法國家樂福四十五年的歷史甚至比不上一個長壽的老人，作為一個企業(yè)，它正值少年。在全球家族企業(yè)的排行榜上，家樂福顯得尤為年輕，但已貴為歐洲零售企業(yè)之首。由于成長在一個激進、民主、各方面疾速被現(xiàn)代化的年代，家樂福很快學(xué)會了如何與當(dāng)代社會保持同步，盡管它在內(nèi)心始終恪守某種傳統(tǒng)。
四十年銳意之舉
1950年代，世界上第一家百貨商店出現(xiàn)在法蘭西。戰(zhàn)爭創(chuàng)傷逐漸平息，人們的消費欲望被激活，百貨業(yè)成為一個賺錢的新生意。
1959年，馬賽爾·富尼耶(Marcel Fournier)和路易·德福雷(Louis Defforey)代表兩個家族創(chuàng)立家樂福公司。創(chuàng)業(yè)之初，家樂福并不起眼，它于1960年夏天在豪特·薩伏伊的安尼西開辦的第一家店只是一間650平方米的地下室。家樂福開始重新思考人類古已有之的購買行為：他們需要什么？樂于以何種方式購物？愿意在什么樣的地點從事購買活動？商店還可以是什么樣子？——唯一可以確定的是，人們需要便宜的商品。
時隔三年，一個占地2500平方米的巨型商場在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商貿(mào)中心內(nèi)部脫穎而出，周圍整齊排列著12個收銀臺出口及450個停車位，如我們今天所見。
這便是家樂福的主意：hypermarket——高級百貨商場，俗稱“大賣場”。
首先，這是一個相當(dāng)聰明的策略：把大賣場安置在城區(qū)以外、有高速公路可以方便到達的地點：地價較為便宜，商場的結(jié)構(gòu)也更加簡易——每平米包括地價和全部裝配在內(nèi)的總投資只有傳統(tǒng)超市或商店的三分之一。
而對消費者來說，這種全新的倉儲百貨商店觀念帶來了前所未有的購物體驗：來到一個地方就可以滿足所有的購物需要，只要是一位顧客每年至少要購買一次的物品，如衣服、運動器材、汽車配件，家樂福長年必備；自助購物的形式很適合1960年代的精神特質(zhì)；倉店合一的創(chuàng)意具有工業(yè)社會味道。
價格方面的誘惑力更為實在，比起傳統(tǒng)零售店，家樂福的售價平均低5到10個百分點。1965到1971年間，每年銷售額的增長率超過了50%。
接下來的三十余年，大賣場的經(jīng)營模式被廣為效仿，家樂福必須不斷調(diào)整戰(zhàn)略以保持活力。1976年，家樂福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售沒有品牌但物美價廉的商品。這是一個對購物習(xí)慣的微妙挑戰(zhàn)：以服裝為例，法國人表面上講求時尚，但也是把收入的最小部分用于服裝的歐洲國家，1960年代法國婦女平均每年購買一件連衣裙。
該類產(chǎn)品質(zhì)量堪與國有品牌媲美；但價格卻低出15到35個百分點。家樂福因此獲勝。
此后，折扣店經(jīng)營及會員制的采用使家樂福的零售業(yè)務(wù)向集約化方面發(fā)展。在信息化高速發(fā)展的2000年，家樂福與西爾斯(Sears)、甲骨文(Oracle)公司合作，開創(chuàng)了世界上第一家零售業(yè)的電子市場“GlobalNetXchange”；后來家樂福又推出了網(wǎng)上超市“Ooshop”。
拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域從1980年代開始，家樂福先后涉足保險業(yè)務(wù)、旅游業(yè)，開辦旅游公司Vacances，并于1992年創(chuàng)建質(zhì)量監(jiān)察體系，以保障貨物的材料來源出產(chǎn)地。
重壓下的他鄉(xiāng)之路
法國大賣場和超級市場的迅速發(fā)展給小型零售商店造成了極大沖擊，這些小零售業(yè)主代表著法國一支不容忽視的政治力量，這與1960年代法國興起的反資本主義運動不無關(guān)系。政府不得不對在國內(nèi)開設(shè)大型的超級市場加以限制，1972年通過立法對零售商征收專稅，作為對無法繼續(xù)經(jīng)營的小型業(yè)主的養(yǎng)老補貼。
這對于那些1962年以后發(fā)展起來的零售商是一筆不小的負擔(dān)。家樂福每年交納的該項稅款差不多占它年銷售額的0.15%。1968年的五月風(fēng)暴更加使法國社會深陷動蕩。第二年，比利時成為家樂福離開故土的首選之地。
1970年代中期開始，向歐洲以外國際市場的擴展開始了。巴西的家樂福是南美洲、同時也是整個美洲的第一站。直到1988年，家樂福才決定進軍美國，店址選在費城郊外，十八世紀中葉，這里曾是美國民主的誕生地。但在美國的發(fā)展極不順利，1993年，家樂福不得不關(guān)閉了它在美國僅有的兩家大賣場，完全退出美國零售業(yè)市場的競爭。繼而，家樂福將戰(zhàn)略核心轉(zhuǎn)向崛起的亞洲市場。1995年中國第一家“家樂！遍_張。到這一年，家樂福在國外擁有的分店已超過了它在法國本土的分店數(shù)量。
最初的國際擴張，家樂福和當(dāng)?shù)氐暮献骰锇槁?lián)手經(jīng)營。這種合作伙伴關(guān)系能夠很好地把家樂福的經(jīng)營理念及模式與當(dāng)?shù)靥囟ǖ纳唐饭┬桕P(guān)系、人際資源等優(yōu)勢結(jié)合在一起。另外，家樂福還采取了下放管理權(quán)的辦法: 每一家分店經(jīng)理在經(jīng)營中幾乎擁有完全自由的決定權(quán)。經(jīng)營權(quán)的下放后來被認為是家樂福在國際零售市場取得成功在管理方面的關(guān)鍵。
為保證吸引當(dāng)?shù)仡櫩，家樂福在開設(shè)每一家新店前，都要進行細致的市場調(diào)研。當(dāng)?shù)氐纳罘绞、消費水平、人口增長、居住條件、都市化程度、風(fēng)俗傳統(tǒng)等等，都在考察之列。一個小組進行此項工作的同時，另一個小組便與當(dāng)?shù)匦姓块T建立關(guān)系，并著手選擇商品供應(yīng)商。一般情況下，這項工作要用兩年的時間。
適應(yīng)當(dāng)?shù)貤l件的能力使家樂福在中國、阿根廷或土耳其這樣如此不同的地區(qū)能夠做到同樣的買賣興隆，甚至在大蕭條時期經(jīng)濟狀況很不穩(wěn)定的巴西也能應(yīng)對自如。
無論在哪里，物美價廉的簡單傳統(tǒng)在家樂福的經(jīng)營策略中始終未變。
反擊沃爾瑪
1999年成為家樂福歷史上的重大轉(zhuǎn)機——以166億美元的價格收購另一家法國零售集團Promodès。富有戲劇性的是，家樂福和Promodès曾是長期對手。
Promodès的創(chuàng)立比家樂福晚兩年，當(dāng)時是由兩個批發(fā)商家族合并而成的。1962年它在Mantes-la-Ville開創(chuàng)第一家超市，曾先后采用“冠軍(Champion)”和 “大陸(Continent)”的商標。1979年，其麾下的“迪亞(Dia)”折扣店在西班牙問世。
1990年代以來，世界零售業(yè)市場的競爭日趨激烈。世界第一大零售商、美國的沃爾瑪(Wal-mart)已開始把它的勢力伸向了歐洲大陸，而那里原本是法國零售業(yè)的領(lǐng)地。面對高度集約化的美國沃爾瑪集團的巨大威脅，歐洲零售業(yè)便越來越清楚地暴露出了各自為營、力量分散的缺點。
1999年6月，沃爾瑪以100億美元的價格收購了英國的ASDA，更讓歐洲的零售業(yè)同行感到巨大的生存壓力。而實際上，當(dāng)時沃爾瑪已經(jīng)把包括家樂福和Promodès在內(nèi)的公司納入它下一步可能并購的對象了。這種情況下，家樂福代表法國零售業(yè)采取了迅速行動，以避免坐以待斃的下場。
家樂福和Promodès幾乎同時發(fā)現(xiàn)，只有把力量聯(lián)合起來，才能抵御美國人對歐洲零售業(yè)的入侵，不僅如此，這種力量還會滲透到家樂福在拉美和亞洲的零售市場。正如很多分析家所認為的那樣，家樂福和Promodès的這次合作標志著法國零售行業(yè)對美國企業(yè)進軍歐洲市場所采取的應(yīng)對性防御措施。
這次合并的最大好處在于，家樂福和Promodès之間正好形成了優(yōu)勢互補。例如，Promodès一直是以其固定存貨和銷售系統(tǒng)為人所稱道，而恰恰是在這些領(lǐng)域家樂福長期落后于沃爾瑪。而家樂福從來都給人以新銳印象，在這方面Promodès則顯遜色。
合并之后，原Promodès的“大陸”高級百貨商場都更名為家樂福，而它們在法國的超市也都改叫“冠軍”標準超市，F(xiàn)在的家樂福旗下有三大臺柱：大賣場(Carrefour)、冠軍標準超市(Champion)、迪亞折扣店(Dia)：另外還擁有便利店、倉儲式大賣場、電子商務(wù)等不同模式。
新組成的家樂福已躍居歐陸第一大零售業(yè)集團（超過了此前排位第一名的德國公司麥德龍），去年家樂福集團的全球銷售額達到780億歐元。截至今年6月底，家樂福已在31個國家建立了各類連鎖銷售點9200多個。但在世界零售業(yè)排名中，仍次于美國的沃爾瑪屈居第二。
家樂福的野心通過CEO丹尼爾·伯納德的宣言顯示出來：“我們正在成為全世界零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。”不難預(yù)料，一場激戰(zhàn)仍在進行。剛剛過去的7月11日，沃爾瑪在北京的第一家分店正式開張——這很可能意味著，中國是這場戰(zhàn)役的主要戰(zhàn)場。
（作者：張立瓊）
