經(jīng)過對文獻資料的深入研究以及對12家公司的訪談后，我們可以得出許多結(jié)論。由于研究設(shè)計是以定性/描述/探索方法入手的，這些結(jié)論都只是探索性的。因此，這比定量研究更能使我們?nèi)娴牧私馄奉惞芾肀澈蟮腻e綜復(fù)雜性。結(jié)論分成零售商和供應(yīng)商兩方面，并進一步分成以下幾類：
什么是品類管理
如何界定一個品類
管理品類
管理零售商與生產(chǎn)商之間的界面（interface）
一、零售商的品類管理
（一）對零售商而言，什么是品類管理？
結(jié)論1
對零售商方面來說，品類管理就是使從供應(yīng)商到消費者整個供應(yīng)鏈最優(yōu)化的努力。因此，品類經(jīng)理既是采購員，又是商人和物流官員。員工們則充任其它商業(yè)職能。
結(jié)論2
為了管理，零售商經(jīng)營的所有商品被分成若干品類，品類經(jīng)理負責(zé)某一商品群組。一般來說，根據(jù)商家經(jīng)營行業(yè)以及品類經(jīng)理的類型不同，品類經(jīng)理有3到30種。品類經(jīng)理既然對某一范圍的商品負責(zé)，也就使同一品類商品的交叉效應(yīng)管理成為可能。
（二）如何定義品類？
結(jié)論3
零售商將某個商品歸屬某品類，基于多方面的考慮：
對消費者來說是否合乎邏輯（第一）
是否容易管理（生產(chǎn)路線、陳列、供應(yīng)商）
其它因素（例如：娛樂因素、購買沖動）
結(jié)論4
有時零售商必須區(qū)分行政品類（administrative categories）與貨架品類（shelf categories）。有些商品較擴散，難以分到單個品類中，因此需要兩次上架。這就意味著，有兩位品類經(jīng)理參與管理該商品，其中一位充當(dāng)行政品類經(jīng)理（administrative category manager），負責(zé)與供應(yīng)商的談判工作。
（三）管理品類
結(jié)論5
運用購物籃分析（market basket analysis）等現(xiàn)代技術(shù)手段，對品類的績效管理可以在零售店完成。但這需要掌握商品銷售資料（POS資料）以及采用昂貴的信息技術(shù)。安裝了掃描工具的店面都可容易的獲取商品銷售資料，大部分藥店都是這樣。然而，對這些資料的深度分析雖然不可缺少，卻也并非至關(guān)重要。
結(jié)論6
如果沒有購物籃分析法等現(xiàn)代技術(shù)手段，商家通常參照以下因素來評測某品類的績效：
營業(yè)額
毛利
凈利（DPP）
每米DPP
每立方米DPP
顧客滿意度
市場份額
銷售額（買進、賣出）
對品類的價值增殖
結(jié)論7
盡管大多數(shù)情況下，零售商要要書寫正規(guī)的計劃書和任務(wù)報告，但并不總是要制訂品類規(guī)劃。然而，一份文字上的品類計劃并非實踐中的品類計劃。
結(jié)論8
品類團隊不存在。唯一存在的小組類型是品類經(jīng)理和他的助手。不過，品類經(jīng)理與公司其他部門（市場研究、空間管理等）之間有密切的磋商。
結(jié)論9
對品類經(jīng)理的評測與品類評測標(biāo)準(zhǔn)大致相同：
營業(yè)額
利潤
市場份額
其它因素
不過也有一種評測體系，其參照標(biāo)準(zhǔn)與上例完全不同：
協(xié)作精神
問題解決能力
與行業(yè)的合作關(guān)系（partnershipping with industry）
其它因素
（四）管理供應(yīng)商與零售商的界面區(qū)域
結(jié)論10
品類管理雖然的確增加了零售商的專業(yè)化程度，但它本身并不是一個強力因素。同樣，供應(yīng)鏈管理也不是一個強力因素，盡管有人說誰控制著經(jīng)銷誰就是強勢的一方。強權(quán)的關(guān)鍵在于供應(yīng)商是否是壟斷者（monopolist）。當(dāng)供應(yīng)商壟斷了某一領(lǐng)域，必須采取相應(yīng)策略至少使兩家賣主壟斷（duopoly）的局面誕生。一般情況下，某一行業(yè)有三四個供應(yīng)商似乎較為合理。
結(jié)論11
掌握了POS銷售資料使零售商的份量增加。
結(jié)論12
自有品牌是一個打破壟斷格局的方法。不過運行自有品牌也有一點不利因素，那就是零售商的品類經(jīng)理不光要負責(zé)管理大型供應(yīng)商的品牌商品，還要管理同類別的自有品牌。因此，初期階段，大型供應(yīng)商們一般都不愿意與商家分享信息，以免自己成為自有品牌的供應(yīng)商。即使在供應(yīng)商不存在壟斷的情況下，這也是個因素。不過，零售商卻不認(rèn)同這一點。
結(jié)論13
現(xiàn)代技術(shù)手段如ER, WA和ESA并不普及。因此，為了獲取商品銷售資料，商家不光要安裝掃描器，還要采用昂貴的軟件，花費計算時間。許多公司正在安裝自動訂貨（automatic ordering）系統(tǒng)，下一步他們將瞄準(zhǔn)自動發(fā)票（automatic invoicing）系統(tǒng)。
結(jié)論14
供應(yīng)鏈管理得到了所有研究對象的密切關(guān)注，其中一家公司還正在建設(shè)配送中心。這里給出一個重要建議，將配送環(huán)節(jié)與零售環(huán)節(jié)分離利潤會更大，配送可以由第三方或零售商的獨立分支機構(gòu)完成。
結(jié)論15
似乎特許加盟店比公司自有店面的績效更好。因此，可以說品類經(jīng)理只是起作用的一小部分因素，其它因素應(yīng)該引起同樣的重視。
結(jié)論16
在某些時候，零售商將某個大型供應(yīng)商列為首選供應(yīng)商（preferred supplier），即他們比對手有機會為零售商提供更深遠的建議和支持。這意味著品類管理的工作被轉(zhuǎn)移到了生產(chǎn)商身上。在實踐中，供應(yīng)商也認(rèn)可該體系。
（五）總結(jié)論
結(jié)論17
在零售版塊，品類管理正在不斷完善中，所有參與研究的公司都認(rèn)為，現(xiàn)行的品類管理體系不完美，許多參與公司還處在品類管理的運行初級階段。
結(jié)論18
零售版塊不同，品類管理的運行階段也大有區(qū)別。食品版塊的品類管理應(yīng)該是進步最大的，服裝版塊則是品類管理發(fā)展最不充分的，這是因為掃描技術(shù)在服飾領(lǐng)域應(yīng)用一向不廣泛。
二、生產(chǎn)商的品類管理
（一）對生產(chǎn)商而言，什么是品類管理？
結(jié)論19
照字面意義看，品類管理應(yīng)該是零售商的特權(quán)，但事實上，品類管理不光是零售商的事兒，還是供應(yīng)商關(guān)注的內(nèi)容。
結(jié)論20
對生產(chǎn)商來說，品類管理是除了品牌或商品管理外，又一個關(guān)乎商品交叉效應(yīng)和物流各環(huán)節(jié)的問題。實施品類管理的目標(biāo)是達到生產(chǎn)商和零售商（有時甚至是消費者）之間商品流通各商業(yè)職能的效率最優(yōu)化。
結(jié)論21
為了避免產(chǎn)品彼此競爭，廠家必須建造內(nèi)部結(jié)構(gòu)解決這一問題。也就是說，必須設(shè)置一個專門負責(zé)內(nèi)部運轉(zhuǎn)的品類經(jīng)理：內(nèi)部品類經(jīng)理（the internal category manager）。
結(jié)論22
除了一位內(nèi)部品類經(jīng)理外，還應(yīng)該設(shè)置一個外部品類經(jīng)理，負責(zé)所有商品種類，這與客戶經(jīng)理職能相似，不過客戶經(jīng)理通常更像是一位推銷員，只實行商品經(jīng)理制訂的計劃，而外部品類經(jīng)理更有權(quán)勢，更有技巧。
結(jié)論23
由于生產(chǎn)商方面有兩種品類經(jīng)理，因此品類管理工作不必放在一個人身上，可以把他們看成一個覆蓋結(jié)構(gòu)（overlay structure），這尤其適用于內(nèi)部品類經(jīng)理。
（二）如何定義品類
結(jié)論24
和在零售版塊一樣，生產(chǎn)商也很難把商品歸類。有時，甚至需要把同一種產(chǎn)品列入兩個類別，以增強生產(chǎn)商的談判實力，并獲取額外的貨架空間。
結(jié)論25
生產(chǎn)商對產(chǎn)品的歸類大多數(shù)建立在消費者感知度（consumer’s perceptions）上，有時也和零售商安排貨架空間的方式相同，即建立在零售商的采購結(jié)構(gòu)上。
結(jié)論26
生產(chǎn)商用自己的條款評測品類績效，有時也用零售商的條款進行評測。前一種情況下，測評標(biāo)準(zhǔn)包括：
營業(yè)額
利潤
市場份額
后種情況下，評測標(biāo)準(zhǔn)則為：
在商品群組中的市場份額
毛利
單位立方米的DPP
（三）管理品類
結(jié)論27
生產(chǎn)商對品類經(jīng)理的評測有不同原則。內(nèi)部品類經(jīng)理和外部品類經(jīng)理的測評指標(biāo)相同，包括：銷量、利潤和市場份額。
結(jié)論28
生產(chǎn)商雖然很少擬訂，但其品類計劃大體上有兩種：內(nèi)部品類計劃和外部品類計劃。內(nèi)部品類計劃是若干品牌規(guī)劃的總和，由品牌經(jīng)理在品類小組的協(xié)助下完成，它建立在“由內(nèi)到外”的思考方式（inside-out thinking）上。外部品類計劃（即客戶計劃，account plan）則是由客戶經(jīng)理和他的客戶小組擬訂的，建立在由外到內(nèi)的思考方式（outside-in thinking）上。
結(jié)論29
盡管品類管理體系的運轉(zhuǎn)要求有專門的品類小組，但事實上很少有生產(chǎn)商設(shè)置該機構(gòu)。
結(jié)論30
如果零售商沒有掃描系統(tǒng)的話，生產(chǎn)商就不得不等著開發(fā)ECR高效客戶反應(yīng)系統(tǒng)。因此，在引進ECR上，零售商可能會成為瓶頸。另一個問題則是，生產(chǎn)商在與零售商探討現(xiàn)代EDI電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)上應(yīng)扮演什么角色。
（四）總結(jié)論
結(jié)論31
以上得出的許多結(jié)論只對少部分公司適用。生產(chǎn)商品類管理的復(fù)雜程度平均看來不是很高。另外，各家公司之間也有很大差異。
三、進一步研究
考慮到智力差異（intellectual gaps），有必要進行進一步研究。實踐總是跟在相關(guān)理論和相關(guān)技術(shù)的后面。目前，似乎有足夠的技術(shù)手段，無論是管理技術(shù)還是信息技術(shù)？梢灶A(yù)測得到，各家公司開始實施、采用或運轉(zhuǎn)已經(jīng)成熟的技術(shù)手段。因此，我們應(yīng)該討論策略、策略的實施和變革的阻力，這些都是能夠開展進一步研究的領(lǐng)域。研究問題包括：
1.投資EOS, ER, WA, ESA, EP, EPD等技術(shù)的回收期（payback periods）是什么？
2.這些領(lǐng)域的投資和技術(shù)實施有什么切實可行的途徑及日程表？
3.當(dāng)生產(chǎn)商和零售商對己方及對方品類經(jīng)理進行測評時，需要什么樣的管理技術(shù)？
4.生產(chǎn)商和零售商的界面區(qū)域管理情況如何？在這一點上，Verra于1993年提出了“跨組織”（inter-organization）概念。(聯(lián)商網(wǎng)編譯 作者：G.J. Verra)
