（作者：約翰-羅夫斯托克，聯(lián)商網(wǎng)編譯）－一個企業(yè)的擴張性增長總是一項挑戰(zhàn)，但在經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下考慮擴張似乎是災(zāi)難的開始。然而，對于一個充滿自信的公司領(lǐng)導(dǎo)團隊而言，如特索羅石油公司管理層，擴張已經(jīng)成為他們的生存法則，而非例外情況——盡管華爾街有種種勸告。到今年5月份，特索羅公司結(jié)束了與全美最大的獨立煉油商華拉羅能源公司（Valero Energy Corp.）的一項并購協(xié)議，這樁大買賣使特索羅在《便利店新聞》公布的“北美50大便利店運營商”排行榜上竄升到41位，奠定了它在全美獨立石油公司行業(yè)的領(lǐng)先地位。
就在許多便利店和石油銷售公司忙于制訂戰(zhàn)略方針與大賣場一較高下時，總部設(shè)在圣安冬尼奧的特索羅石油公司（Tesoro）已經(jīng)為自己開辟出了一小塊令人艷羨的經(jīng)營空間。它成為第三家與阿肯色州本頓維爾市的零售巨頭沃爾瑪建立合作關(guān)系的新型便利店石油公司（另外兩家分別是墨菲石油公司和太陽石油公司）。
近年來特索羅一貫采取低姿態(tài)，但千萬不要把他們的沉默等同于缺乏激情。在過去5年中，這家公司已經(jīng)躋身于《便利店新聞》（Convenience Store News）推出的“北美便利店50強”榜單，并且排名還在不斷地靠前。
今年5月份，特索羅完成了與另一家總部設(shè)在圣安冬尼奧的華拉羅能源公司（Valero Energy Corp.）之間的買賣，并購后者旗下的加利福尼亞州金鷹精煉廠（Golden Eagle refinery），金鷹擁有每日16.8萬桶油的煉油能力和鄰近的70家“燈塔”（Beacon）便利店銷售網(wǎng)。這樁生意是在美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（the Federal Trade Commission，F(xiàn)TC）的促成下達(dá)成的，后者裁定華拉羅能源公司必須出售金鷹精煉廠，才能并購特拉馬-鉆石三葉草公司（Ultramar Diamond Shamrock Corp.）。但在例行的新聞發(fā)布會上，特索羅卻表示他們將出售一些資產(chǎn)以平衡公司資產(chǎn)負(fù)債表，不過特索羅目前不愿透露哪部分資產(chǎn)將被賣掉以及誰是潛在的買主。
無論原因是什么，這樁買賣與特索羅成為西岸石油市場行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的計劃非常合拍！皬奈覀兤鸪跸蛄闶凼袌鲞M軍那天起，我們的目標(biāo)就是建立一個迎合高消費群體的核心便利店網(wǎng)絡(luò)，向顧客提優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和完善的服務(wù)，”特索羅公司高級零售副總裁理查德-帕里說。“基于石油公司的身份，我們有足夠的能力在自己經(jīng)營的便利店和沃爾瑪分店開設(shè)的Mirastar品牌加油站確定競爭力強的石油定價，并繼續(xù)支持日益增長的石油銷售網(wǎng)絡(luò)！
目前特索羅經(jīng)營著一個擁有260個分店的連鎖集團，其中108個銷售2Go品牌。特索羅的業(yè)務(wù)網(wǎng)還包括沿著西海岸線在沃爾瑪分店停車點開設(shè)的64家Mirastar加油站和一個擁有450家店的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。
成功并購了金鷹后，這家優(yōu)質(zhì)品牌精煉廠承擔(dān)了特索羅大約64%的燃油生產(chǎn)量，并且還有許多的增長空間。“我們從未像現(xiàn)在這樣重視品牌石油銷售市場，”帕里說。
“我們有足夠的資源和理想的內(nèi)部結(jié)構(gòu)來發(fā)展品牌貿(mào)易，現(xiàn)在我們已經(jīng)有了一個強大的零售營銷計劃和便利店模式來支持這個方案，”他補充說！拔覀兯鶕碛械牧闶厶撞徒M合（retail package）和營銷經(jīng)驗的完美結(jié)合，是那些想前進的本行業(yè)零售商夢寐以求的理想條件！
在接受《便利店新聞》采訪時，帕里和特索羅公司品牌產(chǎn)品銷售與發(fā)展副總裁邁克-扎哈吉科（Mike Zahajko），以及零售經(jīng)營副總裁約翰-拉姆塞（John Ramsey）一起討論了特索羅公司的歷史，長期規(guī)劃以及與沃爾瑪?shù)暮献鳡I銷策略，以下就是本次采訪的節(jié)要。
走向西部
特索羅的零售戰(zhàn)略始于1997年，當(dāng)時公司決定將精煉和營銷重心放在美國西部、夏威夷和阿拉斯加幾個地方。為了達(dá)成這個目標(biāo)，公司開發(fā)了“Treasure Burst”零售圖標(biāo)、“2Go”便利店品牌，并開始了收購煉油廠的步伐。
特索羅的第一個并購發(fā)生在1997年，他們與托斯克公司（Tosco Corp.）簽約，收購了后者旗下的一個容積為10萬桶石油的倉儲終站，3家便利店和在阿拉斯加的“Union 76”商標(biāo)使用權(quán)。一年后，特索羅又收購了夏威夷BHP公司（BHP Hawaii Inc.），其資產(chǎn)包括一家日煉油能力為9.5桶的精煉廠和32家便利店。
特索羅公司最大的并購案是在去年完成的，他們獲得了英國石油公司（BP plc）旗下的“Mandan, N.D.”和鹽湖城煉油廠（Salt Lake City refineries）以及一個擁有80家店鋪的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。短短一個月后，特索羅又與總部設(shè)在西雅圖的Gull工業(yè)公司達(dá)成協(xié)議，購買后者下屬的37家便利店和在華盛頓、俄勒岡以及愛達(dá)荷州的9家commercial cardlock工廠。
“目前我們在西海岸線有6家煉油廠，該區(qū)域也因此是公司拓展零售經(jīng)營的核心戰(zhàn)略市場，我們已經(jīng)開始組織自己的零售網(wǎng)絡(luò)以最大限度的發(fā)揮自己的煉油能力”，帕里說！澳壳疤厮髁_已經(jīng)建成了一個零售營銷基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，它可以幫助我們以符合運營成本控制的方式供給并經(jīng)營以上并購來的公司，滿足我們的顧客對便利、物有所值產(chǎn)品和完善的客戶服務(wù)的需要！
作為在西部擴張戰(zhàn)略的一部分，特索羅石油公司在華盛頓州奧博恩（Auburn, Wash.）設(shè)立了零售總部，在加利福尼亞州設(shè)立了附屬辦公室。
但真正幫助特索羅登上行業(yè)主角地位的還是它與零售業(yè)老大——阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪達(dá)成的合作協(xié)議。1997年，總部設(shè)在阿肯色州厄爾多拉多的墨菲石油公司和沃爾瑪達(dá)成了在美國東南部的合作關(guān)系，特索羅從中受到啟發(fā)，認(rèn)識到與沃爾瑪建立西部合作關(guān)系會是個大好商機。
帶著這個想法，特索羅與沃爾瑪開始了接觸，經(jīng)過數(shù)月的談判與交換富有建設(shè)性觀點階段后，雙方終于結(jié)成商業(yè)合作關(guān)系，特索羅得以在沃爾瑪西海岸線分店開設(shè)64個加油站點，并計劃在未來增開幾百家。
“從我們最初開始與沃爾瑪談判，到最后看到我們的計劃終于變成了現(xiàn)實，這個過程真的非常有回報性”，扎哈吉科說！皬囊婚_始積累的經(jīng)驗給我們創(chuàng)造了這個機會，得以拓展生意！
不過，帕里說這項合作還有一些限制條約。比如，沃爾瑪清楚的列出他們不希望在快餐、香煙和飲料之外的其它商品上與特索羅競爭。這實際上限制了特索羅在Mirastar加油站的售貨亭（kiosk）所經(jīng)營的商品單元（SKU）數(shù)量。
同特索羅（Tesoro）品牌一樣，Mirastar品牌也在持續(xù)發(fā)展中。現(xiàn)有的每個Mirastar站點設(shè)有4到8個加油泵，還有一個150平方英尺的售貨亭，出售一些主要的便利商品。特索羅公司現(xiàn)正在內(nèi)布拉斯加州和堪薩斯州試運營超過2000平方英尺的大型Mirastar便利店！按笠恍┑谋憷杲o顧客提供了購物的機會，并很有希望激發(fā)人們的沖動購物欲”，拉姆塞說。
利益的沖突？
特索羅似乎走出了一條理想的線路，他們很可能將Mirastar品牌植入所依托的知名零售商所占領(lǐng)的市場中。小的零售連鎖，甚至有些大的石油公司都已經(jīng)開始指責(zé)大型零售商（high-volume retailers）依靠花樣繁多的定價技巧削低石油的價格。
不過對于特索羅這樣的新手來，扎哈吉科說他們不會采取低于成本的價位招攬顧客。特索羅與沃爾瑪?shù)暮献麝P(guān)系與別人的做法不同，別的石油公司與知名零售商合作時，在合作的地區(qū)，也有自己經(jīng)營的店鋪。
“這是最基本的一點”，扎哈吉科說，“從戰(zhàn)略的眼光來看，我們已經(jīng)把Mirastar品牌與整個特索羅公司分離單獨開發(fā)，因為我們覺得這個兩個瞄準(zhǔn)不同消費群體的經(jīng)營實體！
特索羅采用的這種“市場細(xì)分戰(zhàn)略”（segmentation strategy）將光顧超大型加油店的顧客與便利店顧客區(qū)隔開來，因為“這是市場的兩個不同的消費群體，”扎哈吉科說。
在選址開每一家分店前，特索羅都謹(jǐn)慎的做出分析報告，以明確該地的核心顧客、銷售潛力和長期發(fā)展能力。這確保了每一個合作伙伴所開的特索羅加盟店與Mirastar站點之間只有健康的競爭關(guān)系。扎哈吉科承認(rèn)，公司很關(guān)心從依托的知名零售商那兒分流銷售這個問題。
“起初，所依托的知名零售商可能會覺得我們是他們的競爭對手，因為他們旁邊就是一家Mirastar品牌店，”扎哈吉科說！安贿^一旦等研究了市場，他們就會明白我們所針對的消費群體是什么，而且如果沒有Mirastar的話，一定會有別人在那個位置上來考慮搶他們的顧客，而非像我們這樣的供應(yīng)伙伴。這樣一來，他們就會對情況有了不同的看法！
扎哈吉科強調(diào)，與Mirastar品牌相關(guān)的營銷理念是針對沃爾瑪以及與產(chǎn)業(yè)巨人Home Depot共享客源的區(qū)域制訂的。比如說，在華盛頓州瑪里斯維爾，Mirastar站點都設(shè)在高速公路兩旁，但卻不會設(shè)在光顧日常便利店的顧客區(qū)域里。
“當(dāng)然，無論是光顧以上任何一種店鋪，特索羅都會是一個非常方便的選擇，”扎哈吉科說。
光顧瑪里斯維爾店鋪的顧客的說法似乎支持了這種策略！懊看蔚轿譅柆斮徫铮叶家竭@兒來加油，這成了一個慣例。但說實在的，我平時并不到這兒來加油，”一位顧客說。 “要是平時也來這兒加油就太遠(yuǎn)了！ 另一個補充道。
