尚泰零售集團(tuán)中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理 周猛

　　大家下午好!不知道我的演講講完以后會(huì)場(chǎng)是有人睡著還是醒著，希望大家還是醒著!

　　接到聯(lián)商網(wǎng)的邀請(qǐng)來做一個(gè)講座，也想了很久講什么呢，因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)過30多年的改革開放其實(shí)什么題目都講過，現(xiàn)在什么培訓(xùn)班也很多，上網(wǎng)也查到很多資料，其實(shí)講什么還蠻挑戰(zhàn)的。正巧這段時(shí)間發(fā)生了一件事情，可能是零售業(yè)比較熱議的事情，就是百思買作為全球最大的電子連鎖行業(yè)企業(yè)退出了中國(guó)，我覺得正巧在這個(gè)時(shí)候中國(guó)的現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展中介紹一些理論性或者其他的話題，我覺得不如在行業(yè)中做一些思考，反思我們企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中可能應(yīng)該關(guān)注和應(yīng)該在未來留意的問題。雖然百思買的退出讓我突然想起了可以做這個(gè)題目，當(dāng)然總體上只是一個(gè)提綱性的東西，在下面的論壇中大家也可以做一個(gè)探討，就算是拋磚引玉。

　　對(duì)百思買未來的評(píng)價(jià)

　　在四年前第一財(cái)經(jīng)采訪我對(duì)百思買未來做一個(gè)評(píng)價(jià)，我說中國(guó)家電業(yè)將仍然保持目前的競(jìng)爭(zhēng)格局，新國(guó)美與蘇寧并起將繼續(xù)充當(dāng)市場(chǎng)的雙強(qiáng)，百思買根本無法撼動(dòng)他們的地位，因?yàn)槊绹?guó)超前意識(shí)中隱含很多理想色彩。第二，就中短期而言百思買的挑戰(zhàn)是如何真正融合改造五星，中國(guó)家電本土模式超前的壓力，美國(guó)總部遙控與中國(guó)團(tuán)隊(duì)決策效率的矛盾，中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)如何打造等等。當(dāng)時(shí)我沒有想到百思買這么快退出市場(chǎng)，其實(shí)它面臨的競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)很大，面臨的困擾很多。我今天和大家交流的內(nèi)容主要是分兩大塊，一個(gè)看一看外資和本土企業(yè)的弱勢(shì)，或者說我們存在的問題。另外一個(gè)看看外資和本土企業(yè)相比較的優(yōu)勢(shì)在哪兒，然后我自己有非常簡(jiǎn)短的兩個(gè)結(jié)論。

　　外資企業(yè)的弱勢(shì) 對(duì)新市場(chǎng)存有誤區(qū)

　　第一個(gè)問題：簡(jiǎn)單化的新市場(chǎng)復(fù)制模式

　　第一，如果認(rèn)為本土的成功可以在新的市場(chǎng)去復(fù)制，但其實(shí)這種想法應(yīng)該說是比較簡(jiǎn)單化，因?yàn)檎嬲龥]有一個(gè)東西是可以完全復(fù)制，一定要去做一些改變，或者說做一些新的挑戰(zhàn)。第二個(gè)對(duì)戰(zhàn)勝新市場(chǎng)的盲目自信及對(duì)困難的預(yù)估不足。可以輕易顛覆市場(chǎng)規(guī)則，我們按品類出樣還是按產(chǎn)品出樣，按品類出樣、按品牌出樣，這是當(dāng)初有很大的爭(zhēng)議，還有定價(jià)模式，百思買進(jìn)來之后完全把美國(guó)的模式帶來了，顛覆已經(jīng)在市場(chǎng)上統(tǒng)治這么長(zhǎng)時(shí)間的規(guī)則，這是很難做的事情，也許它對(duì)消費(fèi)者來講是合理的。

　　第二，從外資企業(yè)來講總部總是對(duì)的，實(shí)際措施的團(tuán)隊(duì)在中國(guó)可能很多想法在剛進(jìn)入市場(chǎng)早期幾年，很難得到真正的理解或者是尊重。還有就是說意識(shí)到問題到行動(dòng)的改變需要太長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)楫?dāng)一個(gè)企業(yè)很大以后，它是一只很龐大的打響，當(dāng)它腳指頭某個(gè)部位反應(yīng)到大腦神經(jīng)的時(shí)候，這個(gè)過程確實(shí)太漫長(zhǎng)，甚至更嚴(yán)重的話，主管國(guó)際拓展的高管完全不知道。我做過三家外資企業(yè)，差不多程度不同都有這樣的問題。

　　第二個(gè)問題：盈利模式重新打造需要時(shí)間和耐心

　　外資企業(yè)起點(diǎn)高，但同樣問題就是說高昂的開辦成本，第二個(gè)是外派高管的人力成本。更嚴(yán)重的是，因?yàn)樗鼘?duì)市場(chǎng)的不熟悉花了很多冤枉錢，這種情況太多了，我估計(jì)本土的競(jìng)爭(zhēng)者看到他們花冤枉錢的時(shí)候偷著樂。

　　第三個(gè)大的問題：冗長(zhǎng)而低效的決策流程

　　相對(duì)來說市場(chǎng)開發(fā)的成敗，總部的很多部門高管是不存在KPI上的管理系統(tǒng)，這是一個(gè)很大的問題。還有一個(gè)，當(dāng)你意識(shí)到新市場(chǎng)以后如何進(jìn)行適應(yīng)能力和應(yīng)對(duì)能力，這是非常的重要，慣性對(duì)一個(gè)人來講是非常重要的，怎么樣改變你自己的習(xí)慣和慣性是很大的挑戰(zhàn)，你習(xí)慣那樣做事，你習(xí)慣六點(diǎn)鐘起床，讓你八點(diǎn)鐘起床就覺得難受，是一樣的。所以對(duì)新市場(chǎng)的了解，包括對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作模式的學(xué)習(xí)和吸收，包括你面對(duì)完全不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你怎么樣有新的東西，它不是美國(guó)、英國(guó)自己國(guó)家那一套，完全要有新的東西。我們不管是大賣場(chǎng)，超市甚至百貨，不同程度我們都面臨這樣的問題。形成新市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力面臨一個(gè)非常間距的挑戰(zhàn)，一個(gè)本土管理團(tuán)隊(duì)在當(dāng)?shù)毓芾碇�，因�(yàn)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)，中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的速度，高度空前的速度使得人才的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常的慘烈，要打造一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)找不到人，然后適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的商品，有效的引導(dǎo)策略。我們?cè)倩氐讲①?gòu)前蘇寧、國(guó)美的營(yíng)銷手段，我就覺得美國(guó)企業(yè)是永遠(yuǎn)做不了，你做不了怎么去競(jìng)爭(zhēng)，這是很大的問題。

　　本土民營(yíng)企業(yè)的兩大特點(diǎn)

　　雖然說外資企業(yè)是個(gè)非常大規(guī)模，國(guó)際化的企業(yè)，但是到了一個(gè)新的市場(chǎng)，其實(shí)你的團(tuán)隊(duì)本身要有一些創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，而我們往往是外資企業(yè)派出了一個(gè)團(tuán)隊(duì)更多是打工心態(tài)。打工心態(tài)和創(chuàng)業(yè)者心態(tài)存在一個(gè)非常大的問題，就是說創(chuàng)業(yè)者心態(tài)他的主人公意識(shí)會(huì)更強(qiáng)，打工心態(tài)的話很多東西未必說要做到創(chuàng)業(yè)者那么盡職盡責(zé)，所以說包括對(duì)真實(shí)情況的反應(yīng)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的承擔(dān)，以及要支付超常規(guī)的創(chuàng)業(yè)勞動(dòng)強(qiáng)度和超常規(guī)的創(chuàng)業(yè)壓力，這些都是外資企業(yè)面臨比較大的問題。大家看到老板很急，對(duì)著電話這樣，但是職業(yè)經(jīng)理人未必有同樣的感覺。這是我們看到外資企業(yè)存在的一些問題，倒過來講我們本土企業(yè)也存在一些局限性，這里要說明一下，這里主要是針對(duì)民營(yíng)企業(yè)一些特征，因?yàn)槲覍?duì)國(guó)有企業(yè)不太熟悉，所以主要是本土民營(yíng)企業(yè)這么一些特點(diǎn)。

　　第一個(gè)就是創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)在企業(yè)治理上存在的局限。創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)與企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展對(duì)人才素質(zhì)要求的沖突，第一代人任勞任怨都沒有問題，但是面臨集團(tuán)的擴(kuò)大和發(fā)展之后怎么樣提高他們的管理素質(zhì)，這就形成一個(gè)很大的問題。制度管理與老板管理的磨合也是一個(gè)問題，老板一方面意識(shí)到了問題，但是真正制度起來，革命革到自己頭上的時(shí)候，老板其實(shí)很痛苦，他不一定接受這樣的管束。然后擴(kuò)張中冒犯的法律風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)有個(gè)財(cái)富排行榜，就叫做殺豬榜。另外就是老板文化導(dǎo)致成也老百、敗也老板，可能由于老板的一言堂或者說過度的自信，一個(gè)企業(yè)通過十年周期，很快也因?yàn)檫@個(gè)問題結(jié)束了。還有導(dǎo)致第一代創(chuàng)業(yè)者太強(qiáng)勢(shì)了，交班問題，誰來接這個(gè)班，這是本土民營(yíng)企業(yè)治理上的問題。

　　第二個(gè)，區(qū)域性企業(yè)而不是一個(gè)全國(guó)性的企業(yè)。因?yàn)閰^(qū)域的局限性也導(dǎo)致擴(kuò)張的困難，首先人才解決不了，管理、監(jiān)控體系解決不了，低成本的人才戰(zhàn)略現(xiàn)在沒有維持下去，因?yàn)槿瞬懦杀径荚谔Ц撸�然后融資平臺(tái)和渠道有一定的局限性，當(dāng)然現(xiàn)在好的企業(yè)像金鷹，他們上市以后這個(gè)問題沒有了，但是大多數(shù)中型區(qū)域性零售企業(yè)還是面臨這個(gè)問題。而本土企業(yè)還有一個(gè)非常重要的，IT和供應(yīng)鏈的軟硬件投資不足，IT的過一天算一天，這也是一個(gè)很大的問題。還有企業(yè)決策中老板權(quán)威的副作用，我看董事長(zhǎng)開會(huì)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員基本上都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕說錯(cuò)一句話老板開罵，很難過。很大一個(gè)問題，哪怕老板很聰明，也想了很多好東西，但是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的時(shí)候?yàn)槭裁磮?zhí)行不好，因?yàn)榇蠹叶寂�，一旦搞錯(cuò)了因?yàn)槔习宓膹?qiáng)勢(shì)就把他開掉，或者降職。大家有很多創(chuàng)新的注意，但是在執(zhí)行的時(shí)候比較被動(dòng)。這是本土存在的局限性。

　　本土企業(yè)具有極強(qiáng)的生存力

　　回過來看完比較令人壓抑的一面，我們也來看看令人高興的一面，我們看看本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，我認(rèn)為本土企業(yè)最最值得我們弘揚(yáng)的就是極強(qiáng)的企業(yè)生存力，這主要是體現(xiàn)在下面幾個(gè)畫面，一個(gè)是低成本的運(yùn)營(yíng)，還有一個(gè)是良好的地方關(guān)系，第三是有效地使用地方和政府資源的能力，我們現(xiàn)在大家都在談商業(yè)加商業(yè)房地產(chǎn)的模式，我覺得外資企業(yè)做的很難，因?yàn)槟玫乜隙�拿不過當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，大家知道中國(guó)的土地獲取，這個(gè)土地充滿很多說不清道不明的東西，你對(duì)地方政府的支持，對(duì)地方城市規(guī)劃的配合，包括和政府官員之間建立的個(gè)人信任等等，對(duì)你低成本獲取土地總是至關(guān)重要的。我聽說包括萬科這樣國(guó)內(nèi)大的房地產(chǎn)企業(yè)都不拿一級(jí)土地開發(fā)，他拿的是二級(jí)土地開發(fā)，因?yàn)樗�覺得一級(jí)土地招投標(biāo)過程中它無法掌控，外資企業(yè)要么找個(gè)合資伙伴，要么也是做二級(jí)土地開發(fā)，真正直接拿地的非常少，除非有一些已經(jīng)非常有名的，比如說恒隆。外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理來不來講一點(diǎn)條件，出差住賓館，講標(biāo)準(zhǔn)，我們本土企業(yè)沒什么好講的，拎個(gè)包就走了，作為企業(yè)剛開始生存過程這個(gè)是非常合規(guī)的創(chuàng)業(yè)所必備的精神。當(dāng)然從打工者本身來講會(huì)覺得人性化程度低一些，但是對(duì)企業(yè)本身來講是非常重要的。

　　管理結(jié)構(gòu)扁平

　　老板直接面對(duì)中層，甚至有時(shí)候直接面對(duì)基層。第二個(gè)是“老板”就能定，如果看準(zhǔn)了那個(gè)土地，他不要什么論證，我是個(gè)文化人，但是這些年經(jīng)商下來，其實(shí)很多好的東西是知覺的，你說找一塊商業(yè)用地，你需要那么多可行性分析嗎，它的交通條件、周圍的商圈包括周邊的競(jìng)爭(zhēng)狀況，需要那么多可行性分析嗎，抓住這樣機(jī)會(huì)的時(shí)候，我覺得本土企業(yè)就非常強(qiáng)的，老板說上，如果他要這個(gè)項(xiàng)目，他一定集中全公司的力量。還有一點(diǎn)本土企業(yè)往往有特殊的盈利模式，它因?yàn)閺奈撮_始和生存就受到我們政府和銀行等等相對(duì)來講不是那么太公正的待遇，所以說它一開始為了生存就必須有多面生存渠道去考慮問題，它在獲取供應(yīng)商的資源，在地稅能力上，這里我不鼓勵(lì)它要去逃稅，以及以副業(yè)養(yǎng)主業(yè)，在極其惡劣的生存條件下我們的本土企業(yè)就能夠有這種方式生存，而且賺到錢，這個(gè)我覺得是非常難得的。以副業(yè)養(yǎng)主業(yè)也是有很多例子，有的老板就是用炒股的錢，可能不一定是應(yīng)該做，但是他用炒股賺來的錢把零售業(yè)繼續(xù)養(yǎng)下去。大家知道零售業(yè)真正賺錢的并不多，關(guān)鍵是看腰包有多少，扛住了，等別人垮了，你就變成老大老二了，扛不住，提前退出了市場(chǎng)，市場(chǎng)永遠(yuǎn)跟你告別。外資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在哪里，剛才說了一大堆外資企業(yè)的不足，最突出當(dāng)然是它的專業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)能力起點(diǎn)比較高，這當(dāng)中有人才優(yōu)勢(shì)，有國(guó)際優(yōu)勢(shì)的管理經(jīng)驗(yàn)，還有總部的支持。

　　另外一個(gè)外資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是資金優(yōu)勢(shì)，一般來講它進(jìn)中國(guó)肯定在國(guó)外已經(jīng)是成功企業(yè)，否則它不敢進(jìn)。外資企業(yè)進(jìn)來基本上都是規(guī)模性企業(yè)，它能著眼中長(zhǎng)期目標(biāo)，就是短期的話不用那么急功近利做一些沒有必要的事情。第二個(gè)是它的品牌優(yōu)勢(shì)，它和國(guó)際供應(yīng)商的合作，包括地方政府在招商引資上可以作為一個(gè)比較優(yōu)先考慮的對(duì)象。公司治理較為規(guī)范，財(cái)務(wù)人事比較獨(dú)立，內(nèi)控機(jī)制比較健全，當(dāng)然法律風(fēng)險(xiǎn)外資企業(yè)比較小，哪一天老板坐進(jìn)去了，這種可能性比較小。還有外資企業(yè)一般都會(huì)有比較好的先進(jìn)IT技術(shù)，配送系統(tǒng)、電子商務(wù)這些，肯定是外資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

　　不要自己把自己搞垮 而不是人家把你搞垮

　　其實(shí)我們回到里面任何一個(gè)話題深化一下都可以做很多探討，我覺得像這樣的話題對(duì)未來企業(yè)的發(fā)展或者無論是對(duì)人力資源發(fā)展來講非常有價(jià)值，針對(duì)某一個(gè)話題可以有深入的討論。簡(jiǎn)單一點(diǎn)，我們比較后的啟示，為了避免進(jìn)入大量復(fù)雜非常冗長(zhǎng)的討論，我的結(jié)論就是比較抽象性。第一個(gè)就是地球上沒有完美的企業(yè)，大家知道我們打工有一個(gè)心態(tài)，自己家的企業(yè)一般不太愿意買股票，但是外面人對(duì)你們家企業(yè)不怕，他會(huì)買很多股，所以往往這種現(xiàn)象，我們看到這個(gè)企業(yè)的時(shí)候問題會(huì)看得比較多一點(diǎn)，地球家是沒有完美的企業(yè)，自己家的股票還是可以買。認(rèn)清自身的弱勢(shì)是生存與發(fā)展的第一步，解決自身的問題是競(jìng)爭(zhēng)的基本條件，自己的問題都解決不了怎么和人家競(jìng)爭(zhēng)，要不輸給對(duì)手首先不要自己弄輸自己，這個(gè)很重要，回過來我感覺百思買和蘇寧的直接競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)并不多，主要的問題還是自己的模式。首先不要自己把自己搞垮，而不是人家把你搞垮。

　　通過簡(jiǎn)單的比較我們可以看外資與本土商業(yè)企業(yè)在很多點(diǎn)上可以互相成為對(duì)方的一面鏡子，而我今天沒有做總結(jié)，說哪些東西可以互相去學(xué)習(xí)，但是大家如果看一看我剛才列的這些東西，實(shí)際上我們的方法，我們解決問題的思路和方法就可以從對(duì)方身上去找。

　　我的講演就到這里，謝謝!
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