人的因素
雖然研究得到更仔細(xì)的顧客想法，然而顧客服務(wù)意義最重要的措施是銷售人員在銷售現(xiàn)場(chǎng)如何對(duì)待顧客。提供優(yōu)良顧客服務(wù)具有很高的主觀性，一個(gè)消費(fèi)者對(duì)好的顧客服務(wù)的印象也許另外一個(gè)顧客并不贊同。
對(duì)哪家零售商提供了最好的服務(wù)的隨機(jī)的顧客樣本調(diào)查顯示，幾乎所有的公司都被顧客認(rèn)為既是英雄又是奸商。這足可以說(shuō)明良好服務(wù)并不能夠保持一致，尤其是當(dāng)涉及到大量的服務(wù)人員時(shí)，這個(gè)問(wèn)題就更突出。
盡管今天勞動(dòng)力市場(chǎng)的緊縮對(duì)零售行業(yè)提供優(yōu)良顧客服務(wù)的能力有些影響，前Nordstrom公司行政人員Sanders仍然強(qiáng)調(diào)零售公司需要對(duì)第一線員工投入更多的時(shí)間和精力。
她說(shuō)：“你必須將細(xì)心照顧你顧客的人細(xì)心的照顧好！碑(dāng)然，她也承認(rèn)并不是每個(gè)零售商能夠根據(jù)銷售業(yè)績(jī)對(duì)其銷售人員支付工資，就如同Nordstrom所做的。同時(shí)她也鼓勵(lì)他們根據(jù)員工對(duì)銷售的貢獻(xiàn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)他們。
“Nordstrom行政人員在行業(yè)中從來(lái)不是得到最高報(bào)酬的人員，因?yàn)楣镜奈幕?jiǎng)勵(lì)那些真正為公司做出貢獻(xiàn)的人。雖然沃爾瑪是完全不同的經(jīng)營(yíng)模式，但沃爾瑪?shù)男姓芾砟Ｊ揭才c此相同。工資結(jié)構(gòu)必須與零售商的價(jià)值主張相適當(dāng)。事實(shí)是零售商仍然不充分的支付工資，這已經(jīng)處于危險(xiǎn)水平了。”
Benjamin報(bào)告聯(lián)盟（Federated）主要增強(qiáng)了對(duì)保持和訓(xùn)練重視程度。在1999年，公司建立了聯(lián)盟領(lǐng)導(dǎo)協(xié)會(huì)來(lái)加強(qiáng)商店管理者對(duì)不同連鎖的領(lǐng)導(dǎo)能力。她說(shuō)，僅僅過(guò)了一年，已經(jīng)取得了顯著的成績(jī)。
Benjamin 解釋說(shuō)：“最后，我們認(rèn)為創(chuàng)造更好的工作環(huán)境將會(huì)使顧客的購(gòu)物經(jīng)歷更好。我們的管理者現(xiàn)在花費(fèi)更多的時(shí)間聽取一線員工的意見，為什么在某些市場(chǎng)有較高的人員周轉(zhuǎn)率。管理人員研究了員工為什么離開，其結(jié)果是這可能與工作環(huán)境有關(guān)！ 在Macy分區(qū)的一個(gè)商店管理者已經(jīng)減少了60%的人員周轉(zhuǎn)率。
在Burdine區(qū)，那些負(fù)責(zé)招聘的人有堅(jiān)定、牢固的原則：他們絕不招聘那些不“好”的人。Benjamin說(shuō)，我們已經(jīng)有好幾個(gè)例子，在人力資源專家找到對(duì)某個(gè)職位具有正確態(tài)度的人之前，他們寧可讓這個(gè)職位空缺很長(zhǎng)時(shí)間。
我應(yīng)該怎樣幫助?
Costcor的消費(fèi)者不期望任何人幫助他們將汽車裝滿日用品。在Abercrombie & Fitch的十多歲的孩子如果發(fā)現(xiàn)在購(gòu)物時(shí)有穿著晚禮服的人在演奏小夜曲，他們就會(huì)很禮貌的避開。如果沃爾瑪將購(gòu)物手推車換成尼龍的手提袋，那么消費(fèi)者將會(huì)大聲抗議。
另一方面，當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)物了大量商品時(shí)，幫助消費(fèi)者將他們將商品送到汽車上是P.C. Richard & Sons顧客服務(wù)的一部分，鋼琴音樂(lè)在Nordstrom創(chuàng)造了有情調(diào)的購(gòu)物環(huán)境，而裝滿高價(jià)服飾的尼龍手提袋仍然在舊日海軍（Old Navy）使用。
顧客服務(wù)根據(jù)零售商和購(gòu)物業(yè)態(tài)的變化也發(fā)生很大的變化。對(duì)零售商的挑戰(zhàn)是詢問(wèn)一下顧客他們想得到什么樣的服務(wù)，聽一下他們說(shuō)什么，然后盡各種努力來(lái)滿足他們。零售商尋找得到競(jìng)爭(zhēng)性利潤(rùn)的努力將會(huì)使這個(gè)原則向前邁進(jìn)一大步。他們將會(huì)找到一種方法在他們的顧客主動(dòng)服務(wù)中增加“不同凡響（wow）”的因素，這能夠與商店品牌的名聲和他們的價(jià)值定位相適應(yīng)。
在銷售藥品的商店環(huán)境中，什么是自我服務(wù)，消費(fèi)者對(duì)顧客服務(wù)的感受常常與藥品有密切的聯(lián)系。盡管任何藥房能夠開出一個(gè)處方，但存在一些藥房采取額外的步驟提供附加的服務(wù)。比如，在CVS新的咨詢系統(tǒng)贏得到顧客的好評(píng)，有幾個(gè)連鎖藥房現(xiàn)在使用了計(jì)算機(jī)庫(kù)，顧客可以利用它來(lái)搜索健康相關(guān)的信息。
Walgreen是首先采用相同的窗口的藥店連鎖之一，cutting-edge技術(shù)用于檢查藥品的交互作用，友好的服務(wù)也是公司的信條。談到服務(wù)的時(shí)候，這個(gè)連鎖就脫穎而出，因?yàn)樵诿總(gè)商店的化狀品柜臺(tái)都有漂亮的咨詢員。
在超級(jí)市場(chǎng)和大賣場(chǎng)（mass merchandising stores），服務(wù)的評(píng)價(jià)是根據(jù)店內(nèi)產(chǎn)品的位置和付款隊(duì)伍移動(dòng)的速度而制定的。然而，就是在這種地方，零售商也在尋找方法使顧客對(duì)他們印象深刻。
比如，在10月Kmart開始向消費(fèi)者詢問(wèn)他們購(gòu)物經(jīng)歷的感受。Kmart超級(jí)服務(wù)的800個(gè)名額是隨機(jī)的印在收據(jù)上。得到印有數(shù)字的顧客在三天的時(shí)間內(nèi)可以打電話將他們的想法告訴零售商，參加一個(gè)簡(jiǎn)短的調(diào)查。這些參加都在1個(gè)月內(nèi)將有可能得到贏得10000美元的機(jī)會(huì)。
同時(shí)，在南加利福尼亞雜貨商的顧客是Safeway 和 Vons 超級(jí)商店新的顧客主動(dòng)服務(wù)的受益者。有相關(guān)知識(shí)的員工在走道上溜達(dá)，向顧客詢問(wèn)他們所需要的和他們?cè)趯ふ业纳痰辍Ｈ缓笏麄儗㈩櫩皖I(lǐng)到相關(guān)的走道，在那里他們可以找到所需要的產(chǎn)品。但是對(duì)顧客的關(guān)心并不是僅僅這些。在付款的地方，經(jīng)常會(huì)有一個(gè)員工負(fù)責(zé)向顧客提醒他們是不是遺忘了什么東西。
高水平的服務(wù)（HIGH-TOUCH SERVICE）
商場(chǎng)和專業(yè)商店一般被認(rèn)為是典型的高水平服務(wù)的商店，但是顧客對(duì)他們的態(tài)度也是根據(jù)商店的不同而產(chǎn)生變化。在Nordstrom，顧客一般對(duì)于支付較高的價(jià)格并不在意，因?yàn)樗麄冎婪⻊?wù)和他們所需要的重視在這里更好。
在Macy's East，顧客對(duì)商品選擇的深度和良好價(jià)格的承諾更加感動(dòng)。Benjamin說(shuō)，他們將顧客服務(wù)等同于迅速和有效的購(gòu)物經(jīng)過(guò)。在亞特蘭大的Rich's商店，迅速和有效率的服務(wù)十分重要，然而這兩個(gè)因素又要以顧客對(duì)禮貌和友好銷售幫助的愿望為基礎(chǔ)。
Gap經(jīng)常被引用為熟練顧客服務(wù)的典范。對(duì)于這個(gè)零售商，友好是有效的經(jīng)驗(yàn)，其服務(wù)于顧客的愿望使其更加放光。在Crate & Barrel商店，人力資源專家喜歡招聘以前的教師做銷售職員。主任經(jīng)理Gordon Segal已經(jīng)發(fā)現(xiàn)教師喜歡與人們?cè)谝黄穑⑶蚁矚g進(jìn)行解釋。這樣，他們對(duì)于銷售家庭用品的職員是再合適不過(guò)了。
Big box經(jīng)營(yíng)商試圖通過(guò)為教育第一線的銷售人員投入更多來(lái)滿足提高顧客服務(wù)水平的需要。從Home Depot's, Bed Bath & Beyond, Lowe's, Toys "R" Us and Best Buy的手冊(cè)中我們可以學(xué)習(xí)他們加強(qiáng)訓(xùn)練和提高工作環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)。其中許多連鎖根據(jù)10英尺原則（10 ft. rule），這要求銷售職員在服務(wù)每個(gè)消費(fèi)者的時(shí)候要保持在10英尺的距離內(nèi)，以便于在需要的時(shí)候提供幫助。
對(duì)于電子零售商來(lái)說(shuō)，顧客服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)包括易于購(gòu)物（easy-to-shop）的網(wǎng)站，易于使用的付費(fèi)系統(tǒng)，以及定購(gòu)和送貨狀況的電子通知系統(tǒng)。對(duì)于達(dá)到顧客對(duì)顧客服務(wù)的要求，培養(yǎng)其忠誠(chéng)度，任何高技術(shù)的措施都要應(yīng)用于虛擬商店。幾個(gè)零售商已經(jīng)使用了能與銷售職員進(jìn)行在線交流的技術(shù)，而有些商家向顧客提供與朋友聯(lián)系并一起購(gòu)物的機(jī)會(huì)。
那些想尋找什么才是推動(dòng)顧客服務(wù)產(chǎn)生巨大回報(bào)的方法的零售商也許要與Robert Passikoff交流一下。他是在紐約一家名叫Brand Keys公司的創(chuàng)立人和總裁。Brand Keys是一家研究顧客忠誠(chéng)的專業(yè)咨詢公司，提供品牌公司措施（brand equity measures）來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)顧客行為，使公司能夠預(yù)知未來(lái)市場(chǎng)的變化。
Passikoff's公司根據(jù)每個(gè)客戶的單獨(dú)的品質(zhì)來(lái)評(píng)價(jià)50個(gè)顧客服務(wù)項(xiàng)目。他說(shuō)：“如果我們向我們的客戶提供了50個(gè)項(xiàng)目的單子，并問(wèn)他們依據(jù)重要性將其分級(jí)，大多數(shù)人的回答最有可能在很窄的一個(gè)范圍。由于顧客服務(wù)的低線的價(jià)格是對(duì)零售商而言的，所以想做到在單子上的前30件事情并不合理！
