Ｅ：知名品牌與自有品牌的競(jìng)爭(zhēng)

貨架競(jìng)爭(zhēng)
自有品牌和商店品牌對(duì)超市來說不是件新鮮事，克羅格（Kroger）也是它的支持者。該公司目前擁有41個(gè)加工廠，生產(chǎn)3500多種商品，包括咖啡、花生醬、紙巾、尿片、咳嗽糖漿、肥皂、織物柔軟劑、洗潔精、牙膏、洗發(fā)水和面霜。克羅格從不為了模仿某個(gè)知名品牌推出新產(chǎn)品，他們只在那些商家眾多、增長快速、市場(chǎng)誘人的類別里推出新產(chǎn)品，這也使克羅格成為同在辛辛那提州的著名公司——寶潔的對(duì)手。

兩家公司之間的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)是知名全國品牌與自有品牌的戰(zhàn)斗，寶潔公司宣布，八年來第一次出現(xiàn)季度虧損的情況，并承認(rèn)這部分要?dú)w結(jié)為自有品牌的加入�，F(xiàn)在克羅格自有品牌方案的負(fù)責(zé)人曾在寶潔公司任職，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，克羅格自有品牌的利潤比寶潔同類產(chǎn)品高出10%。

隨著市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)轉(zhuǎn)移到零售商手中，同樣的情況也在全美其它地方上演。品牌營銷商必須做更多工作，以使自己區(qū)別于同類產(chǎn)品，并不斷推出新的品牌，而不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行品牌延伸。畢竟，卷入競(jìng)爭(zhēng)的是品牌產(chǎn)品生產(chǎn)商和控制貨架的零售商，這的確是場(chǎng)惡戰(zhàn)。

反思品牌，而非價(jià)格
盡管各商業(yè)協(xié)會(huì)為銷售策略高明的零售商頒發(fā)獎(jiǎng)項(xiàng)，但超市的廣告手段長期以來一直以價(jià)格和促銷策略為主。

圣約瑟大學(xué)食品營銷教授John Stanton認(rèn)為，從最初誕生起，超市已經(jīng)經(jīng)歷了多次變革。他說，半個(gè)世紀(jì)以前，小零售商認(rèn)識(shí)每一個(gè)光臨的顧客，顧客要什么東西，他就賣給別人什么。超市出現(xiàn)后，零售商失去了與顧客群的最親密聯(lián)系：他們更關(guān)心供貨商供應(yīng)什么商品。

Stanton預(yù)測(cè)，超市最終還會(huì)回到與顧客的聯(lián)系上來。他相信，超市可以借鑒別的銷售渠道的廣告，后者側(cè)重于給顧客一個(gè)理由，使他們?yōu)榱速徺I某件東西而特地來消費(fèi)。而超市通常只是利用價(jià)格因素來吸引消費(fèi)者。Stanton說，最先認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)差別并采取對(duì)應(yīng)措施的超市運(yùn)營者將能夠在市場(chǎng)上得以生存。（舉例來說，H-E-Butt就采用了這種以顧客為中心的廣告策略，他們大量發(fā)放招貼，宣傳“五日家庭餐”計(jì)劃。）

Macmillan Doolittle市場(chǎng)調(diào)查公司顧問Neil Stern補(bǔ)充說，比起其它零售渠道來說，超市用于廣告的營銷預(yù)算要少得多。他進(jìn)一步指出，這筆資金大約有一半實(shí)際上是由廠商出的，不能自由支配。因此，為了塑造商店形象，超市更傾向于依賴自有品牌商品。Stern說，英國零售商們應(yīng)該從中吸取了教訓(xùn)，他們把商店名字與品牌掛鉤，促銷也側(cè)重于各種活動(dòng)和家庭，而不是以價(jià)格為中心。（美國也有這樣以顧客為中心的促銷事例：Publix（大眾超市）的感恩節(jié)廣告就大打家庭團(tuán)圓牌，而不是宣傳他們的火雞每磅只要39美分，他們陣亡紀(jì)念日廣告也以全家野餐為中心。顧問Chris Hoyt說，底線是控制：零售商現(xiàn)在已經(jīng)擁有了控制權(quán)，所以他們沒有理由不重新調(diào)整促銷策略重心。

重新評(píng)估利潤潛力
　　有關(guān)自有品牌商品的爭(zhēng)論已經(jīng)延續(xù)多年。起初，支持者認(rèn)為，占據(jù)空間大，毛利就更高。不久以后，這種爭(zhēng)論逐漸讓步，商家意識(shí)到商品直接利潤（direct product profit，DPP）是一個(gè)更好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。用商品直接利潤法衡量的話，許多自有品牌都呈現(xiàn)負(fù)利潤，因?yàn)樨浖芸臻g成本昂貴，而零售商又總是給自有品牌商品分配過多空間。

ECR（高效客戶反應(yīng)）和品類管理的出現(xiàn)改變了這種局面。然而，零售商接受來自生產(chǎn)商的“利潤貢獻(xiàn)”造成了一種有償?shù)钠奉惞芾斫Y(jié)構(gòu)（paid-for category management structure），不夠完全客觀，破壞了分析的純度。
由PLMA（自有品牌生產(chǎn)者協(xié)會(huì)）發(fā)起、Dellmart公司最近進(jìn)行的一次調(diào)查使用了基于活動(dòng)的成本核算（activity-based costing）而不是凈利來衡量自有品牌的獲利能力。資料收集應(yīng)用了一個(gè)自有品牌方案低于行業(yè)平均水平的零售連鎖店，并檢查了它的33000種庫存單品。檢查主要側(cè)重于兩個(gè)環(huán)節(jié)：進(jìn)貨（從選定商品到開據(jù)發(fā)票）和出貨（從訂貨到售出）。該連鎖店自有品牌的單位銷售額（unit sales）平均為17.1%（全國品牌平均為20.6%），現(xiàn)金銷售額（dollar sales）平均為14%（全國品牌平均為16%）。

以上結(jié)果證實(shí)，自有品牌的確比知名品牌利潤更大，但要取得這樣的利潤，商家必須對(duì)店內(nèi)空間分配、商品定價(jià)和促銷等方面格外下功夫。超過40%的、大約有14000種單品的獲利能力是負(fù)值，另外還有100種單品的獲利能力為零。調(diào)查認(rèn)為，導(dǎo)致這些商品無效率表現(xiàn)的原因有：（1）零售空間成本，是最大的單項(xiàng)成本（要么空間太多，要么裝飾品（facings）太多）；（2）商家沒有舍棄那些周轉(zhuǎn)速度慢的商品，尤其是品牌系列延伸的商品；（3）商家不顧同一品類商品的價(jià)格彈性（price elasticity），總以最低價(jià)格銷售。

　　盈虧底線方面，在被調(diào)查的店面里，自有品牌的積極利潤貢獻(xiàn)（positive profit contribution）要好于品牌商品。具體的說，在被統(tǒng)計(jì)的217個(gè)商品類別里，有42個(gè)類別的自有品牌凈利高于品牌商品。62%的自有品牌都有積極利潤貢獻(xiàn)，而品牌商品只有56%有積極利潤貢獻(xiàn)。

　　運(yùn)用可控敏感度分析（controlled sensitivity analysis），調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自有品牌銷售額每增加1%，其凈利就增加1.8%。不過要達(dá)到這個(gè)成績(jī)，商家必須格外重視定價(jià)問題。在某些類別，自有品牌的價(jià)格比知名品牌低有50%——這就太過了，容易引起顧客對(duì)其質(zhì)量的懷疑。價(jià)格差距在15%—20%是比較保險(xiǎn)的。

促銷管理得當(dāng)，也可以提高利潤�，F(xiàn)在商家有一個(gè)傾向，就是把同一類別的自有品牌和品牌商品捆綁促銷。在那些自有品牌份額低的類別里，這種做法會(huì)導(dǎo)致品牌商品利潤下降。為了解決這個(gè)問題，零售商在對(duì)品牌商品促銷的同時(shí)，就不應(yīng)該把同類的自有品牌摻合進(jìn)來。

在PLMA展會(huì)上，Meredith Adler-Lehman Brothers公司分析師力勸零售商們老老實(shí)實(shí)的做自己的商人，不要過多的參與到開發(fā)自有品牌上。因?yàn)�，要成功�?jīng)營自有品牌需要有品牌管理專門技術(shù)，而它的運(yùn)行成本又非常高昂。Meredith Adler-Lehman Brothers

自有品牌趨勢(shì)
自有品牌的銷售量和銷售額不斷增加，觀察家認(rèn)為該趨勢(shì)是因?yàn)樯唐贩N類的不斷擴(kuò)大引發(fā)的。以前，零售商和消費(fèi)者通常都認(rèn)為自有品牌是商家在中心店（center store）里出售的跟同類知名品牌相比成本低、質(zhì)量也低的產(chǎn)品。

因此，Cannondale公司的調(diào)查證實(shí)，零售商和全國知名品牌生產(chǎn)商看待自有品牌的觀點(diǎn)也不同——而且雙方的差距還在增大：45%的生產(chǎn)商認(rèn)為自有品牌是一個(gè)“非常重要“的問題，而持有同樣觀點(diǎn)的零售商則占到了77%。

早在1994年，同樣一份調(diào)查的結(jié)果顯示：59%的生產(chǎn)商認(rèn)為自有品牌是一個(gè)“非常重要”的問題，而持有相同觀點(diǎn)的零售商占到了72%。

今天，各家零售連鎖經(jīng)營的自有品牌各異——它們也不再局限于在中心店銷售。銷量大的熟食和調(diào)制食品以及冷凍食品是增長最快的自有品牌種類，它們?cè)诔欣镆詢晌粩?shù)的高速增長，彌補(bǔ)了超市在非食品類自有品牌上的一些損失。在某種程度上說，現(xiàn)在的零售商越來越像生產(chǎn)商了：克羅格（Kroger）和Safeway都擁有自己的工廠，生產(chǎn)的商品從調(diào)味汁到美味冰淇淋無所不有。他們?nèi)〉媒裉斓膶?shí)力當(dāng)初都是從雇傭食品技術(shù)專家和產(chǎn)品開發(fā)人員起步的。

　　Topco Associates是一個(gè)由26個(gè)成員組成的采購及大多數(shù)超市的營銷合作公司，他們以另外一種方式經(jīng)營自有品牌。2001年11月與擅長為批發(fā)商服務(wù)的Shurfine合并后，Topco Associates開始生產(chǎn)多種系列商品，給大小零售商承包生產(chǎn)基本商品類別，如食雜店的Food Club，保健及美容護(hù)理品的Top Care等。隨著超市行業(yè)的兼并鞏固不斷增加，自有品牌成為商家保持盈虧底線的手段之一。Topco認(rèn)識(shí)到了自有品牌差異化以及為其配置類別開發(fā)和品牌管理人員的重要性。該公司更具有創(chuàng)新意識(shí)的舉措是以Full Circle品牌推出了天然有機(jī)食品，現(xiàn)在該品牌共有42種產(chǎn)品，將來有可能達(dá)到200種以上。