前言：刺激的11月來了，瘋狂的1111銷售額爭奪戰(zhàn)來了！實(shí)體零售商們草木皆兵，如何留住前往實(shí)體門店體驗(yàn)的消費(fèi)者？如何在這個(gè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的11月中獲得更多的銷售額？SAP【行業(yè)觀點(diǎn)：展廳現(xiàn)象：不要一味降低損失，盡可能增強(qiáng)互動(dòng)】報(bào)告提出了終極對(duì)抗電商秘笈，供業(yè)內(nèi)人士參考。
NO.1 智能且巧妙地進(jìn)行價(jià)格匹配。
實(shí)體店零售商不可能盲目地與網(wǎng)絡(luò)競爭對(duì)手進(jìn)行價(jià)格匹配，因?yàn)樗鼈兊某杀灸Ｊ讲痪邆溥@種經(jīng)濟(jì)性。因此，價(jià)格匹配應(yīng)從政策決策轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N交易價(jià)值決策，也就是說，從顧客的終生價(jià)值層面看待此次交易的價(jià)值。而要達(dá)到這種精密程度，唯一的方法是改進(jìn)多渠道執(zhí)行、實(shí)施大數(shù)據(jù)分析以及從整體上轉(zhuǎn)變訪問實(shí)體店的貨幣化贏利模式。價(jià)格匹配也必須從自身做起。事實(shí)上，零售商自身的實(shí)體店與網(wǎng)店之間的價(jià)格不一致只會(huì)造成顧客的困惑和疏遠(yuǎn)，因此必須予以杜絕。
NO.2 將實(shí)體店重塑為配送中心。
下一波的網(wǎng)絡(luò)零售爭霸戰(zhàn)將集中在配送領(lǐng)域。亞馬遜 (Amazon)、易趣(eBay) 和沃爾瑪 (Walmart) 紛紛開始執(zhí)行隔天配送標(biāo)準(zhǔn)以及面向大多數(shù)消費(fèi)者的當(dāng)天配送計(jì)劃（可選）。
多年來，實(shí)體店零售業(yè)憑借“即時(shí)滿足”服務(wù)牢牢站穩(wěn)了腳跟，比如，一些顧客寧愿驅(qū)車數(shù)里買到現(xiàn)貨而不愿花幾天時(shí)間等待送貨。而當(dāng)天配送能同時(shí)滿足顧客對(duì)低價(jià)和“即時(shí)滿足”兩方面的需求。
亞馬遜目前耗資數(shù)百萬美元建造覆蓋美國各地的配送中心，以縮短配送時(shí)間。如今，大多數(shù)大型零售商均加大了此類基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)力度，如實(shí)體店、倉庫、配送中心甚至可以大膽地說消費(fèi)者也包括在內(nèi)。如果 C2C（消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)者）配送對(duì)易趣行之有效，為什么其他零售商不可以借鑒呢？然而要實(shí)現(xiàn) C2C 這一遠(yuǎn)大目標(biāo)可謂任重道遠(yuǎn)，零售商必須從制定在線下單/上門取貨以及上門退貨標(biāo)準(zhǔn)開始，同時(shí)探索向顧客提供至倉庫取貨（家樂福 (Carrefour) 在法國的做法）的服務(wù)方式等。
NO.3 研究易損產(chǎn)品的搭配并研發(fā)獨(dú)特的產(chǎn)品、產(chǎn)品包裝和產(chǎn)品包。
此外，零售商還需要重新評(píng)估其產(chǎn)品搭配。某些規(guī)格和種類的產(chǎn)品比其他產(chǎn)品更容易出現(xiàn)展廳現(xiàn)象，但是產(chǎn)品搭配可在同類產(chǎn)品范圍內(nèi)產(chǎn)生不一樣的效果。例如，美國消費(fèi)性電子產(chǎn)品零售商 h.h. gregg 在其店內(nèi)存放了大量電器和床墊，而這兩類產(chǎn)品都是網(wǎng)絡(luò)零售商難以以極具成本效益的方式進(jìn)行配送的典型產(chǎn)品。另一方面，該行業(yè)中領(lǐng)先的競爭對(duì)手Best Buy 則將大部分店面用于擺放 CD/DVD 和 PC 產(chǎn)品， 而此類產(chǎn)品的銷售多年來正逐步向網(wǎng)絡(luò)銷售遷移。
Target 和 Toys R Us 等零售商則依賴于新穎獨(dú)特的產(chǎn)品來打造個(gè)性化服務(wù)，從而吸引顧客并向他們提供無法以價(jià)格衡量的產(chǎn)品或體驗(yàn)。
NO.4 將商店和店內(nèi)體驗(yàn)重塑為實(shí)體店的最大特色。
在展廳現(xiàn)象時(shí)代，令人感到諷刺的是，全球平均每平方英尺店面收入最高的零售商蘋果竟然將其商店設(shè)計(jì)成旗艦版的展廳。然而，并非所有零售商都像蘋果那樣擁有行業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品，不可否認(rèn)的是，正是它在實(shí)體店內(nèi)提供的產(chǎn)品體驗(yàn)成就了蘋果的與眾不同之處，使其產(chǎn)品備受追捧。
實(shí)體店的角色已經(jīng)改變，零售商需要長遠(yuǎn)地、嚴(yán)格審視向顧客提供的價(jià)值。如果以便捷和即時(shí)的方式交付產(chǎn)品能夠創(chuàng)造重要價(jià)值，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)零售商能夠提供當(dāng)天送達(dá)服務(wù)時(shí)，他們會(huì)迎來怎樣一番景象呢？
雖然具體策略因產(chǎn)品規(guī)格而異，零售商仍需針對(duì)整體客戶互動(dòng)戰(zhàn)略重新定義實(shí)體店渠道的角色。實(shí)體店可以是一個(gè)帶有店面的配送中心、配送目的地或客戶服務(wù)中心。
與網(wǎng)絡(luò)零售相比，實(shí)體店零售的一個(gè)最大優(yōu)勢在于人際互動(dòng)。零售商應(yīng)投入部署一些工具，使員工有更多的時(shí)間與店內(nèi)顧客互動(dòng)而不是一味地進(jìn)行店面運(yùn)營管理。一些更為積極的零售商甚至可以考慮在實(shí)體店內(nèi)提供相關(guān)服務(wù)，幫助顧客搜索產(chǎn)品，在最具價(jià)值效益的場所進(jìn)行購買。顧客可以隨時(shí)比較價(jià)格然后購買；參與到他們的購物過程有助于建立更牢固的客戶關(guān)系，獲得大量客戶偏好數(shù)據(jù)。
在線服裝零售商 Bonobos 正是重新定位實(shí)體店角色的一個(gè)成功典范。其位于洛杉磯和紐約的實(shí)體店，顧客只有事先預(yù)約才能體驗(yàn)產(chǎn)品。他們的所有 SKU 都只有一件會(huì)在實(shí)體店內(nèi)展示，并且僅限網(wǎng)上購買。實(shí)體店內(nèi)不出售任何產(chǎn)品。
NO.5 充分利用忠誠度計(jì)劃，減少價(jià)格上的劣勢。
當(dāng)今大多數(shù)零售商的忠誠度計(jì)劃是根據(jù)客戶的購買活動(dòng)向客戶提供優(yōu)惠？蛻敉ㄟ^非常直觀的數(shù)學(xué)計(jì)算即可確定某次交易的盈利性，從而降低了客戶對(duì)忠誠度計(jì)劃的參與度，而直接轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的現(xiàn)金折扣。
零售商通過引入客戶所重視的無形但卻相當(dāng)實(shí)用的好處，使得客戶很難與競爭者進(jìn)行同類價(jià)格比較。這甚至有助于客戶判定交易時(shí)是否支付了額外費(fèi)用。此外，應(yīng)根據(jù)客戶的互動(dòng)、宣傳、活動(dòng)和背景情況提供回饋。
除現(xiàn)金折扣外，應(yīng)引入會(huì)員等級(jí)和特惠，包括免費(fèi)送貨到家、快速結(jié)賬、上市產(chǎn)品專享及購物助手服務(wù)等。
評(píng)估所提供的服務(wù)是否為金牌會(huì)員服務(wù)；借鑒面向?qū)嶓w店零售業(yè)務(wù)的 Amzon Prime 服務(wù)。在 EKN 針對(duì)零售業(yè)客戶忠誠度進(jìn)行的行業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查中，包含緊密結(jié)合跨渠道互動(dòng)戰(zhàn)略創(chuàng)建忠誠度計(jì)劃的詳細(xì)框架。
EKN 認(rèn)為，要贏得客戶忠誠度之戰(zhàn)，首先應(yīng)通過多維度的客戶分析深入了解客戶。EKN 針對(duì)大數(shù)據(jù)進(jìn)行的行業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查顯示，90% 的零售商未制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。此外，從商務(wù)分析成熟度來說，僅有三分之一的零售商有能力進(jìn)行這類調(diào)查或預(yù)測分析，真正了解個(gè)體消費(fèi)者所需。
如果實(shí)施得當(dāng)，您的忠誠度計(jì)劃就能為顧客創(chuàng)造無形的價(jià)值，使其他零售商相形見絀。
