新加坡是一個自由港，又是著名的旅游城市，商業(yè)十分發(fā)達。開放的市場所帶來的充 分競爭，為這座繁華的都市增添了不少興旺之氣。 　　在熱鬧的烏節(jié)路商業(yè)區(qū)內(nèi)，擠滿了來自世界各地的著名商家，像法國的香奈兒、路易 威登，意大利的普拉達，日本的伊勢丹等等，外國品牌已經(jīng)占領(lǐng)了新加坡高檔消費市場的 半壁江山。 　　本地商家則轉(zhuǎn)戰(zhàn)中低檔消費市場，大型零售及批發(fā)超市因而成為爭奪最為激烈的戰(zhàn) 場。近幾年，隨著外國跨國集團的卷入，競爭局面更為激烈。目前，新加坡零售業(yè)市場的 競爭已進入“戰(zhàn)國時代”，那些主要分布在不同地區(qū)的購物中心被各家大超市所占據(jù)， 外國超市挾品牌和資金優(yōu)勢開疆辟土，如法國的家樂福、馬來西亞的巨人、7—11便利店 在站穩(wěn)腳跟之后，伺機奪取更大的市場份額；本地職工總會創(chuàng)辦的平價合作社和宜康迷你 市場等龐大的連鎖店集團則是穩(wěn)中求進，利用既得優(yōu)勢對抗外來競爭。在這場激烈的角逐 中，受沖擊最嚴重的是那些傳統(tǒng)的、以家庭式經(jīng)營為主的小攤販，他們根本就無法適應(yīng)激 烈的現(xiàn)代商業(yè)競爭，多數(shù)店主已經(jīng)關(guān)門轉(zhuǎn)行，少數(shù)則退縮到老街區(qū)，守著小店面經(jīng)營小本生意。 　　幾番爭奪后，以新加坡職工總會平價合作社（NTUC　FAIRPRICE）為首的本地超市不 僅沒有被“洋槍洋炮”打敗，反而不斷地擴大市場份額。平價合作社主席詹達斯在接受本記者采訪時說，雖然有越來越多的外國超市集團來到新加坡?lián)尀絻r超市的營業(yè)額 并沒有受到太大的影響，去年達到了6億美元，所占市場份額也已經(jīng)超過50％。 小門臉成就大業(yè) 　　職總平價合作社誕生于上世紀70年代早期。當時新加坡正面對石油危機和通貨膨脹的 雙重壓力，投機倒把盛行，物價飛漲，社會不安定。政府和勞工組織決心找出一個辦法來 平抑物價。 　　1973年，國家貿(mào)易聯(lián)盟大會在大巴窖開辦了一家超市合作社，名為“NTUC Welcome”�？偫鞮ee Kuan Yew正式宣布商場開業(yè)，這極大地體現(xiàn)了政府強有力的支持。幾乎與此同時，其他的聯(lián)盟如工業(yè)勞動者組織（SILO）和先鋒產(chǎn)業(yè)雇員聯(lián)盟（PIEU）也成立了合作社幫助控制不正當暴利的產(chǎn)生。在80年代初，SILO和PIEU合并組成了新加坡雇員合作社（SEC）。 1983年的3月，基于生產(chǎn)的日趨增長和更有效利用成本的需要，NTUC Welcome和SEC合并成立了一家更大的合作社——NTUC職總平價合作社合作有限公司。 　　這家小店創(chuàng)業(yè)之初就取得了成功，主要得益于3個有利因素。一是政策支持。比如政 府批給理想的店面，在租金和稅收上給予優(yōu)惠。事實上，合作社的所有超市都占據(jù)了較好 的地點，如在地鐵站周圍以及人口密集區(qū)購物中心內(nèi)等。二是一直堅持為社會及大眾服務(wù) 的宗旨，即穩(wěn)定基本消費品價格，成為大眾化的超市。合作社不僅受到老百姓的歡迎，政 府也滿意它所擔(dān)當?shù)纳鐣?zé)任。三是自身因素。有了好的政策，更擁有一批勇于開拓的創(chuàng) 業(yè)者，長期以來合作社堅持走市場路線，經(jīng)營有方，不斷創(chuàng)新，終于把零售業(yè)這塊蛋糕越 做越大，取得了豐碩的成果。 　　今天，平價合作社已發(fā)展成為新加坡居于領(lǐng)先地位的超級零售商店，它擁有在全島范圍內(nèi)100多家商店的零售網(wǎng)絡(luò)。。在零售領(lǐng)域，它不僅擁有最多的連鎖商店，營業(yè)額及 利潤都位居首位。2000財政年度，其銷售總額達到10億新元（1美元約合1.826新元），營 業(yè)額比上年增長了9.1％，稅前利潤達到7560萬新元。目前，合作社共擁有4000多名員 工，公司股權(quán)分散在40多萬新加坡人手中，每天有近百萬顧客光顧其各家分店，成為名副 其實的“新加坡人自己的店”。 與“洋超市”斗法 　　如何應(yīng)對來勢洶洶的國外大型超市的沖擊，這個問題始終伴隨著合作社的發(fā)展過程。因為新加坡是一個開放的自由市場，對外商投資沒有限制。新加坡商業(yè)雖然繁榮，但畢竟只有 400多萬人口，容量有限，外商獨資超市入駐，猶如猛龍過江，掀起巨浪。 　　當財大氣粗的外商使出低價競爭這個殺手锏后，連合作社的日子都不太好過，更遑論 其它小商小販了。馬來西亞的“巨人”超市，就是這樣一條過江猛龍。1999年，“巨人” 進入新加坡，以規(guī)模巨大、價廉物美招徠顧客，僅僅四個月的時間，就得到了5％的市場 份額，新加坡零售業(yè)的市場利益被迫重新分配�！　熬奕恕笔菄H上幾大零售集團的合作 產(chǎn)物，由李嘉誠控股，它的供貨方是本地區(qū)最具實力的農(nóng)場聯(lián)盟，有相當固定的低價貨 源。在進入新加坡之前，“巨人”先在鄰近的馬來西亞新山設(shè)立超市，當時就吸引了成千 上萬的新加坡人到那里去購物。由此可見，薄利多銷這種最常見的營銷策略卻也是最有效 的，尤其是在面對基礎(chǔ)穩(wěn)固的競爭對手的時候。 　　當然，合作社并不懼怕競爭，它在早期就曾擊敗過凱馬特和英國的“TOPS”這樣的龐 然大物，現(xiàn)在在巨人、家樂福等超大型零售集團的挑戰(zhàn)下，詹達斯們很快就拿出了對 策。 　　這些對策的核心部分就是整合國內(nèi)零售市場�！奥毠た倳币云洫氁粺o二的號召力， 向全國小型零售商發(fā)出了倡議，向這些經(jīng)營困難的家庭企業(yè)伸出援手，以特許經(jīng)營的形式 與他們結(jié)成同盟，這樣可以有效地利用合作社的影響來提升他們的地位；一旦特許經(jīng)營失 敗，合作社負責(zé)分擔(dān)風(fēng)險。這招棋可謂一箭雙雕，將眾多經(jīng)營難以為繼的小型零售商收 編，一方面是幫助了小型零售商繼續(xù)生存下去，還可增加就業(yè)；另一方面則是擴大了合作 社的勢力范圍，市場覆蓋面進一步加大。目前已有200家店鋪申請加入合作社聯(lián)盟。合作 社還同地鐵公司合作，打算再開30家地鐵連鎖店。 為民謀利是制勝法寶 　　然而，制勝的法寶還是高舉“為百姓謀利”的大旗，這是平價合作社的根本。合作社 一直堅持其創(chuàng)業(yè)傳統(tǒng)和使命，幫助低收入家庭降低生活費用，為他們提供較為便宜的日常 生活用品。正是抱著這樣的宗旨，合作社最終爭取到了民心，也獲得了巨大的競爭優(yōu) 勢。 　　去年，新加坡經(jīng)濟出現(xiàn)大滑坡，工廠關(guān)門，工人失業(yè)，更多的人雖然保住了飯碗，但 年終的花紅卻分文沒有。股市樓市都在跌，新加坡人突然感到日子過得比較緊。面對建國 以來經(jīng)濟最困難的時期，平價合作社向老百姓伸出了援手，決定讓利2130萬新元來幫助低 收入者和生活困難者渡過難關(guān)。正如它在廣告宣傳中說的：“生活不容易，錢不夠用，我 們感同身受。讓我們合力減輕您的負擔(dān)，建立更美好的生活�！� 　　讓利措施非常周到實惠，從去2001年8月份起，全國66家合作社連鎖超市將200多種日常消費品減價20％，2002年1月1日起，再次下調(diào)另外200種生活用品的價格，幅度達18％，優(yōu)惠期長達17個月。與此同時，平價合作社還返還會員5％的購物回扣和5％的股息，總值3600萬新元。 　　新加坡人對這一善舉大表贊同，各處合作社連鎖超市因而都是賓客盈門，因為東西確 實便宜了很多，最常見的貨品，如大米、油、奶粉、巧克力、薯片以及清潔用具等都減價 近20％。根據(jù)平價合作社對競爭對手“巨人”超市共210種產(chǎn)品抽樣調(diào)查顯示，其中38％ 的商品價格兩者一樣；56％“平價”比較便宜；6％的產(chǎn)品“平價”比“巨人”貴。在經(jīng) 濟不景氣的困難時期，適時地采取大幅度的讓利措施，合作社獲得了可觀的社會效益和經(jīng) 濟效益。 　　“號稱新加坡人的店”的合作社在30年的發(fā)展過程中，早已確立了為百姓大眾謀利益 的形象。正是因為得到了全國消費者的認可，合作社在同外國超大型零售店的競爭中一直 能夠得到國人的熱情支持，并發(fā)展成為新加坡頂尖級的大公司。 演繹個性化管理 　　光是讓利、便民是不夠的，在奪取全國最大的市場份額后，合作社并沒有就此滿足， 而是給它定下了更高目標：即最好的價值、高質(zhì)量的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這體現(xiàn)了合作社 的3個核心價值，這個經(jīng)營理念傳達給了整個社會，包括顧客、員工，以及所有的合作伙 伴。正是堅持了正確的發(fā)展道路，合作社的路才越走越寬。 　　探討平價合作社的成功經(jīng)驗，有這樣幾種管理辦法值得借鑒。 （1）經(jīng)營管理方式及服務(wù)上大膽革新，開拓新市場，贏得新顧客。 　　當以往的大眾式超市不再新鮮和吸引人時，合作社馬上從國外引進了時髦的招牌店。 1998年，針對社會上的新潮觀念，公司在新加坡大廈的顯要位置開設(shè)了一家完全美國風(fēng)格的“力美帝”（LIBERTY　MARKET）超市，主要銷售從美國進口的各種商品，結(jié)果一炮打響，很快就有了第二家分店。 　　次年，合作社又面向年輕、追求時尚的一代，開設(shè)了“雀喜”（CHEERS　 CONVENIENCE　STORE）便捷店，提供24小時服務(wù)，專門出售新奇、時髦的物品。目前這種便捷店已經(jīng)達到26家。 　　第三年，合作社引進管理新理念，一種新型的“店中店”就此誕生，比如在超市里開 設(shè)“泰國一條街”、“澳大利亞走廊”等，使人們在單調(diào)的購物中也能享受不同文化帶來 的情趣。店中店的概念還有其它類型，如“Baker’s　Corner”和“Signal Station”，在店內(nèi)當場烘烤面包、糕點等，而邊上沒準就是手機專柜和生活用品柜臺。這樣的增值服務(wù)使本來只想買雜貨的顧客得到了更大的滿足，也刺激了購買欲望。 　　此外，平價合作社還吸取了越來越時興的專賣店的經(jīng)營方式，如為穆斯林顧客準備了 屠宰和熟食專柜，為注重飲食健康的顧客準備了綠色食品專柜等，還從智利、匈牙利、南 非等國進口具有異國情調(diào)的物品來吸引顧客。總之，合作社總是想方設(shè)法去滿足廣大顧客 追求新奇及更高品位的需求。 （2）創(chuàng)立自家品牌，社會效益優(yōu)先。 　　所謂“品牌”在人們的眼中似乎都是高檔消費品，由富人專享。其實不盡然，在新加 坡，老百姓常常光顧的許多超市都推出了自己的招牌商品（HOUSE　BRAND），而且一律是物美價廉。 　　早在1973年開設(shè)第一家合作社分店時，大米在當時是搶手貨，許多商家借機套利，大 幅度提高米價。為了打擊這種投機行為，合作社在政府支持下大量進口大米并標上自己的 品牌，然后以公平的價格直接賣給零售商和消費者，以此有效地控制住了米價。多年來， 平價大米一直保持著價格優(yōu)勢。目前，合作社供應(yīng)的自家米有13％是被雜貨店、糧油站 “批發(fā)”走后，再經(jīng)由它們零售。 　　合作社主席詹達斯先生介紹說，平價合作社也不斷推出其它自家品牌的生活必需品， 如糖、油等。消費者之所以越來越喜歡平價合作社自家品牌，是因為普通商品掛上品牌后 就多了一層信譽保證，不僅品質(zhì)能有保證，而且價格也是合理的。平價合作社篩選自家品 牌的過程相當嚴格，每樣商品至少得花兩三個月的時間反復(fù)鑒定，因為這關(guān)系到商店的信 譽問題。顧客越是看重平價合作社自家品牌，購買越多，零售商們則越是要精心挑選品 牌，替消費者把關(guān)。 　　隨著顧客對招牌商品的需求上升，帶動了公司總銷售額的快速增長。目前，平價合作 社有400多種自家品牌，占貨品總量的5％，品種包羅萬象，除了水果蔬菜、乳制品、面 包、罐頭等食品外，還包括銷量較大的衛(wèi)生用品、一次性碗碟刀叉等日用品，價格上則比 同類其它品牌商品平均低17％。一項統(tǒng)計顯示，1995年時，合作社自家品牌的營業(yè)額只占 總營業(yè)額的3％，現(xiàn)在則增長了兩倍，達到7％，預(yù)計將來還要提高到15％至20％。 （3）建立現(xiàn)代化的物流公司。 　　物流支持是超市連鎖店成功經(jīng)營的最重要的保證。平價合作社值得驕傲的是，合作社 比所有的競爭對手都先擁有自己的中央倉儲和分銷系統(tǒng)。 　　1998年，合作社完全控股中央倉儲和配送公司，并將其改組為“新加坡零售物流公 司”。通過啟動這一新倉儲管理系統(tǒng)，達到更好的庫存管理，細分不同的分店指令，使調(diào) 度能力大為增強，并使員工效率提高。 　　詹達斯介紹說，進入90年代以來，平價超市的新鮮食品銷售業(yè)務(wù)取得了突飛猛進的發(fā) 展，新鮮食品的銷售額成倍增長，估計未來新鮮食品的銷售每年將增加20％。他認為，商 家要在競爭日益激烈的環(huán)境中不斷求進，就需要在兩個方面取得突破。職總平價合作社嶄新的13000平方米的新鮮食品配送中心在2003年1月正式開業(yè)。這家冷凍配送機構(gòu)負責(zé)溫度敏感型的新鮮或冷凍食品向職總平價合作社、自由市場和Cheers商店的配送。建立、擁有和運作一個新鮮食品配送中心的舉動，職總平價合作社確實是開了超市業(yè)的先河。 （４）服務(wù)追求多元化 　　對于零售業(yè)而言，服務(wù)質(zhì)量的好壞關(guān)系到商店的信譽和形象。合作社在這方面抓得很 緊，它們有一套科學(xué)的管理員工的方法。 　　首先是對員工進行思想教育，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)的精神。合作社提出的口號是：職總 平價商店，最佳的購物天堂，也是最佳的工作崗位。在合作社，共有4000多名員工，其中 有約30％的職員服務(wù)了至少15年，對企業(yè)可說是衷心耿耿，構(gòu)成了獨特的企業(yè)文化和巨大 的人文優(yōu)勢。 　　詹達斯認為，“平價超市最讓人滿意之處就是它所肩負的社會責(zé)任。因為它的最終受 惠者是新加坡全體人民。我相信大家不是為了薪酬而努力，而是為了實現(xiàn)為新加坡人民服 務(wù)的共同信念而奮斗。” 　　其次，管理靠技術(shù)和制度，而不是人為因素。例如，為進一步加強合作社承諾的質(zhì) 量，他們在1999年就開始申請ISO9002質(zhì)量認證。到2001年9月，所有的連鎖店都得到了證書。這標志著合作社在管理上消除了質(zhì)量的差別，并達到國際標準。 　　第三是加強培訓(xùn)。員工的素質(zhì)決定了向顧客提供服務(wù)的質(zhì)量。公司制定完善的服務(wù)質(zhì) 量標準，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)使所有的員工都達到統(tǒng)一標準。合作社正是通過人的發(fā)展，促進 了企業(yè)的發(fā)展。 　　在新經(jīng)濟環(huán)境里，追求高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)成為贏得市場競爭的必要手段。如何讓 顧客滿意呢？零售業(yè)發(fā)展也要依賴多元化的經(jīng)營方式和手段，為顧客提供最新式的服務(wù)。 合作社在這方面作了不少有益的嘗試。 　　嘗試一：專門成立信用卡有限公司，推出職總聯(lián)卡。職總聯(lián)卡不僅是一張會員卡，在 合作社購物時可享受打折優(yōu)惠，甚至買動物園門票也打折；它同時還是一張信用卡，可以 用來付款，還能在ATM自動取款機上提款。此外，它還是一張通用的圖書館借書卡。正因 為有如此廣泛的用途，新加坡人幾乎人手一卡。 　　合作社聯(lián)同其它600家商店開展了“宏惠積分”忠誠計劃，當消費者持卡到這些商店 購物時，便可獲得分數(shù)，在累積一定的積分后，就可以換取一系列實用的禮品、服務(wù)或禮 券，非常實惠。 　　嘗試二：為殘疾人服務(wù)，體現(xiàn)人民商店的本性。職總與科技公司及新加坡視障人士協(xié) 會合作，制作了一個電話語音服務(wù)系統(tǒng)。視障人士可以通過這個系統(tǒng)轉(zhuǎn)接電話和查聽資 訊，資訊包括職總平價合作社促銷商品介紹、視障人士俱樂部與圖書館活動安排以及新聞 等，24小時開放。使用者只要對電話說出要找的人名或所查找的資訊種類，系統(tǒng)就會立即 接通電話。語音系統(tǒng)提供了職總平價合作社促銷商品，包括衛(wèi)生用品、食物與飲料、水果 與蔬菜以及其它貨物4個部分。視障人士只要用英文說出分類名稱，系統(tǒng)就會自動讀出商 品的品牌及價格。 　　 　　嘗試三：創(chuàng)立超市銀行。 　　與新加坡最大的銀行開展合作，在合作社超市設(shè)立銀行服務(wù)站，目前已有6個。服務(wù) 站內(nèi)有專門的工作人員，協(xié)助顧客使用各項服務(wù)，并設(shè)有自動提款機、現(xiàn)金存款機、存折 記錄打印服務(wù)以及銀行電話服務(wù)等。合作社將力爭在每個超市都設(shè)置自動提款機，僅此一 項投資就將超過360萬新元。 　　此外，新加坡還計劃推出在歐美普遍流行的“購物提款”服務(wù)，職總平價合作社正積 極做這方面的準備。相信這一新的便民服務(wù)方式會引起市民們的廣泛興趣。