零售行業(yè)的工作，特別是那些直接和客戶接觸或者負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的工作，通常收入微薄，福利很少甚至完全沒(méi)有。工作時(shí)間不規(guī)律，而且并不總是有工作。下次當(dāng)你走進(jìn)雜貨店或者商場(chǎng)店鋪的時(shí)候，看看在收銀臺(tái)后面，有多少?gòu)埫鎺в淇毂砬榈哪槨?/P>

　　這種局面總的來(lái)說(shuō)很諷刺，你只要投入不多的經(jīng)費(fèi)，就能夠獲得更多的銷售額，更高的利潤(rùn)。哦，還有很多更高興的員工。

　　這是哈佛商學(xué)院Zeynep Ton教授的看法，她認(rèn)為零售行業(yè)的員工的待遇很糟糕。她研究了很多家公司，發(fā)現(xiàn)QuikTrip采取了一種不同的方法。該公司給員工更多的培訓(xùn)、更多的責(zé)任和空間方便他們完成工作。

　　這種做法得到了非常好的回報(bào)。QuikTrip在2010年的單店盈利比自己最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出接近一倍。這真讓人感到意外。該公司獲得這樣驕人的成績(jī)本身已經(jīng)很令人吃驚，更令人吃驚的是，他們是在為員工提供更高的工資、工作保險(xiǎn)以及醫(yī)療、帶薪假期以及績(jī)效獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上獲得這樣的成績(jī)的。其他的一些連鎖店，例如Trader Joe’s、 Costco和Mercadona，也開(kāi)始學(xué)習(xí)該公司的做法。

　　但是一家定位為低價(jià)、批量銷售的零售企業(yè)怎么能夠負(fù)擔(dān)得起這種高于平均水平的員工成本呢?Ton是這個(gè)乏味的零售領(lǐng)域的專家，她在這里找到了店鋪提高業(yè)務(wù)生成效率，降低成本的好方法。

　　一個(gè)例子：標(biāo)準(zhǔn)店鋪設(shè)計(jì)。QuikTrip并沒(méi)有對(duì)每個(gè)店鋪進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)，而是讓所有的店鋪都使用標(biāo)準(zhǔn)的店鋪，這樣店員就可以從一個(gè)店到另一個(gè)店，無(wú)需熟悉環(huán)境就可以上手工作。該公司的店鋪里的產(chǎn)品種類也比較有限。這樣就降低了復(fù)雜程度，讓員工可以更有效率，犯更少的錯(cuò)誤。

　　QuikTrip還大量采用了交叉培訓(xùn)的方式，這樣員工可以勝任不同崗位的工作，只要需要，隨時(shí)都能勝任。該公司聘用了一些“救火員工”，這些員工并不向特定的店鋪匯報(bào)，而是在員工出現(xiàn)了生病、休假或者發(fā)生緊急狀況的時(shí)候迅速頂班。該公司的員工都被納入了一個(gè)常規(guī)的提升計(jì)劃之中，他們向其他人學(xué)習(xí)，分享經(jīng)驗(yàn)，提高整個(gè)連鎖體系里各個(gè)店鋪的業(yè)績(jī)。

　　Ton對(duì)HBS Working Knowledge表示 ，“對(duì)于一家擁有成百上千店鋪的零售連鎖店來(lái)說(shuō)，迫切需要從那些發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、和客戶交談、對(duì)如何提高工作業(yè)績(jī)擁有了不起想法的員工那里學(xué)習(xí)。”她還表示，“但是諸如QuikTrip和Mercadona之類的零售商創(chuàng)造了一些方法進(jìn)行制度化的改進(jìn)。員工感到自己的聲音被傾聽(tīng)，對(duì)此感到非常高興。”

　　所以，如果我對(duì)這個(gè)良性循環(huán)的理解正確的話，流程的改善和運(yùn)作的簡(jiǎn)單化產(chǎn)生了更多效率更高，參與感更強(qiáng)的員工，這些員工產(chǎn)生了更多、更高興的客戶，因此銷售利潤(rùn)提高了，企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供更好的福利待遇和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，從而讓店鋪的經(jīng)營(yíng)狀況變得更好。

　　Ton表示，“把客戶和員工放在利潤(rùn)前面，QT用這種方法獲得了長(zhǎng)期的回報(bào)，而且把自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面。”

　　我們中的很多人都在零售行業(yè)工作過(guò)，也許能夠證實(shí)Ton對(duì)這個(gè)行業(yè)的那些觀察結(jié)果。對(duì)于這種給員工授權(quán)而不是吞噬他們的做法，你覺(jué)得怎么樣?
　　By：Sean Silverthorne

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