yàn)槟鞘莻�(gè)非常簡(jiǎn)單的網(wǎng)站。這兒沒(méi)有華而不實(shí)的點(diǎn)綴物，它很容易導(dǎo)航并找到你尋求的東西，搜索能力特別強(qiáng)。我們的產(chǎn)品圖像很大，顧客應(yīng)當(dāng)有很好的購(gòu)物感受。它難以置信的可靠，有望使顧客感到它真的很容易操作。” 　　無(wú)法避免的是，和一個(gè)既有零售商店又有在線商場(chǎng)的公司打交道很有可能會(huì)把某些顧客搞糊涂。而如果兩個(gè)部分成為兩個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，那么沖突與混亂是在所難免的。一個(gè)零售商成功地建立一個(gè)獨(dú)立，但有聯(lián)系的互聯(lián)網(wǎng)公司的角色模型太稀少了。Barnes＆Noble是第一家主要零售商，在相同品牌基礎(chǔ)上成立的一個(gè)獨(dú)立的互聯(lián)網(wǎng)公司Barnesandnoble.com。但是，眾所周知BN網(wǎng)站只是最近才與其母公司在定價(jià)、營(yíng)銷與回報(bào)方面聯(lián)系起來(lái)。而斯泰普爾網(wǎng)站（Staples.com）——這個(gè)辦公用品零售巨人的在線單位也回歸到斯泰普爾的核心企業(yè)，成為斯泰普爾管理的一個(gè)部分。事實(shí)上，2001年末的一般趨勢(shì)是，獨(dú)立生存的電子商務(wù)公司又回歸到母公司的群體，其中以沃爾瑪網(wǎng)站代表。但是依照成功的獨(dú)立但聯(lián)系的e符號(hào)戰(zhàn)略，這個(gè)評(píng)判還是符合潮流的。 杰克遜這位零售業(yè)老手，一直意識(shí)到麻煩所在，她下了很大功夫來(lái)緩解這些問(wèn)題�！拔覀兊男袨楸憩F(xiàn)為在我們各個(gè)方面都不是兩個(gè)公司，這是很重要的。各個(gè)方面，包括顧客、產(chǎn)品系列以及與供應(yīng)商的關(guān)系。到目前為止，我們?cè)谌粘９ぷ髦兴氲氖俏覀兌际且粋�(gè)公司，因?yàn)槲覀兪且粋�(gè)品牌。倘若我們的反應(yīng)像兩個(gè)獨(dú)立的公司，而且與顧客和供應(yīng)商交易的方式和章程不同，這將造成顧客與供應(yīng)商的混亂，那就不異于是自殺�！� “這要回到沃爾瑪品牌的核心價(jià)值，它為每一位沃爾瑪同事所了解。它的一切都圍繞著顧客，從第一、第二、第三、第四、第五一直到第十。它也與可靠及提供重要價(jià)值有關(guān)。每位同事在他們做每一項(xiàng)決策時(shí)，都要考慮這三件事�！� “當(dāng)你把這三樣?xùn)|西作為你的運(yùn)行原則時(shí)，要把兩個(gè)分開(kāi)的公司整合就很容易，因?yàn)槟阒滥阈枰鍪裁�，那就是為顧客做正確的事，”杰克遜補(bǔ)充道，“所以，如果最好的顧客體驗(yàn)是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)交易，那么我們就這么做；如果最好的顧客體驗(yàn)是在商店進(jìn)行交易，那么我們就那么做。” 退貨即是一例。杰克遜說(shuō)從沃爾瑪網(wǎng)站退貨對(duì)公司來(lái)說(shuō)，自然要在沃爾瑪商店進(jìn)行，然而對(duì)許多零售商來(lái)說(shuō)，處理從他們的網(wǎng)站退貨是糟糕透頂?shù)恼摺＿@有幾個(gè)理由，有的似乎簡(jiǎn)單，某些相當(dāng)復(fù)雜。對(duì)于有些零售商，其基本操作，如財(cái)務(wù)與存貨管理系統(tǒng)對(duì)不同渠道的退貨，不可能做出恰當(dāng)?shù)奶幚�。在其他一些情況下，損益表的障礙最為嚴(yán)重，如產(chǎn)品未經(jīng)個(gè)別商店或地區(qū)性售出而接受退貨者要受罰。還有另外一些情形，零售商缺乏后勤系統(tǒng)與技能，來(lái)處理來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)多個(gè)點(diǎn)，而不是來(lái)自一個(gè)中心清算所的退貨。 但是，在沃爾瑪網(wǎng)站，這永遠(yuǎn)不會(huì)成為一個(gè)問(wèn)題。杰克遜解釋道：“當(dāng)我們決策如何處理退貨情況時(shí)，如果一位顧客從我們網(wǎng)站買(mǎi)了某個(gè)東西，但不喜歡它——不論什么理由，這兒甚至不用什么真正的討論。就會(huì)是這樣，行，什么對(duì)顧客有好處？答案，當(dāng)然是按顧客的意見(jiàn)退貨，并且在他們最近的沃爾瑪?shù)赀M(jìn)行。當(dāng)我們得出那個(gè)結(jié)論——并沒(méi)有多長(zhǎng)——我們說(shuō)：‘現(xiàn)在讓我們構(gòu)想出能那樣辦的最好系統(tǒng)�！蔽譅柆攺牟蝗プ鲆�?yàn)閮?nèi)部會(huì)計(jì)原因而損害顧客的任何事情。很久以來(lái)一直是按顧客正確的原則行事，會(huì)計(jì)事務(wù)放后考慮。此外，公司著名的流通與后勤團(tuán)隊(duì)，能夠開(kāi)發(fā)出如何處理退貨的最有效途徑。 “我認(rèn)為，如果你以植根于公司長(zhǎng)期價(jià)值觀與專長(zhǎng)領(lǐng)域的商業(yè)眼光開(kāi)始立業(yè)，”杰克遜說(shuō)，“互相沖突的決策即使出現(xiàn)也會(huì)變得很容易解決。我們對(duì)這個(gè)企業(yè)的眼光一直是放在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、巨大價(jià)值與顧客開(kāi)心上。其邏輯延伸是，我們要使我們的在線商店方便與可靠。如果你有強(qiáng)有力的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，那么當(dāng)事情突然來(lái)臨時(shí)要做決策時(shí)，就會(huì)容易得多。你可這樣說(shuō)：‘不，那不是我們的戰(zhàn)略。我們不會(huì)去做那件事�！蛘哒f(shuō)：‘這對(duì)我們的戰(zhàn)略極為重要，我們保證安排能干的人去執(zhí)行它�！� 沃爾瑪網(wǎng)站在員工培訓(xùn)中的實(shí)際應(yīng)用 沃爾瑪網(wǎng)站采用了沃爾瑪?shù)摹叭章湓瓌t”，為了達(dá)到所要求的節(jié)奏，沃爾瑪?shù)膯T工在一天結(jié)束時(shí)相互發(fā)送電子郵件，確定每個(gè)人的責(zé)任分工。網(wǎng)站培訓(xùn)人員采用沃爾瑪?shù)摹?0英尺準(zhǔn)則”對(duì)員工進(jìn)行更全面的教育，例如：“如果顧客走入你的10英尺范圍內(nèi)，你要示意他們，問(wèn)他們需不需要幫忙，如果他們要幫忙，你就幫助他們。如果顧客問(wèn)‘咖啡機(jī)在哪兒’，售貨員應(yīng)帶著他們走到那個(gè)地方，而不只是說(shuō)，‘向右兩個(gè)通道就是’。” 作為“10英尺準(zhǔn)則”的一個(gè)結(jié)果，沃爾瑪把網(wǎng)絡(luò)教育投到其顧客幫助中心，理由是，只有這個(gè)領(lǐng)域是顧客與沃爾瑪?shù)娜诵曰⻊?wù)接觸的地方。沃爾瑪總服務(wù)器通過(guò)遠(yuǎn)程培訓(xùn)，培養(yǎng)快速解決任何問(wèn)題的能力。例如，一位顧客打來(lái)電話說(shuō)，有一臺(tái)從外國(guó)商販那兒買(mǎi)的電視機(jī)有毛病。標(biāo)準(zhǔn)的零售業(yè)做法是，要他給那個(gè)外國(guó)賣(mài)主服務(wù)中心打電話，這樣公司就可推掉一切責(zé)任。而沃爾瑪?shù)膸椭行膮s不這樣做，而是說(shuō)，‘我會(huì)給索尼公司打電話，把問(wèn)題解決掉，然后告訴你�！蛩麄儠�(huì)不放下電話而建立起會(huì)議電話。在沃爾瑪?shù)囊庾R(shí)里，服從顧客就是要服從于保證使顧客快樂(lè)�！� 沃爾瑪網(wǎng)站在員工溝通中的實(shí)際應(yīng)用——珍妮·杰克遜專訪 “在一個(gè)既與母公司分立，又不容變更地聯(lián)系在一起的新組織里，你怎樣讓這些信息為他人理解而且接受呢？你怎么讓人們知道，他們?cè)趦r(jià)值觀和文化架構(gòu)內(nèi)，如果不嘗試新的事物，會(huì)比一個(gè)雖未成功的智慧風(fēng)險(xiǎn)更容易遭遇麻煩？你要從在組織范圍內(nèi)進(jìn)行令人著迷的溝通開(kāi)始�！苯芸诉d說(shuō)。 杰克遜補(bǔ)充說(shuō)：“我們當(dāng)前確實(shí)側(cè)重在與沃爾瑪商店的溝通上，看看我們是否協(xié)調(diào)一致，確保我們的目標(biāo)相同，確保我們沒(méi)有使對(duì)方失望。然后，顯然該開(kāi)始第2條溝通線路，一旦我們發(fā)覺(jué)已經(jīng)讓每個(gè)人在同一宗旨下一致起來(lái)，就會(huì)告訴顧客我們會(huì)向他們提供什么，并保證我們會(huì)把供給工作做得很好。只有在那時(shí)，與外部溝通才是適當(dāng)?shù)�。但是�?duì)我們的最大受眾，那些經(jīng)營(yíng)著沃爾瑪商店的人們，要確保我們?cè)谧鰶Q策時(shí)能得到他們的幫助。要記住，沃爾瑪有6000個(gè)商店與差不多100萬(wàn)名工作人員。我們下一個(gè)優(yōu)先級(jí)是顧客。這是我們很早就集中力量溝通的兩個(gè)方面。” “如果你認(rèn)為你能僅靠CEO即可作決策，你錯(cuò)了。而如果你認(rèn)為僅靠向商店經(jīng)理們做經(jīng)營(yíng)陳述即可作決策，你也錯(cuò)了。在有某種決策權(quán)的鏈中的每個(gè)人，均需理解涉及他們層次的業(yè)務(wù)。如果他們不這樣，你的決策將在未達(dá)到的那個(gè)層次之前被阻斷。但是溝通是怎樣在沃爾瑪網(wǎng)站中奏效的以及其他人能從中學(xué)到什么呢？杰克遜描述了她所遵循的交流溝通路徑：“我們從高層的董事會(huì)開(kāi)始。等一下，我們的董事會(huì)是由沃爾瑪商店的CEO李·斯科特、沃爾瑪商店主席洛布·沃爾瑪、Accel Partners吉姆·布雷耶和我組成。目前，只有我們4個(gè)人，我們要保證在目標(biāo)與任務(wù)上一致。 “往下一個(gè)層次，是沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)層，我們有一個(gè)由6位沃爾瑪總裁班子成員組成的主意理事會(huì)，我們依靠他們幫助我們完善我們的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)。我們兩個(gè)月與他們會(huì)面一次，討論全球的思路并講述我們要怎么做。例如，我們?cè)懻撨^(guò)開(kāi)創(chuàng)在線婚禮登記，這確實(shí)對(duì)商店有好處，我們探究如何創(chuàng)立及怎樣實(shí)施。我們能夠圍繞他們形成主意并制定商業(yè)規(guī)則，因?yàn)樗麄兪俏覀兊墓蓶|。在另一個(gè)層次上，我們有地區(qū)經(jīng)理顧問(wèn)組，幫助我們構(gòu)想這些大思路對(duì)商店的影響。作為他們?cè)u(píng)論意見(jiàn)的成果，我們或是向商店提供能使思路行得通的工具，或提供能使其更好的合作事項(xiàng)，或者能避免做些令人很不滿意的事。所以地區(qū)經(jīng)理顧問(wèn)組是十分重要的，我們每個(gè)季度開(kāi)一次會(huì)議。然后就是公司范圍的交流。沃爾瑪內(nèi)部溝通過(guò)程是少見(jiàn)的。公司每年要開(kāi)兩次會(huì)議，把3000名商店經(jīng)理召集到會(huì)議中心，還有助理經(jīng)理和副經(jīng)理。他們討論怎樣把商店經(jīng)營(yíng)得更好，什么樣的產(chǎn)品最重要。而我有機(jī)會(huì)在會(huì)議上向每位經(jīng)理宣講，第一，沃爾瑪網(wǎng)站正在干什么；第二，他們?cè)谑惯@些事情成功中所起的作用�！� “再后，就到了最重要的層次——銷售工作人員上，沃爾瑪，再說(shuō)一遍，擁有令人驚訝的3重交流網(wǎng)絡(luò)。這兒有一個(gè)以計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目真令人難以置信。例如，有一個(gè)軟件，向售貨人員講授如何接受退貨，并告訴為什么辦好此事是重要的。對(duì)于在接待臺(tái)工作的人員，必須通過(guò)此項(xiàng)培訓(xùn)。我們還有沃爾瑪電視與無(wú)線電網(wǎng)絡(luò)，兩個(gè)不同的網(wǎng)絡(luò)向商店廣播，告訴售貨員在沃爾瑪什么是重要的。有一個(gè)節(jié)目是為我們?cè)O(shè)置的，我們能說(shuō)明沃爾瑪網(wǎng)站在做什么。沃爾瑪無(wú)線電臺(tái)也固定播放，也是宣傳我們消息的手段。我認(rèn)為如果你遺漏了某一層次，你就會(huì)留下使你的工作推進(jìn)受阻的漏洞。用上述交流方式，我們把每個(gè)雇員都包納進(jìn)過(guò)程之中，在思路階段如此，并且在戰(zhàn)略階段也把他們?nèi)菁{進(jìn)來(lái)�！� “當(dāng)然，以這樣的方式溝通，并建立在母公司價(jià)值、文化及資源之上，它就會(huì)確立期望雇員去運(yùn)行，讓雇員提供信息輸入，建議新想法以及冒風(fēng)險(xiǎn)的限定范圍。通過(guò)把沃爾瑪網(wǎng)站建成為一個(gè)獨(dú)立但又聯(lián)系的公司，他們將有巨大的成功機(jī)遇，而雇員們將具備真正的潛勢(shì)，從一個(gè)個(gè)贏利思路中得到回報(bào)。” (選自《沃爾瑪打造“零售帝國(guó)”的44個(gè)奧秘》）