一、品類管理的理論定義 　　品類管理是一個管理體系，只存在于注重最優(yōu)化商品組合的行銷和銷售的、以消費者為中心的公司內(nèi)。品牌管理注重的是單個品牌的最優(yōu)化，而品類管理關(guān)注的則是一個品牌群組的最優(yōu)化：一個品類。因此，品類管理不外乎是一個最優(yōu)化環(huán)節(jié)。Nielsen公司（1992）曾經(jīng)對品類管理下了個模糊定義：“一個將商品品類作為商業(yè)機(jī)構(gòu)來管理，并以門店為基礎(chǔ)客制化，以適應(yīng)消費者需求的環(huán)節(jié)”。由此看來，（1）最優(yōu)化并不是發(fā)生在單個商品或單個品牌層面上，（2）也不在市場平均層面上（宏觀營銷），（3）也不在單個商業(yè)職能或部門層面上，而是（1）在一個商品群組層面上，（2）在門店層面（微觀營銷）上（3）在綜合職能部門層面上。這個最優(yōu)化環(huán)節(jié)無論對生產(chǎn)商還是對零售商和零售連鎖都很重要。必須指出，Nielsen公司對品類管理的定義對生產(chǎn)商和零售商都適用。 　　一個大型清潔品生產(chǎn)商已經(jīng)推出品類管理，以協(xié)調(diào)其旗下四個現(xiàn)有清潔品牌的策略、行動和促銷。如果沒有品類管理，這些品牌將分個管理，從而致使公司的營銷和客戶管理方案缺乏有效性。 圖1 例：生產(chǎn)商的品類管理 Brian Harris（1993）用三步定義法描述品類管理，認(rèn)為品類管理是一個包含了哲學(xué)、環(huán)節(jié)和組織內(nèi)涵的理念：“首先，品類管理是一種將零售商或供應(yīng)商的品類作為戰(zhàn)略商業(yè)機(jī)構(gòu)/單位（Business Units）進(jìn)行管理，以規(guī)劃并達(dá)到銷售和利潤目標(biāo)的哲學(xué)體系。該哲學(xué)體系認(rèn)為，簡單的在部門層面上（雜貨、肉類、保健和美容護(hù)理，等等）進(jìn)行管理并不能提供充分的戰(zhàn)略重心”。這里，同樣強(qiáng)調(diào)了要在商業(yè)機(jī)構(gòu)而非商業(yè)職能層面上進(jìn)行決策。此外，這些商業(yè)機(jī)構(gòu)之間必須有強(qiáng)大的相互及深度差異化（in depth differentiation），以使在某個特定基礎(chǔ)上進(jìn)行行動規(guī)劃和監(jiān)測成為可能。“品類管理定義的第二個元素為，它是一個環(huán)節(jié)，通過它零售商和供應(yīng)商可以共同制訂戰(zhàn)略品類計劃。這些計劃通常以年為單位，明確的在品類層面上確定了戰(zhàn)略和財務(wù)績效措施。”“該定義的第三個元素是，品類管理還是一個組織概念，指采購和銷售決策的整合。這種整合非常關(guān)鍵，它使品類經(jīng)理能夠有效的分配商品存貨、空間和客流量資產(chǎn)�！� 　　一個大型零售公司10年前就決定，將采購和銷售職能結(jié)合到一個人身上：品類經(jīng)理。直到那時，采購和銷售活動之間的相互作用才出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。在這種商業(yè)職能整合10年后，公司又發(fā)起了第二次變革（整合）。為了更好的管理商品及信息的流動，品類經(jīng)理又肩負(fù)起了物流職務(wù)。 圖2 例：整合商業(yè)職能是有效管理品類的催化劑 　　Laureys（1995）也對品類管理下過一個定義：“一個生產(chǎn)商和零售商通過雙重目標(biāo)（double objective）合作而獲得更高相互收益（mutual profitability）的環(huán)節(jié)，這個雙重目標(biāo)分別是：（1）更好的迎合消費者需求，以提高單個品類的營業(yè)額，（2）更好的了解和管理成本結(jié)構(gòu)，提高運作效率”。那么，其中牽涉到的兩個因素就為：實施更有效的營銷和空間管理程序以增加營業(yè)額，提高物流效率以降低成本。Van der Ster（約1993）則區(qū)分了“傳統(tǒng)采購”(classical buying)和“品類管理”兩者之間的差異，從而進(jìn)一步涉及到品類管理的細(xì)節(jié)。(見下表) 方面 傳統(tǒng)采購 　　　　品類管理 參考點 通過采購到銷售；“為了買而買”，由采購專家供應(yīng)的“產(chǎn)品推動” 通過銷售到采購，“為了賣而買”，由零售商的需求“產(chǎn)品拉動” 重心 產(chǎn)品；SKU（單品）管理 產(chǎn)品群組； SBU（戰(zhàn)略性商業(yè)機(jī)構(gòu)）管理 核心職能 單獨采購；在產(chǎn)品和/或品牌層面上談判 整合供應(yīng)鏈管理；在產(chǎn)品流動層面上談判 績效標(biāo)準(zhǔn) 毛利；營業(yè)額和采購條件 DPP目標(biāo)；營業(yè)額和DPC 圖3 傳統(tǒng)采購與品類管理的區(qū)別（Van der Ster 約1993） 　　圖3描述了采購員態(tài)度和技能的重要轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)采購員只需對采購負(fù)責(zé)（只負(fù)責(zé)談判折扣和條款），而品類經(jīng)理更像是一個經(jīng)理，他像管理一個完整的商業(yè)機(jī)構(gòu)一樣經(jīng)營商品群組：采購、推銷和銷售、物流、財務(wù)，而且，他要為帳本盈虧底線負(fù)全責(zé)。 　　從零售商方面來看，需要對供應(yīng)方和需求方加以區(qū)分。在需求方（消費者），改進(jìn)行銷方案以使每家門店的市場表現(xiàn)最佳化非常重要。這包括行銷（目標(biāo)消費群體、門店陳列、品類管理、競爭性策略）、推銷（品類管理的戰(zhàn)術(shù)活動，包括每日和每周商品定價和分類）以及運作（門店的每日及每周運作以達(dá)到銷售目標(biāo)）。在供應(yīng)方，縮減物流成本很重要，具體內(nèi)容有網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃（工廠、供應(yīng)商、配送中心和交接運輸設(shè)施的戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)分布，以不斷提高這些供應(yīng)環(huán)節(jié)的效率）、網(wǎng)絡(luò)管理（門店需求與生產(chǎn)的每日對應(yīng)、存貨以及其它網(wǎng)絡(luò)考慮）以及確�？冃Ш皖A(yù)期相符或高于預(yù)期的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點管理（網(wǎng)絡(luò)上不同節(jié)點，如配送中心，交叉碼頭，工廠的每日及每周運作）�，F(xiàn)在，兩方面的因素都?xì)w品類經(jīng)理負(fù)責(zé)。對他來說，物流成本是一塊尤其重要的領(lǐng)域，該版塊主要發(fā)展成為ECR（高效客戶反應(yīng)，Efficient Consumer Response，美國用語）和SRC（供應(yīng)商/零售商協(xié)作，Supplier Retailer Collaboration，歐洲用語），兩者都是供應(yīng)鏈管理方面的嘗試。 GEA咨詢顧問集團(tuán)（1994）在研究中定義：“供應(yīng)商/零售商協(xié)作（SRC）指零售商和供應(yīng)商共享各自的內(nèi)部或外部資料，以及共享制訂決策時使用的方針和程序，從而達(dá)到共享利益的目的”。目前SCR有6個家族（參看圖4），其中三類是運作和物流（通常指下流或供應(yīng)方）方面的協(xié)作，另外三類是行銷（通常指上流或需求方）方面的協(xié)作。這6套SRC體系中的大多數(shù)屬于“供應(yīng)鏈管理”，尤其是“產(chǎn)品和信息流動”方面。 運作中的SRC “產(chǎn)品流動” ·高效運作標(biāo)準(zhǔn)（Efficient Operating Standard ，EOS） 　　供應(yīng)商和零售商合作，在不交換分析性銷售資料的情況下實現(xiàn)產(chǎn)品流動最優(yōu)化 ·高效商品補(bǔ)給系統(tǒng)（Efficient Product Replenishment ，ER） 　　零售商向供應(yīng)商提供買進(jìn)、賣出資料，以在雙方同意的存貨和服務(wù)水平內(nèi)分享發(fā)貨責(zé)任 “信息流動 ·高效行政系統(tǒng)（Efficient Administration ，EA） 　　供應(yīng)商和零售商合作，減少非增值性活動（non value-added activities），以及信息流動成本 行銷上的SRC ·高效商品分類（Efficient Store Assortment ，ESA） 　　供應(yīng)商和零售商合作，確定商店分類，以實現(xiàn)效率和門店空間獲利能力的最大化 ·高效促銷（Efficient Promotion，EP） 　　供應(yīng)商和零售商合作，縮減成本或提高促銷成效 ·高效產(chǎn)品開發(fā)（Efficient Product Development，EPD） 　　供應(yīng)商和零售商合作開發(fā)新產(chǎn)品或規(guī)劃產(chǎn)品投放，以縮減成本并降低失敗率 現(xiàn)在我們談到了兩個重要概念：（1）品類管理和（2）SRC（或供應(yīng)鏈管理）。我們想要知道的是：二者之間的聯(lián)系是什么。Van der Ster（1993）回答了這個問題，他認(rèn)為生產(chǎn)商和零售商之間的關(guān)系已經(jīng)發(fā)展了四個階段： 1.商品管理（消費者行銷） 2.品類管理（零售行銷） 3.客戶管理（商業(yè)行銷） 4.合作關(guān)系（供應(yīng)鏈管理） 實施第一步（商品管理）的是品牌產(chǎn)品生產(chǎn)商。他們在目標(biāo)市場通過大規(guī)模銷售技巧定位自己的產(chǎn)品。零售商的作用是把產(chǎn)品賣給消費者。也就是說，零售商的角色純粹是工具性的（instrumental），相當(dāng)被動。生產(chǎn)商通過銷售代表網(wǎng)絡(luò)組織自己的銷售活動，由銷售代表與（傳統(tǒng)）采購員談判價格和折扣。在這個時期，生產(chǎn)商處于“強(qiáng)勢”地位。不過，當(dāng)零售商同樣把中心放在消費者身上時，他們開始有所反應(yīng)。為此，商品開始根據(jù)部門和空間位置組合（產(chǎn)品品類）的形式管理。諸如推銷、商業(yè)管理（commercial management）和分類管理（assortment management）等名詞開始流行起來，至于品類管理（category management）是直到最近才開始使用的。 　　因此，根據(jù)van der Ster的說法，品類管理是一種已經(jīng)至少出現(xiàn)了10年的趨勢或技術(shù)，只不過各時期人們對其的叫法不同，內(nèi)容也有差異。 　　第三步（客戶管理）也是由生產(chǎn)商實施的，他們開始意識到應(yīng)當(dāng)關(guān)注的不光是消費者，還應(yīng)包括零售商。當(dāng)大型零售商開始集中管理，在公司層面上制訂采購決策時，這變得極其重要。門店層面上只負(fù)責(zé)訂購，商品是運送到零售商的配送中心里的。生產(chǎn)商開始把零售商當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴，并與之建立緊密的采購-銷售關(guān)系。這也導(dǎo)致了客制化促銷、客戶計劃、為提高客戶（零售商）滿意度而組建的客戶小組等的出現(xiàn)。盡管顯然雙方都有進(jìn)行合作的必要，但結(jié)果往往不如意（meagre）。客戶經(jīng)理和他們所在的公司通常都不能實踐諾言，零售方面也是這樣。個中原因有：（1）雙方的合作一般都太單邊（unilateral）了，要么由生產(chǎn)商（把產(chǎn)品推到鏈條上）發(fā)起，要么由零售商（只就折扣談判）主動，（2）合作領(lǐng)域太少（如，通常只把促銷的開頭階段作為合作領(lǐng)域），（3）顯然客戶經(jīng)理和采購員都缺乏技巧，不夠?qū)I(yè)。 圖5 按年代順序排列導(dǎo)致品類管理出現(xiàn)的供應(yīng)商和零售商活動的相互關(guān)系和因果關(guān)系（Nielsen，1994） 　　客戶管理把買主-賣主的合作關(guān)系作為出發(fā)點，但在現(xiàn)實中，商業(yè)合作伙伴們卻很難實施這種合作關(guān)系。因此，第四步就出來了：合作關(guān)系（partnershipping）。在van der Ster看來，合作關(guān)系是一個傘式概念，包含信息共享（如掃描資料）、整合供應(yīng)鏈管理和確定合作的廣闊領(lǐng)域等幾個方面。此外，合作關(guān)系不是一種單方面主動的活動，而是雙方面的。Van der Ster的觀點使我們理解了品類管理、客戶管理、產(chǎn)品管理和供應(yīng)鏈管理的相互關(guān)系。 　　在同一份研究中，Nielsen把品類管理和供應(yīng)鏈管理以及ECR（高效客戶反應(yīng)）放在一起，品類管理被看作一個傘式概念，支持零售業(yè)所有其它發(fā)展（參看圖6）。 圖6 Nielsen公司觀點：品類管理、合作關(guān)系以及供應(yīng)鏈管理的相互關(guān)系（1994） 還有一種觀點是GEA集團(tuán)提出的，他們認(rèn)為零售商把品類管理看作達(dá)成供應(yīng)商/零售商關(guān)系的先決條件。（見圖7） 票額* 1. 獲得高層管理方的支持 9.2 2．通過信息獲得理解 8.6 3. 使職能對應(yīng)雙方合作 8.4 4．開展品類管理 8.2 5．改善內(nèi)部協(xié)調(diào) 8.0 6．認(rèn)真規(guī)劃并控制品類主體 7.7 * 注：全票為10 圖7 成功實施SRC的幾個要素（GEA，1994） 顯然，CM（品類管理）、SRC和供應(yīng)鏈管理之間存在著多種相互關(guān)系。至于導(dǎo)致其它因素出現(xiàn)的主因素到底是哪個，觀點并不同意。在本文中，我們不會太在意這個歷史假設(shè)，而將采取實用作法，把中心放在“如何最優(yōu)化”上。 二、實踐中的品類管理 生產(chǎn)商可以實施品類管理，零售商方面也可以運作品類管理。本次研究中，讓兩種類型的公司分別簡要描述或定義一下他們認(rèn)為的品類管理。因此，必須區(qū)分兩種情況：零售商和生產(chǎn)商。 零售商方面的典型反應(yīng)為： 1. 品類管理不僅關(guān)注商品和價格問題，它還強(qiáng)調(diào)以客戶經(jīng)理為代表的生產(chǎn)商和以品類經(jīng)理為代表的零售商的關(guān)系；另外，品類經(jīng)理的職責(zé)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出采購這一項：他要為品類的物流、分類、空間管理和促銷負(fù)總責(zé)。（MAXIS） 2. 品類管理不是以產(chǎn)品層面，而是在商品種類層面上管理商品；這些品類由品類經(jīng)理通過與大型供應(yīng)商，通常是優(yōu)選供應(yīng)商緊密合作進(jìn)行管理，對單個品類的管理包括從采購到推銷和物流的各個方面。（Albert Heijn） 3. 品類管理意味著將同一品類中所有商品的采購和銷售職能集于一人之身，他必須為自己管理的品類的營業(yè)額和利潤負(fù)責(zé)，也就是說，在品類的層面上，而不是單一商品層面上實現(xiàn)最優(yōu)化。（Intergamma） 4. 品類管理就是把一個消費者感知的陳列群組（品類）的方方面面統(tǒng)一管理；它以品類對消費者和對零售商模式的職能為中心（de Boer Winkelbedrijven） 5. 品類管理就是以某種特定標(biāo)準(zhǔn)把商品分組，使這些品類能夠深度、全面的管理，這包括品類的商業(yè)方面和物流方面（DEA）。 從中可以看出，零售受訪對象都認(rèn)同的幾點是： 　　品類管理是在更高層面上管理商品：在商品群組或品類層面上進(jìn)行管理 　　對品類的管理包含它的各個方面：采購、推銷、促銷、空間管理、物流 　　品類管理需要與生產(chǎn)商緊密接觸 　　生產(chǎn)商方面對品類管理的理解大致相同。以下是幾個例子： 1. 品類管理就是要努力獲得內(nèi)部運作的最佳效率和效力，并使商業(yè)伙伴達(dá)到最高獲利能力（每立方米DPP值）。（寶潔公司） 2. 品類管理就是把同一品類中的所有品牌統(tǒng)一管理，而不是單個品牌分別管理，每個群組的損益表是盈虧底線；品類管理不僅是管理商品、分類、物流和促銷，它還是一種思考方式，即生產(chǎn)商也可以帶頭（take the lead）提高他們零售伙伴的獲利能力。（聯(lián)合利華） 3. 品類管理是生產(chǎn)商和零售商共享的一種行銷、推銷和物流方法，它發(fā)生在品類層面上，以消費者為出發(fā)點。（CPC） 4. 品類管理意味著根據(jù)商品和品牌的相互關(guān)系對產(chǎn)品分類，并考慮到客戶的遠(yuǎn)見、競爭對手的活動以及消費者的希望和需求（AKZO Coatings） 　　從各生產(chǎn)商對品類管理的描述中可以看出，他們的共識有： 　　1.以品類而不是單個商品來管理（在同一品類的產(chǎn)品組合層面上實現(xiàn)最優(yōu)化） 　　2.品類管理涉及到品類里所有產(chǎn)品的一切方面，包括物流 　　3.它旨在達(dá)成與零售商的協(xié)作，并以消費者為出發(fā)點 可以看出，在對品類管理定義時，供應(yīng)商和零售商這一對市場對應(yīng)體大體上沒有什么分歧。這背離了vander Ster的觀點，他認(rèn)為品類管理只是零售商的事兒，是他們針對生產(chǎn)商實施產(chǎn)品管理（product management）的一種反應(yīng)，而客戶管理則是生產(chǎn)商對零售商實施品類管理的反應(yīng)。從上文中可以看出，品類管理同樣存在于生產(chǎn)商方面，而且，只有在已經(jīng)開展客戶管理的情況下，生產(chǎn)商的品類管理才成為可能。 三、概念化嘗試 　　從生產(chǎn)商（甚至鏈條的更下流環(huán)節(jié)）到最終的消費者之間，供應(yīng)鏈上發(fā)生著無數(shù)變化。這些變化有ECR、SRC、品類管理、微觀營銷、Scanning Induced Ordering、DPP、EDI等等，無論從字面上，還是在實踐中，這些發(fā)展中都有很強(qiáng)的相互關(guān)系。為了開展本次有關(guān)品類管理的研究，首先設(shè)立一個專門說明以上提及的相互關(guān)系的概念框架很重要。概念框架將主要根據(jù)有關(guān)文獻(xiàn)及訪談設(shè)立。 我們在本文中的態(tài)度非常簡單，即拋棄假設(shè)，證明零售商和生產(chǎn)商的密切合作能夠使雙方受益。因此，SRC是第一個概念環(huán)節(jié)。一個公司或一個市場是否愿意采用SRC元素？如果答案是肯定的，那么雙方都需要建立一個管理結(jié)構(gòu)，使該類活動的實施成為可能。正如前文所說的那樣，品類管理是個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果符合以下幾個要求，就尤其如此： 1.（雙方）品類經(jīng)理必須為自己掌管的相關(guān)產(chǎn)品系列負(fù)總責(zé)，像商業(yè)經(jīng)理或企業(yè)家那樣經(jīng)營它們，并為商品的損益承擔(dān)責(zé)任，在自己公司和對應(yīng)公司內(nèi)他還必須有足夠的影響力。 2.（雙方）品類經(jīng)理必須配備一個專家小組和以某種工作關(guān)系存在的支持人員，以確保商業(yè)關(guān)系中出現(xiàn)的所有問題能夠妥善解決。 現(xiàn)在的主要問題之一是，符合以上標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)和職位是否已經(jīng)存在。舉例來說，如果從生產(chǎn)商方面來看，客戶經(jīng)理和品類經(jīng)理有什么區(qū)別？即使如此，產(chǎn)品管理和品類管理的區(qū)別是什么？零售商方面的問題是，分類經(jīng)理（assortment managers）和品類經(jīng)理的區(qū)別在哪里？同時，品類經(jīng)理工作的管理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)行的銷售/采購部門管理結(jié)構(gòu)有什么不同？這些問題的答案對品類管理的理論和實踐有重要意義。