16年，家樂(lè)福走過(guò)了兩個(gè)時(shí)代——施榮樂(lè)時(shí)代和羅國(guó)偉時(shí)代。兩個(gè)時(shí)代是家樂(lè)福從分權(quán)到集權(quán)的糾結(jié)過(guò)程。

　　16年，從大賣(mài)場(chǎng)的鼻祖、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的先鋒、本土化的贏家、一線市場(chǎng)的游刃有余到零供矛盾、離職門(mén)、食品安全、二三線市場(chǎng)的屢屢受挫，家樂(lè)福真正感受到了冰火兩重天。

　　一個(gè)曾高登中國(guó)零售神壇的外資巨頭為何會(huì)從“神壇”上跌落?成就了家樂(lè)福往日輝煌的本土化實(shí)踐或許是其今天身陷“泥沼”的根源所在。

　　施榮樂(lè)開(kāi)創(chuàng)了家樂(lè)福在中國(guó)的分權(quán)時(shí)代。在分權(quán)體制下，家樂(lè)福靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，迅速擴(kuò)張開(kāi)店，把同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后，但同時(shí)，家樂(lè)福也跳進(jìn)了違規(guī)開(kāi)店、商業(yè)賄賂的雷池，而零供矛盾的逐漸激化則讓家樂(lè)福大吃苦頭。

　　施榮樂(lè)時(shí)代

　　大賣(mài)場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷

　　做為大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，家樂(lè)福于1995年在中國(guó)開(kāi)出第一家門(mén)店。最佳的選址、科學(xué)的布局、精美的陳列、一站式購(gòu)齊理念下聚集的豐富商品、有效的營(yíng)銷(xiāo)手段等等，很快就征服了中國(guó)消費(fèi)者。

　　“快樂(lè)購(gòu)物家樂(lè)福”在這段時(shí)間給中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)了無(wú)數(shù)快樂(lè)，同時(shí)也讓同行產(chǎn)生敬畏，學(xué)習(xí)家樂(lè)福成為內(nèi)資企業(yè)的一項(xiàng)工作;引進(jìn)家樂(lè)福，一些地方政府甚至給出超國(guó)民待遇;白發(fā)蒼蒼的老太太不惜乘坐5公里班車(chē)到家樂(lè)福購(gòu)物……

　　家樂(lè)福成為在中國(guó)零售市場(chǎng)中最先實(shí)現(xiàn)贏利的洋超市，而且在2005年前一直是惟一贏利的外資零售企業(yè)。到了2008年，家樂(lè)福單店年銷(xiāo)售額已高達(dá)2.52億元。

　　即使在2009年家樂(lè)福全球業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅下滑之時(shí)，其中國(guó)業(yè)績(jī)也依舊穩(wěn)定。家樂(lè)福2009年的財(cái)報(bào)顯示，其全球凈利潤(rùn)相對(duì)于2008年同比降低了74％，但是在中國(guó)的業(yè)績(jī)僅僅微降1.4％。

　　截至2011年11月1日，家樂(lè)福在中國(guó)境內(nèi)的門(mén)店數(shù)達(dá)到196家，其銷(xiāo)售額則由2006年的248億元增長(zhǎng)為2010年底的420億元。

　　值得注意的是，其大部分贏利門(mén)店都集中在一線市場(chǎng)，這使家樂(lè)福在這片市場(chǎng)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

　　合資滲透本土化

　　家樂(lè)福能迅速融入中國(guó)零售市場(chǎng)，一方面是自身先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理理念發(fā)揮了作用，另一方面，通過(guò)“合資”，曲線進(jìn)入成為家樂(lè)福迅速本土化的殺手锏。

　　家樂(lè)福在中國(guó)的第一家門(mén)店——北京國(guó)展店就是由內(nèi)地公司創(chuàng)益佳商業(yè)有限公司開(kāi)設(shè)的，公司控股股東則是中外合資企業(yè)家創(chuàng)商業(yè)管理公司。后者雖為家樂(lè)福與一家內(nèi)地企業(yè)合資建立，實(shí)則完全由家樂(lè)�？刂�。

　　2002年，家樂(lè)福又與廣百合資設(shè)立家廣超市有限公司，陸續(xù)在穗開(kāi)設(shè)了5家大賣(mài)場(chǎng)，這使家樂(lè)福再一次跳開(kāi)當(dāng)時(shí)政策對(duì)外資零售企業(yè)不能獨(dú)資開(kāi)店的限制。在上海，家樂(lè)福與當(dāng)?shù)刈畲蟮某�市企業(yè)聯(lián)華合資，在上海做得風(fēng)聲水起……

　　明修棧道，暗度陳倉(cāng)，家樂(lè)福成功地避開(kāi)了政策壁壘，將自己的旗子插到了中國(guó)。同時(shí)由于合資的優(yōu)勢(shì)，家樂(lè)�？梢愿�容易掌握本土消費(fèi)規(guī)律，到2010年，隨著與河北保龍倉(cāng)的合資塵埃落定，家樂(lè)福通過(guò)股權(quán)合作，更快地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

　　2010年7月，家樂(lè)福與保龍倉(cāng)合資成立河北保龍倉(cāng)家樂(lè)福商業(yè)有限公司，雙方分別持股51%和49%，這是家樂(lè)福在中國(guó)的首筆收購(gòu)案。

　　此次合資，擁有強(qiáng)大本地化優(yōu)勢(shì)的保龍倉(cāng)可直接讓家樂(lè)福融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，輕易獲取市場(chǎng)份額，且通過(guò)合資，家樂(lè)福由區(qū)域采購(gòu)中心統(tǒng)一運(yùn)作將管理權(quán)掌控手中。但截至目前尚未發(fā)揮出預(yù)計(jì)效益。

　　違規(guī)開(kāi)店被整治

　　然而，家樂(lè)福也為自己的“聰明”付出過(guò)代價(jià)。在1992年中國(guó)零售業(yè)雖然已經(jīng)對(duì)外開(kāi)放試點(diǎn)，但當(dāng)時(shí)地域只限于北京、上海、天津、廣州、大連、青島等6個(gè)大城市以及深圳、廈門(mén)等5個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)。雖然這些城市對(duì)外資有所開(kāi)放，但審批依然十分嚴(yán)格，家樂(lè)福要想獲得快速的擴(kuò)張，幾乎不可能。于是，家樂(lè)福在一定程度上采取了諸如“繞道”、“假合資”、“借道地方政府”等打政策擦邊球的非常規(guī)手段。

　　到1999年底，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)零售業(yè)50強(qiáng)中名列第三，在全國(guó)連鎖企業(yè)中排名第二，僅次于上海聯(lián)華超市，2000年其銷(xiāo)售額更達(dá)到了80多億元。到2001年初，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)內(nèi)地不事聲張地開(kāi)了28家分店，截至2004年6月，家樂(lè)福在中國(guó)共開(kāi)設(shè)了48家店，是外資零售企業(yè)在中國(guó)開(kāi)店數(shù)量最多的，快速完成了在各大商業(yè)重鎮(zhèn)的戰(zhàn)略布局，卻從未向中國(guó)政府提出申請(qǐng)。

　　按照1999年公布的外商投資試點(diǎn)辦法，外資企業(yè)持股比例上限為65％，但家樂(lè)福將其“置之腦后”。對(duì)國(guó)家的合資規(guī)定，家樂(lè)福采用了假合資形式“曲線救國(guó)”，而其北京國(guó)展店就是這一形式的經(jīng)典案例。

　　家樂(lè)福擴(kuò)張的步子邁得過(guò)快，引起業(yè)界廣泛注意。2000年11月和2001年8月，國(guó)務(wù)院連發(fā)兩道禁令，對(duì)家樂(lè)�？焖贁U(kuò)張的做法緊急叫停。2002年，國(guó)務(wù)院勒令家樂(lè)福進(jìn)行全面整改，將其在華的27家店35%的股權(quán)出讓給中方企業(yè)。這使家樂(lè)福認(rèn)識(shí)到了“走鋼絲”的風(fēng)險(xiǎn)。

　　進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的鼻祖

　　家樂(lè)福的進(jìn)入，在給中國(guó)零售業(yè)帶來(lái)了革命性影響的同時(shí)，也把一些流毒性做法滲透進(jìn)行業(yè)的血液中，其中最著名的就是通道費(fèi)用。

　　隨著家樂(lè)福在中國(guó)零售市場(chǎng)中規(guī)模和影響力的迅速擴(kuò)大，擠進(jìn)家樂(lè)福占據(jù)一席之地曾是本土供應(yīng)商證明自身實(shí)力的事情，而家樂(lè)福卻從中看到了潛在的巨大利益，即向供應(yīng)商收取通道費(fèi)。

　　進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、新店開(kāi)業(yè)費(fèi)、老店改造費(fèi)、條碼費(fèi)、驗(yàn)秤費(fèi)、配送費(fèi)……多達(dá)30余個(gè)名目，供應(yīng)商只有通過(guò)繳納這些費(fèi)用，才可以獲得貨品的優(yōu)先權(quán)和上架權(quán)。

　　當(dāng)然，這些費(fèi)用的多少是根據(jù)雙方實(shí)力的強(qiáng)弱而變化的，像可口可樂(lè)這樣的大品牌，家樂(lè)�？刹皇掌滟M(fèi)用。但大部分中小品牌雖然利潤(rùn)不高，卻是家樂(lè)福盤(pán)剝的主力軍。

　　這種家樂(lè)福在歐洲并不存在的盈利方式，成為其在中國(guó)重要的盈利手段，也成為“家樂(lè)福模式”之一。

　　“學(xué)壞容易學(xué)好難”，家樂(lè)福的通道費(fèi)用模式讓剛剛起步的內(nèi)資連鎖超市看到了快速盈利的希望，于是在中國(guó)大行其道。

　　如今，中國(guó)的大型零售賣(mài)場(chǎng)，包括國(guó)美、蘇寧等都是采用這種模式。只不過(guò)，家樂(lè)福對(duì)毛利的要求最高，也就意味著，家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商的收費(fèi)是最多的。有知情人士透露，目前家樂(lè)福中國(guó)部分門(mén)店利潤(rùn)約50%來(lái)源于收取通道費(fèi)。這讓家樂(lè)福的供貨商苦不堪言，尤其是中小供貨商。

　　為此，上海商情發(fā)布的“供應(yīng)商滿(mǎn)意度調(diào)查”排行榜上，家樂(lè)福以收費(fèi)最多，名列各個(gè)賣(mài)場(chǎng)總體費(fèi)用指標(biāo)的榜首。

　　零供矛盾自食苦果

　　家樂(lè)福的強(qiáng)勢(shì)，讓一些中小品牌供應(yīng)商在其通道費(fèi)用面前只能忍氣吞聲，但一些大的品牌則開(kāi)始向家樂(lè)福叫板，這使家樂(lè)福和供貨商的關(guān)系一直矛盾尖銳。

　　早在2003年時(shí)，因?yàn)橥ǖ蕾M(fèi)問(wèn)題，洽洽、阿明、正林等11家知名炒貨品牌結(jié)成“聯(lián)盟”，通過(guò)上海炒貨行業(yè)協(xié)會(huì)要求家樂(lè)福減免收費(fèi)。因相關(guān)訴求未得到家樂(lè)福方面應(yīng)允，炒貨協(xié)會(huì)一度公開(kāi)宣布，協(xié)會(huì)成員的所有炒貨產(chǎn)品全部撤出家樂(lè)福。

　　由于零供問(wèn)題，家樂(lè)福還一度被推上被告席。2009年，青島的趙明華將家樂(lè)福告上法庭。原因是趙明華在家樂(lè)福每年的營(yíng)業(yè)額都在3000萬(wàn)至4000萬(wàn)元左右，但年利潤(rùn)竟然不到30萬(wàn)元。其中很大一部分利潤(rùn)讓家樂(lè)福以各種名目“割走”。

　　而2011年年初，康師傅、中糧、九三油脂的集體“抵制”使家樂(lè)福更加陷入被動(dòng)。1月5日，康師傅方便面在家樂(lè)福的所有門(mén)店中下架，原因是家樂(lè)福高達(dá)20余項(xiàng)費(fèi)用令其在家樂(lè)福體系中一直虧損;1月18日，家樂(lè)福因在年度采購(gòu)合同的相關(guān)條款中表現(xiàn)強(qiáng)硬，致使其與中糧集團(tuán)旗下的福臨門(mén)食用油品牌發(fā)生摩擦;同樣是在1月，九三油脂也因家樂(lè)福名目繁多的通道費(fèi)用停止了對(duì)其在哈爾濱地區(qū)門(mén)店的供貨。

　　除了令供應(yīng)商難以承受的通道費(fèi)用外，家樂(lè)福長(zhǎng)達(dá)50至60天的賬期也讓供應(yīng)商們叫苦不迭。據(jù)了解，此如長(zhǎng)的賬期讓其他大型零售企業(yè)都望塵莫及。而更讓中小品牌感到痛苦的是他們?cè)谫u(mài)場(chǎng)里對(duì)定價(jià)權(quán)的逐漸喪失，眾所周知，零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心就是對(duì)定價(jià)權(quán)的爭(zhēng)奪。

　　不少供應(yīng)商為此抱怨，表面上看價(jià)格是供應(yīng)商定的，但他們根本不敢過(guò)高定價(jià)，因?yàn)槿绻�賣(mài)不出去，根據(jù)家樂(lè)福的規(guī)定就得下架。而簽訂的合約里，必須要簽訂家樂(lè)福有權(quán)無(wú)條件退貨這一條款。

　　除此之外，有供貨商反映，他們還必須替家樂(lè)福承擔(dān)轉(zhuǎn)移危機(jī)所帶來(lái)的費(fèi)用。比如2008年和2009年，受金融危機(jī)影響，為了緊縮開(kāi)支，家樂(lè)福開(kāi)始裁員，裁員后的家樂(lè)福人手不夠，無(wú)人整理貨柜和導(dǎo)購(gòu)，供貨商們?yōu)榱素浧焚u(mài)得出去，只得自掏腰包請(qǐng)促銷(xiāo)員。

　　種種因素綜合起來(lái)使越來(lái)越多的供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，與家樂(lè)福合作最終只能賠本賺吆喝，致使一些供應(yīng)商不得不撤出家樂(lè)福。

　　而家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商種下的惡因之果，如今在二三線市場(chǎng)中開(kāi)了花。

　　自去年以來(lái)，家樂(lè)福在二三線市場(chǎng)中不斷傳出關(guān)店的消息。前不久，家樂(lè)福中國(guó)長(zhǎng)春春城店和紹興鏡湖店被曝出將關(guān)閉。而此前，家樂(lè)福已陸續(xù)關(guān)閉了大連新華綠洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店。如果再關(guān)閉這兩家門(mén)店，就意味著家樂(lè)福華東區(qū)、北區(qū)、華南區(qū)和中西區(qū)的中國(guó)四大區(qū)域?qū)⑷�部出現(xiàn)關(guān)店問(wèn)題。而這些被關(guān)閉的門(mén)店都集中在二三線城市。

　　家樂(lè)福在二三線市場(chǎng)的不斷失手與其不和諧的零供矛盾不無(wú)關(guān)系，因?yàn)樵诙�三市�?chǎng)中，具有更多區(qū)域優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商們不愿再為家樂(lè)福承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。有供應(yīng)商表示，“在一線市場(chǎng)中家樂(lè)福處于強(qiáng)勢(shì)區(qū)域，我們奈何不了它，但回到二三線市場(chǎng)就不一定了。”

　　物流配送成短板

　　自2002年以來(lái)，家樂(lè)福一直做著物流夢(mèng)，可至今仍未夢(mèng)想成真。

　　當(dāng)時(shí)，家樂(lè)福曾嘗試在中國(guó)施行集中采購(gòu)和配送，但整合一年多也沒(méi)成功。而隨著門(mén)店數(shù)量迅速增加，家樂(lè)福在采購(gòu)方面開(kāi)始收權(quán)，試圖向中央采購(gòu)制過(guò)渡，2002年家樂(lè)福曾從5個(gè)區(qū)的采購(gòu)部門(mén)手里遴選了56家供應(yīng)商，構(gòu)建家樂(lè)福中央采購(gòu)體系。但這一努力最終因物流商跟不上而宣告失敗。

　　家樂(lè)福的物流體系一直是由供貨商將貨品直接送達(dá)店面，這種方式雖然靈活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負(fù)擔(dān)。于是，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)開(kāi)始醞釀建立東北區(qū)、華東區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)五大區(qū)域性物流配送中心，按其設(shè)想，供應(yīng)商只要將貨物運(yùn)送至物流中心，各分店商品的配送就可統(tǒng)一由物流中心來(lái)實(shí)現(xiàn)。

　　2006年，家樂(lè)福的物流夢(mèng)繼續(xù)發(fā)酵，甚至業(yè)內(nèi)傳聞家樂(lè)福會(huì)將北方區(qū)物流中心落戶(hù)于沈陽(yáng)。但至今，家樂(lè)福在物流配送系統(tǒng)建設(shè)方面仍然滯后，而且其在中國(guó)內(nèi)地建立物流配送體系的聲音逐漸式微。

　　而對(duì)于家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，在中國(guó)的本土化無(wú)論玩到什么程度仍然會(huì)與本土企業(yè)存在差距。家樂(lè)福應(yīng)該看到，其自身國(guó)際零售集團(tuán)的強(qiáng)大實(shí)力以及對(duì)先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)的掌握，對(duì)供應(yīng)鏈的深度打造才恰恰可以展示自己的優(yōu)勢(shì)。然而至今從物流配送到整條供應(yīng)鏈，家樂(lè)福仍然存在短板。

　　施榮樂(lè)走了，羅國(guó)偉來(lái)了。羅國(guó)偉的到來(lái)迅速終結(jié)了家樂(lè)福的分權(quán)時(shí)代，但他的集權(quán)制也終究成了一把“雙刃劍”，人才的流失、食品安全的爆發(fā)，這把劍把自己砍得不輕。羅國(guó)偉不僅要給自己滅火，還得繼續(xù)為“老施”遺留的問(wèn)題救災(zāi)，比如零售矛盾、商業(yè)賄賂等等。而對(duì)其更大的考驗(yàn)是外資門(mén)店在華拓展已經(jīng)不能再像以前那樣“不守規(guī)矩”。

　　羅國(guó)偉時(shí)代

　　集權(quán)與分權(quán)的糾結(jié)

　　從1995年到2005年的10年間，家樂(lè)福在中國(guó)門(mén)店總數(shù)為60家，靈活高效的分權(quán)模式保證了家樂(lè)福在中國(guó)快速站穩(wěn)腳跟。

　　這段時(shí)間，家樂(lè)福在中國(guó)一直采用“單店作戰(zhàn)”模式，每家門(mén)店的采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、人事、財(cái)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，店長(zhǎng)具有很大的自主權(quán)，能夠快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。其弊端是門(mén)店權(quán)力過(guò)于集中，管理人員存在著較高的道德風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)、招商、工程等環(huán)節(jié)容易滋生腐敗。

　　放權(quán)模式最終變成了一把雙刃劍，當(dāng)中國(guó)零售業(yè)取消對(duì)外資的限制后，外資巨頭開(kāi)始在中國(guó)高速發(fā)展，此時(shí)，家樂(lè)福模式的弊病也顯露無(wú)疑。

　　由于權(quán)力膨脹，門(mén)店管理層與供應(yīng)商之間的灰色交易已經(jīng)是公開(kāi)現(xiàn)象。2006年8月，多名家樂(lè)福管理人員因受賄被捕；2007年年中，家樂(lè)福北京CCU(城市采購(gòu)中心)的1名生鮮采購(gòu)人員和北京7家門(mén)店肉課的課長(zhǎng)因涉嫌受賄被警方拘留。分權(quán)的擴(kuò)張模式已經(jīng)讓家樂(lè)�？偛渴�去了部分控制力。

　　2007年1月，家樂(lè)福中國(guó)前總裁施榮樂(lè)退休，在南美洲阿根廷家樂(lè)福工作的羅國(guó)偉被“空降”至中國(guó)擔(dān)任CEO。羅國(guó)偉到任后開(kāi)始著力收回門(mén)店權(quán)力、統(tǒng)一管理，在家樂(lè)福華東、華中、華南、華北4個(gè)大區(qū)下面設(shè)立以城市為單位的CCU，把門(mén)店原有的采購(gòu)、促銷(xiāo)、費(fèi)用談判權(quán)收到CCU，讓CCU負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)?a href=http://m.fzhengdeli.com.cn.cn/web/ibm.htm target=_blank class=hotwords>供應(yīng)鏈管理。

　　家樂(lè)福的集權(quán)改革取得了一定成果，但也引發(fā)了一些陣痛。部分被“削藩”的店長(zhǎng)選擇了離開(kāi)，一些未離開(kāi)的店長(zhǎng)的工作積極性開(kāi)始減弱。同時(shí)，多頭管理、決策遲緩等問(wèn)題制約著家樂(lè)福的發(fā)展。

　　這使家樂(lè)福處于兩難境地，分權(quán)勢(shì)必會(huì)加大采購(gòu)成本，更無(wú)法避免商業(yè)賄賂;集權(quán)則造成本土化程度不夠，無(wú)法對(duì)市場(chǎng)做出靈活反應(yīng)。而此后家樂(lè)福在選址方面的失誤、經(jīng)營(yíng)管理中的漏洞，都說(shuō)明其人才短缺的問(wèn)題。

　　安全事件形象大損

　　在家樂(lè)福表面繁榮，內(nèi)部積淤之外，一系列安全事件使家樂(lè)福內(nèi)力大傷，而且在這些安全事件中總是充斥著一些自相矛盾的味道。

　　家樂(lè)福一直重視對(duì)消費(fèi)者的維護(hù)，甚至將原來(lái)的“開(kāi)心購(gòu)物家樂(lè)福”改為現(xiàn)在的“家樂(lè)福 福到家”�？涩F(xiàn)在，一些顧客們拿到的并不是“福”，而是“小偷”的簽字表。

　　最近的一起事件是10月18日，在武漢光谷店，72歲的汪婆婆付款時(shí)因促銷(xiāo)品與收銀員發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)后，名字莫名上了“超市抓竊記錄”，為洗清白，汪婆婆不惜屈尊給超市人員下跪。雖然此后該店店長(zhǎng)3次向汪婆婆口頭道歉，但始終不肯依汪婆婆要求進(jìn)行書(shū)面道歉。

　　有意思的是，家樂(lè)福是外資企業(yè)中率先在中國(guó)高調(diào)建立食品安全追溯體系的企業(yè)，而且在上海和北京成立了先進(jìn)的食品安全監(jiān)測(cè)室。但這一套先進(jìn)技術(shù)和嚴(yán)格的管理終沒(méi)能阻止食品安全事件在家樂(lè)福門(mén)店中的爆發(fā)。

　　更令人不解的是，除問(wèn)題食品外，過(guò)期食品和被改換日期食品在家樂(lè)福食品安全事件中占了很大比例。

　　同時(shí)，家樂(lè)福在價(jià)格問(wèn)題上也是麻煩不斷。促銷(xiāo)品按正常商品價(jià)格出售，打扣商品提價(jià)后再打折。

　　無(wú)論是過(guò)期食品還是價(jià)格問(wèn)題，當(dāng)面對(duì)消費(fèi)者的質(zhì)問(wèn)時(shí)，家樂(lè)福相關(guān)負(fù)責(zé)人曾一度給出“賣(mài)場(chǎng)人手不足，商品不能及時(shí)下架”的解釋。而這樣的解釋顯然難以服眾。

　　這些民心向背的問(wèn)題甚至嚴(yán)重于供應(yīng)商的叫板，但至今家樂(lè)福似乎還沒(méi)有真正直面這些問(wèn)題，有專(zhuān)家預(yù)測(cè)，家樂(lè)福在中國(guó)的重組將避免不了，而要恢復(fù)消費(fèi)者對(duì)它的信心，家樂(lè)福要重塑誠(chéng)信的形象。

　　一個(gè)重視本土化、依靠本土化的國(guó)際零售巨頭，為何會(huì)由盛轉(zhuǎn)衰?理由或許只有一個(gè)，家樂(lè)福學(xué)到了本土化的術(shù)，卻丟棄了本土化的道。真正的本土化不是為了將商品賣(mài)給消費(fèi)者而不擇手段，更不是為了擠占利潤(rùn)去盤(pán)剝供應(yīng)商，而是商業(yè)精神中的誠(chéng)信。

　　尋找本土精神

　　家樂(lè)福未來(lái)在哪？

　　從分權(quán)到集權(quán)，從零供矛盾到食品安全，從一線市場(chǎng)的飽和到二三線市場(chǎng)的受挫，家樂(lè)福開(kāi)始顯現(xiàn)出頹勢(shì)。

　　2009年，在中國(guó)零售市場(chǎng)中，家樂(lè)福老大的位置先后被大潤(rùn)發(fā)和沃爾瑪反超。

　　2010年，家樂(lè)福在國(guó)際市場(chǎng)中傳來(lái)“關(guān)店潮”，比利時(shí)的21家門(mén)店和法國(guó)總部大樓先后被關(guān)閉，而且從意大利南部、日本、韓國(guó)、俄羅斯等市場(chǎng)中徹底退出。

　　在內(nèi)憂外患的境況下，家樂(lè)福把“寶”押在了中國(guó)市場(chǎng)。家樂(lè)福相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示，在未來(lái)4至5年內(nèi)，要將中國(guó)門(mén)店增加到300家。

　　然而要完成這一目標(biāo)，家樂(lè)福面臨的困難重重。

　　首先是無(wú)論在拿地還是開(kāi)店方面，家樂(lè)福都很難再享受到當(dāng)年進(jìn)入中國(guó)時(shí)的超國(guó)民待遇。據(jù)悉，現(xiàn)在家樂(lè)福拿地只能在非核心商圈，特別是在上海、北京，比如北京四環(huán)內(nèi)基本不可能再拿到地，因?yàn)槌杀緯?huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)經(jīng)營(yíng)預(yù)算。而在上海，同一個(gè)地方，家樂(lè)福和百聯(lián)同時(shí)看中，百聯(lián)會(huì)被優(yōu)先考慮，政策開(kāi)始傾向內(nèi)資。在這種情況下，如果再按照之前的運(yùn)營(yíng)模式則很難達(dá)到預(yù)期的盈利目標(biāo)。

　　同時(shí)，如今的家樂(lè)福已經(jīng)開(kāi)始面臨未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。令其最頭痛的無(wú)疑是續(xù)租問(wèn)題。中國(guó)現(xiàn)有門(mén)店中，99%都是租的，沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)等都在中國(guó)置地投資商業(yè)地產(chǎn)，但家樂(lè)福在這方面幾乎為零。家樂(lè)福1995年在中國(guó)簽下的第一批店，為20年合約，2015年到期，到時(shí)不得不面臨成本巨幅上漲的問(wèn)題。

　　更重要的是，家樂(lè)福的盈利模式如若不能創(chuàng)新，仍不在供應(yīng)鏈上下功夫，未來(lái)就可能被更多的本土企業(yè)超越。

　　隨著羅國(guó)偉將于明年4月調(diào)回總部出任集團(tuán)商品部總裁，家樂(lè)福的一切問(wèn)題以及未來(lái)的出路都將落到屆時(shí)的中國(guó)區(qū)新總裁Thierry Garnier的肩上，他將要面對(duì)的難題也是最為棘手的。

　　Carrefour，家樂(lè)福法語(yǔ)意為十字路口，進(jìn)入中國(guó)16年，家樂(lè)福在中國(guó)真正走到了十字路口。
　�。ㄖ腥A合作時(shí)報(bào)·超市周刊 記者 張友先 攝影/劉海燕）